3月18日晚七點半，德魯克學院直播趙華老師講的課程：新的必然趨勢，戰略視野及知識工作者管理。該課程90分鐘，是讀《21世紀的管理挑戰》一書的分享第二講（共四講）。課程分三個部分：經營之道是戰略賴以存在的基礎；重讀五種新的必然趨勢；我們所知道的知識工作者的生產率。現將聽講要點及自己點滴思考簡記如下。
1.關於五個新的必然趨勢。這本書是德魯克90歲時所寫，是一生智慧積澱，當然值得珍視。這五個新的必然趨勢是：第一，越來越低的人口出生率。會帶來用工荒、老齡化、少子化。預計發達國家退休年齡將提高到79歲。機器替代人將是大趨勢，知識工作者不易被替代。“傳統僱員”的概念會被顛覆，非全職員工（共享員工）、斜槓青年（一個人多份工作）、政府鼓勵在崗創業等將流行。第二，可支配收入分配的變化。誰有錢、誰可以支配錢，客戶認為什麼有價值、願意把錢花在什麼地方、願意為啥買單，都是值得思考的問題。第三，定義績效。價值創造才是績效。第四，全球性競爭。第五，經濟全球化和政治分裂的背道而馳。老師感慨：這最後一條實在是像極了今天的世界。德魯克老先生太有預見力了。
2.戰略是決策，是有關未來的現在的決策。戰略規劃不是預測。沒有任何人可以預測未來。但做決策，就必須對未來有所研判。戰略就是做決策，為了未來實現什麼、避免什麼，今天應當做什麼、不做什麼？相對於“做什麼”，更重要的是“不做什麼”。為了給客戶提供價值，應如何選擇，才能把有限資源投放在真正能產生結果的地方。選擇一個獨特的競爭地位，迫使公司在做什麼、不做什麼之間做出決定，這是戰略的本質。戰略就是投入今天的資源，實現明天的希望。做戰略，客觀上要求對未來相當瞭解，否則你就不知道去哪裡，當然更談不上如何去。五個新的必然趨勢，就是對未來一個洞察。做戰略的過程，就是一個幫助我們思考的過程。
3.關於戰略和經營之道（事業理論）。經營之道，是戰略賴以存在的基礎。每個組織都有自己的經營之道，即一套自己的假設，涉及組織的業務、組織的目標、規定目標的方法、組織的客戶、客戶的價值和客戶的需要。戰略將經營之道轉化為績效。它的目的是幫助組織在不可預知的環境中取得預期的成效。戰略有助於組織有目的地抓住一切有利機會。事業理論認為，目標必須從“我們的事業是什麼、我們的事業將是什麼、我們的事業應該是什麼”中得出（三個問題）。老師提到，這本書講的戰略，主要是戰略視野、戰略思維，而非戰略規劃。戰略是對經營之道的檢驗，如果沒有戰略，機會也就不成其為機會。戰略有助於組織有目的地抓住一切有利機會，如果看似機會的機會，不能提升組織的戰略目標機會，也就不是機會，只會使企業誤入歧途。德魯克在20年前寫作本書時就寫到，這本書所講的問題，不是今天的熱點問題，如領導力、創造力、競爭戰略、團隊協作和技術等，而是關鍵性的、決定性的、生死攸關的和明天肯定會成為熱點的問題。這份自信，至今讀來仍頗有味道。
4.知識工作者生產率及其決定因素。機器替代人，是趨勢，但知識工作者不易被替代，也是趨勢。退休，存在兩個不同方面的含義。提前退休的潮流，很可能會延續下去，但退休不是指停止工作，而是指不再從事全職工作和整年都在組織中任職。對知識工作者而言，退休具有了全新的含義。僱傭關係可能會越來越因人而異越來越靈活，所有知識工作者的生產率無論全職的還是兼職的，都將迅速提高，否則所有組織都將喪失競爭優勢。那麼，知識工作者如何提高生產率呢？老師列舉了決定知識工作者生產率的六個因素。第一，首要的一個問題：任務是什麼？這個問題看似明確，其實相當地不明確。老師舉了某理髮師中午自己買單應客戶吃火鍋飯局之約、之後又回家洗澡換衣服再去上班的案例。因火鍋有氣味，需要洗澡、換衣服。這位理髮師認為自己的任務是“給客戶帶來好的體驗”。但有人會認為他不回理髮店會耽誤一些服務客戶的時間。這就是選擇。對任務、使命的認知不同，做事的出手和結果就會不同，決定了一個人做啥事以及能做成啥樣子。對“任務是什麼”的認知，確實是影響生產率第一位的因素。第二，自我管理，擁有自主權。知識工作者的特點是自帶生產資料，如果自我管理不行的話，一定是沒有效率的。事實上，靠人盯人做管理，註定要失敗。必須從文化入手，引導自動自發，讓團隊目標與個人目標相一致，才是正路。第三，不斷創新。沒有創新，跟不上時代，就會被淘汰，當然談不上生產率。第四，持續學習，培養他人。自己要學習，不然是會落後的，還要不斷複製自己，借力，才會效率高。做大事者，以找替身為第一要招，就是要培養人、發現人。第五，質量與數量，成果與產出。要注意處理好這些關係。第六，資產VS 成本。是把知識工作者作為資產，還是作為成本，這一點至為關鍵。一方面是組織，在思想深處是重視，認為是資產，還是輕視，認為只是個成本，在體制機制上是放任自流，還是倒逼，從成本變資產。另一方面是知識工作者個體，是積極市場化，還是讓成果躺在書齋生塵土，也是極重要的差別。是甘坐冷板凳，做價值，還是浮躁、浮誇，沒有乾貨，當然也會大大不同。
5.關於績效定義的演變。過去：a.企業經營活動應均衡地代表各方利益。b.大企業的主要任務是代表體力勞動者的利益。c.企業的經營活動只代表股東的短期利益。未來：a.在短期結果與企業的長期繁榮和生存之間取得平衡。b.需要採取非財務的手段定義績效。c.能夠適合知識工作者的特點，需要價值上的回報。
6.關於全球化與戰略。德魯克預言到：在今後幾十年裡，保護主義浪潮十有八九將席捲全世界，在遭遇湍流時，我們的第一反應，就是築起一道防護牆，將外面的冷空氣擋在自家花園之外。今天正在發生的事實正是如此。德魯克繼續說到：但是，對於沒有達到世界標準的組織和企業，這種保護將不再具有保護作用，只會更多暴露他們的弱點。因此，戰略必須接受一個全新的基本原則，即：任何組織，必須從業內表表現以業內表現優異企業認定的標準來對自己進行評估（無論它在世界哪個地方）。
7.連接力是未來十分重要的能力。“連接”，這個詞我喜歡，與“鏈接、聯結”類似，但又有細微差異。德魯克說，日益需要形成由經濟個體組成的組織結構，今後的發展將以各種合作關係為基礎，而擁有全部所有權及命令和控制的方式已經過時了。老師講到，我們經常講整合資源能力，其實，連接力更應當被重視。我理解，連接與整合有點像，但又不同。如何做到連接？首先你要有價值，要做出自己的價值，無價值，則無連接（整合資源更多是基於權力，而不必基於價值，無權力，則無整合，所以在我看來，所謂整合資源的能力，大多為空，經不起輕輕一擊，做價值才是王道、才是硬道理）。在有價值基礎上，要實現連接，境界二字最重要。按老師的思路，我理解，核心要害在於：當你相對強、在中心位置時，要勇擔責任，當你相對弱、在邊緣位置時，要甘當配角。我覺得非常對。這樣連接力問題就成為一個企業家修養、修煉的問題。為什麼要連接？我理解，人是社會性動物，互聯網時代是個體崛起、個體為王的時代，人與人的連接、人與社會的連接關乎人性本質，關乎發展甚至關乎生死，確實是至關重要的。連接的邏輯是什麼？這是一個去中心化時代，但去中心，不是無中心，而是多中心。一個人可以有無數個連接，有時候你是中心，有時候你不是中心。如何做到“在中心，則責任在心，在邊緣，則謙卑在心”？我看關鍵在人。德不配位，一定是不行的。這就好比“知天命”，“進則兼濟天下、退則獨善其身”，“居廟堂之高則憂其民、處江湖之遠則憂其君”。那麼，影響連接力的因素是什麼？我想主要有這樣幾點：第一，總想當老大、老子天下第一的思想。這可能是人性的通病，也可能是中國文化一個特質，說不好，但顯然是個事實。一山不容二虎，文無第一武無第二，文人相輕，寧為雞頭不做鳳尾，不想當將軍的士兵不是好士兵，都體現了這個意思。應提倡做綠葉、做配角、做螺絲釘、甘於被整合、平凡的人做好平凡的事一樣擁有偉大的品質。第二，只想撈好處、不想擔責任的思想。大企業應擔當大責任，這樣在可以把中心的位置做實了。只想著欺壓、盤剝、壓榨，那就沒有跟隨者。第三，獨善其身、老死不相往來的思想。這樣也不行。地球是一個村，世界是普遍聯繫的，世外桃源不存在，必須開放，閉關必趨於自殺。不想連接、不會連接當然是毛病，需要改進。
8.對知識工作者如何管理是一個“梗”。老師注意到一個現象：在疫情期間或後疫情時期，好多企業都在做組織架構調整或重構，這本質上是一種利益格局調整。在知識工作者漸成常態的情況下，為何要這樣做？顯然需要由來已久，而疫情是個機會。對知識分子如何管，歷來是個難題，文人相輕，外行領導內行，搞原子彈的不如賣茶葉蛋的，或者秀才遇見兵、有理說不清，有各種我們耳熟能詳的情形。人盯人，管過程，強調打卡、簽到，卡工時，用工業經濟時代思維管知識工作者，也是常見的錯誤。知識工作者如何管自己，如何使組織目標與個人目標相一致，也是難題。總之是一個“梗”。這個“梗”值得持續關注之。
（2020.3.19）
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