3月17日晚8點，至道教育以“如何成功地領導變革”為主題，組織了一堂線上課程，由福布斯商學院兩位教授講（一位是職業研究專業，另一位是組織管理專業）。老師的PPT題目是“引領變革：人們為什麼抗拒變革”。課程大綱包括：組織變革；執行變革四大步；宏觀影響因素和組織變革；組織變革的期待與現實；願景的重要性。原定一個小時的課程，因提問、答疑環節踴躍、活躍，到兩個小時才結束。現將聽講中要點及點滴思考簡記如下。
1.關於“組織變革”的內涵和外延。啥叫“組織變革”？“組織變革”是什麼？老師給出了兩句話。一個是內涵，“組織變革是指要求員工以不同方式工作（2001）”。另一個是外延，“組織變革包括：公司收購，裁員，擴張，新戰略，新基礎架構（2015）”。我們常常遇到的變革是“新基礎架構”，幾乎每年會有調整。總是大動，不合理，“治大國若烹小鮮”，但微調是必須的，“變是唯一不變的真理”。同時“新戰略”也是一種，雖然名義上戰略的提法不會大變，但其內涵會有差異，也是組織變革的範疇。“擴張”也不少，比如新產品線，比如跨地市設分支機構，比如投資設村鎮銀行。“收購、裁員”遇到的不多，但也未必沒有，比如參股農商行，比如受讓村鎮銀行股份的可能性，比如減人增效、提升人均產能、網均產能等隱形裁員措施。關於組織變革的內涵，是從員工體驗角度說的，即本質，表述為“要求員工以不同方式工作”，這就是說，是否是組織變革，衡量標準只有一個：員工的工作方式是否變了。
2.關於對變革的反應。有一組基於廣泛調查的經驗數據：60%保持現狀，20%抗拒變革，20%擁抱變革。這顯然符合人性。一般而言人都是不願改變的，有些甚至懼怕改變。從理念的因素、從利益的因素，不同的人會有差異，都會體現在對變革的態度上。變革，一是會衝擊思想認識，需要刷新理念，幾乎每個人都需要，二是會調整利益格局，必然是有人獲益，有人被動了奶酪，幾家歡喜幾家愁。我理解，這個622格局，應主要是基於利益因素的一個態度，理念因素的影子相對要淡一些。另外，這個622只是個大概、是就大多數情形而言，具體到每一個事件，可能又會有不同，需要具體情況具體分析。
3.關於變革的障礙。老師列舉了一些要素（2010）：缺乏信任；缺乏清晰的願景；認為變革不可行；經濟威脅；相對成本較高；害怕個人失敗；地位權力丟失；對價值觀和理想的威脅；對變革干擾的不滿。作為一名高管，我感覺“害怕個人失敗”是常遇到的，成功是包袱，因為已經很成功了，一旦失敗會毀掉一世英名。與之相聯繫，各種找背鍋俠，也幾乎是常態，人性的脆弱和醜惡也時有彰顯。再就是“地位權力丟失”，變革總要動奶酪，反對聲是一定會有的，各種冷抵抗、不配合、抓不實、推不動。要講格局、講境界，但能達到“無我、忘我”的人比較少，多數會討價還價、斤斤計較。所以在一定情形下，花錢買機制、買變革，是必要的。再就是“對變革干擾的不滿”，認為變革是瞎折騰，會干擾日常工作，事實上如操作不當，也確實會干擾、困擾。甚至會出現基礎工作越來越沒人管、拍馬屁抬轎子聽命文化盛行的惡劣情況，需警惕。
4.關於願景的重要性。老師在PPT上寫了三個關鍵詞：溝通、資源、支持。我理解：所謂溝通，是說在變革過程中要用願景去做溝通，努力使組織願景與個人願景相一致。所謂資源，是說願景是推動組織變革的一個資源源頭，可以從願景出發，找到一些行之有效的具體措施。所謂支持，是說願景在變革過程中是一個強大的心理支撐、情感支撐，人總是要肩承使命，人是要有一點精神的，有精神支柱，就可以走出黑暗，就不至於倒下。
5.關於領導力在變革環境中的重要性。老師PPT給出的要點是：第一，變革建模。第二，溝通清楚。第三，共同參與。第四，幫助他人和過去說再見。第五，創建相互支持的組織氛圍。我理解，領導是環境要素之一，也是環境的主要打造者。其中“幫助說再見”這一條，不易做到。需要懂心理學，尤其是要有同理心、共情意識，要有換位思考的習慣。最後一條“創建相互支持的組織氛圍”，易被忽視。就是要推牆、拆牆，拆除各種籬笆、山頭主義、各種形形色色的“鐵路警察各管一段”。變革深處是文化。是否重視文化、文化變革是否順利，可以說是影響變革質效的最重要因素。
6.關於執行變革的四步。
第一，重新設計（改變員工行為）。老師的講解圍繞三個問題：領導者如何改變員工的行為？公司可以使用哪些技術方法來實現變革？對於行為改變，您對獎勵、懲罰方法有何看法？基於心理學原理，習慣改變、行為改變可以有很多技術，比如教練技術，比如21天養成一個習慣、108天養成一個可以影響終身的核心競爭力的習慣。獎懲是重要的，即激勵約束機制，正強化、負強化，一摸就燙，火爐原則，要抓小抓早，防止破窗效應。領導者必須超越基於權力的履職，要有能力、魅力，要甘為人梯、善做教練。武大郎開店，是必須堅決打擊和摒棄的。
第二，培訓。老師引用了兩個觀點：一是“在將諸如變革之類的壓力事件引入組織之前，為個人提供培訓是一種積極主動的方法，可以幫助防止同事關係矛盾”（2001）。二是“培訓的管理決策，包括決定是否強制實施培訓的決策，可以作為變革和企業承諾變革的線索”（2010）。總之在變革過程中，抓培訓是重要一招。
第三，人員安排。老師強調：確保我們有“對的人”在“對的地方”做具體的工作（事情對，但還必須抓細、抓實、抓具體化）；通常很難確定組織內部是否實現了適當的人員調整（有這份清醒很難得、也很必要）；為了評估人員安排，我們需要聚焦的是可衡量的結果，而非依賴直覺（實事求是，拿結果說話）。
第四，強化新行為。老師PPT列出了兩問：有效地改變組織內已經建立的行為，可能嗎？要改變不可接受的行為，並確保這種改變持續永久，最好的策略是什麼？管理本身是藝術，不同的人會有不同策略、不同風格。但這問題一定是有解的。分享，或許是最有效的教授管理和學習管理的方法。
7.關於變革過程中經歷擔憂的六個階段。第一 ，信息。這是怎麼回事？什麼時候會發生？為什麼？第二，個人。變革將如何影響我和我的工作？我的工作量增加還是減少？我會受益嗎？第三，管理。這種變革將如何發生？誰來實施？何時開始？第四，結果。變革有什麼好處？情況會變得更好嗎？真的有區別嗎？總體影響是什麼？第五，協作。我還能做些什麼來幫助實現變革？我們怎樣才能有效和高效地實現這一目標？第六，提煉、聚焦。我們還能做出哪些改變，會讓整體情況變得很好？對這些心路歷程，老師有詳細剖析，仔細體會、揣摩，很有啟示意義。
8.關於變革曲線的七個情緒節點和三大支柱。七個節點：震驚、懷疑（否認）、挫敗（掙扎）、沮喪（絕望）、試探、合作（決定）、接受（共識）。三大支柱：坦誠溝通（通訊信息）；情感支持（情緒支撐）；指導幫助（方向與指引）。七個節點是員工心路歷程，是需求，三大支柱是管理者應提供的支持，即賦能。
9.關於科特的組織變革八階段理論。第一，建立危機感。第二，建立推動變革的廣泛聯盟。第三，制定好變革的願景。第四，動員組織進行變革。第五，制定短期完成的目標。第六，推動整個公司行動起來。第七，保持動力，不要懈怠。第八，覆盤固化新行為，融入到公司文化中來。這個理論顯然較為成熟，是一個可遵循的路子。核心點在於向員工推銷變革，讓員工認識到變革的好處，跟隨公司持續走下去。
10.延展學習：關於盧因的三階段變革過程模型。三個階段即：解凍、變革、再凍結。盧因是計劃變革理論的創始人。將變革看作是對組織平衡狀態的一種打破，即解凍。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革，但僅僅引入變革並不能確保它的持久，新的狀態需要加以再凍結。這樣才能使之保持一段相當長的時間。再凍結的目的，就是通過平衡驅動力和制約力兩種力量，使新的狀態穩定下來。
第一階段：解凍——創造變革的動力。組織必須清醒認識到新的現實，與過去決裂，承認舊的做事方式不再可接受。組織在與那些不再發揮作用並要設法打破的結構和管理行為分開之前，要接受一個新的未來願景將十分困難。機制1：必須確定地否定目前的行為或態度或者在一段時間內不再強化或肯定；機制2：這種否定必須建立足夠的、能產生變革的迫切感；機制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對失敗恐懼感來創造心理上的安全感。
第二階段：變革——指明改變的方向，實施變革，使成員形成新的態度和行為。組織創造並擁有一種未來願景，並綜合考慮達成這一目標所需要的步驟。安排變革的一個首要步驟是將整個組織團結在一個凝聚人心的願景之下。這個願景不僅包括其使命、哲學和戰略目標的某種陳述，而且它旨在非常清晰地勾畫出組織理想地未來樣子。它被比喻為“組織夢-發揮想象力，鼓勵人們對可能地情況進行再思考”。機制1：對角色模型的認同。即學習一種新的觀點，或確立一種新的態度的 最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，並以這個人作為自己 形成新態度或新行為的榜樣；機制2：從客觀實際出發，對多種信息加以選擇，並在複雜的環境中篩選出 有關自己特殊問題的信息。
第三階段：再凍結——穩定變革。當新的態度，實踐與政策用於改變公司時，它們必須被“重新凍結”或固化。再凍結即把組織穩定在一個新的均衡狀態，目的是保證新的工作方式不會輕易改變，這是對支撐這一變革的新行為的強化。機制1：讓成員有機會來檢驗新的態度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對角色模型的認同可能很小，應當用鼓勵的辦法使之保持持久；機制2：讓成員有機會檢驗與他有重要關係的其他人是否接受和肯定新的態度。群體成員彼此強化新的態度和行為，個人的新態度和新行為可以保持更持久些。
盧因的組織變革模型奠定了組織變革理論研究的基礎，他的這一典型的三部分過程模型後來被許多組織變革學家繼承和發展。一般認為，組織變革有一個典型的過程模型，這個模型由3個部分構成：選取有缺陷的組織，讓它通過艱難的過渡階段，最終沉積於富足的理想狀態。
（2020.3.18）
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