很多情況下，企業在提拔員工的時候，都會陷入" 優秀人才"的思維誤區，覺得被提拔的對象，似乎什麼都要優秀。實則，世界上本無完人，也就沒有什麼優秀人才的說法。作為企業領導，在提拔重用員工的時候，針對於選拔標準，總體的思想原則應該是 "最合適的人"。
作為公司領導，提拔重用員工，德才兼備既是首選標準，也是最基本的要求，這一點是毋庸置疑的，也是企業的通識。
由於職業道德是比較通用性的東西，已經有很多人寫過了，本篇將不進行分析和論述。關於員工的"才能"，由於每一個企業的行業性質，品類，崗位特性不一樣，所以，對於員工的才能要求也是各不相同，企業需要根據自身的情況，進行才能的界定。
一、提拔重用員工，除德才兼備之外，員工的契合度為首選標準
領導在提拔重用員工之時，除過最基本的德與才之外，在"最適合的人"的總體思想原則指導下，還需要為組織選拔出契合度較高的員工。
與組織契合度高的員工，主要表現在"認同度"和"互補性"這2個方面：
1.認同度較高的員工
領導在選拔重用員工之前，需要考察員工對企業各方面的認同度，一個對企業沒有認同感的員工，即使能力再強，也是沒有歸屬感的，他是不會為企業盡心盡力負責的。
企業在提拔重員工後，被提拔重用的員工會無形中成為企業的榜樣性人物，組織成員會因為他的成功而去學習他。一旦將一個對企業沒有認同感的員工提拔重用以後，勢必會在思維意識和行為表現上影響整個組織成員，帶來的負面危害是不可估量的。
要想選拔出鍥合度較高的員工，需要從"工作"，"文化"，"領導"這3個維度去進行客觀的評判：
A.工作認同度
職場中，有些德才兼備的人，未必對自己當前所從事的工作喜歡，也許是出於地域，年齡，人脈，賺錢等因素的影響而迫不得已從事。
比如，我在零售行業時，有些人選擇做銷售，大多是因為在當地人脈資源比較廣，或者銷售比較賺錢才選擇從事的。他們並未多麼的喜歡銷售這份工作，甚至有的反感銷售。
對當前工作認同度較低的人，他們為何還要從事當前的工作呢？其實，這都是權宜之計。年齡小的，職業定位還比較模糊，處於摸索期；年齡比較大的，有些崗位比較輕鬆，將就著幹；在當地人脈廣的，因人脈而選擇職業；還有一些職位比較賺錢，也會吸引人去做。
綜合以上，這些對本職工作認同度比較低的人，如果單憑德才的標準來選拔，未必是最佳的選擇標準，一旦被選拔上來，放在重要的崗位，其心理穩定性和留存穩定性都比較差。這對企業來說，存在著較大的提拔重用風險。
B.文化認同度
企業文化又被稱為組織文化，在一個組織內，它主要由各項制度，價值觀，處事方式，信念，儀式，符號等表現出來。其中，各項制度和價值觀是組織文化核心中的核心，領導在選拔重用員工時，一定要去考察被提拔對象對組織文化中的這兩項認同度如何。
a.制度認同度
企業的各項制度，是企業內部的法律，代表著企業的管理思維和管理文化，需要全體員工來共同遵守和維護，某些員工在企業中雖然能力超群，但是性格高傲，不願過多的受企業的約束，對企業的各項管理制度很是無視。
針對於這樣的員工，企業的領導在提拔重用時，一定要慎之又慎，特別是對於需要帶團隊的管理崗位，如果提拔上來的人，無視各項制度，不能夠以身作則，必定會使其團隊成員受到影響，到時，損失的不僅僅是一個職位上的人，而是整個團隊的凝聚力與穩定性。
b.價值觀認同度
企業的價值觀作為企業的價值取向，它是企業為了達成自身的終極戰略目標所推崇的基本信念。如善惡的標準，企業的追求和願景等。
一個認同企業價值觀的員工，說明其認同企業的運行理念和運行目標，在思想觀念上，在行動的步調上，是與企業保持一致的。
如果被提拔的對象不認同企業的價值觀，就很難與其達成共識，也產生不了強大的凝聚力。這樣，企業的內耗勢必就會增加，不利於企業的向前發展。
C.領導認同度度
在領導認同度這一塊兒，主要指的是被提拔對象對企業的
領導體系和領導人的認同度。a.領導體系
每一個企業都會根據所在的行業性質，產品特徵，技術條件等，形成其特定的領導體系。
比如，有些企業是董事會負責制，有些企業是委員會負責制，還有些企業是權力集中制（集一人之身）。
b.領導人
領導人主要指的是被提拔對象的直屬領導，縱觀職場，有些員工雖然職業素養高，工作能力比較強，但是未必對直屬領導的管理理念認同。
如果領導將對自己不認同的人提拔重用以後，勢必會在管理決策和執行工作中給自己帶來巨大的阻礙，這種阻礙並不是被提拔對象客觀合理的行為，而是一種理念上的衝突。
綜合領導體系和領導人，如果領導將不認同企業領導體系和領導人的員工提拔上來，並進行重用，勢必會對企業的各項管理帶來很大的影響。
2.與領導互補的員工
領導在提拔重用員工之時，在契合度的選擇上，還需要選拔那些與領導各方面互補的員工，只有這樣，提拔重用的效果才能夠凸顯出來。
領導與下屬在工作的過程中，表面上看，是上下級的關係，由上級指派任務給下屬，其實質是，雙方屬於合夥人的關係。決策性工作，有些是上級獨自決策，有些是通過下屬的建議，由上級最終拍板；執行性工作，主要由下級來承擔具體的實施工作，領導主要負責進行計劃，組織，監督，協調與指導工作。無論是決策性工作，還是執行性工作，都需要上下級的完美配合才能夠達成任務目標。
被提拔重用員工，在與領導互補這一塊兒，主要從性格，能力，思維和學識這4個方面來進行判斷與選擇。
A.性格互補
- 對於慢熱型的領導，需要配備雷厲風行型的下屬，否則，工作的推進效率將會很緩慢。
- 對於雷厲風行的領導，需要配備雷厲風行的下屬，否則，將會導致下屬無法跟上領導的工作節奏而被淘汰。
- 對於急躁型的領導，需要配備理智型的下屬，否則，不易使執行過程中的問題得以發現和解決。
- 對於理智型的領導，需要配備感性的下屬，否則，會導致工作過於死板教條，無法實現創新。
B.能力互補
有遠見的企業領導在提拔重用員工時，一般會選擇與自己能力能形成互補的員工，以便來補己之短版。
比如，領導是管理出身，對技術不瞭解，要想正確的做出技術性方面的決策，就需要有一個技術型人才來輔助。
C.思維互補
思維互補可以說是一種"智力互補"，企業的領導在提拔和重用員工時，一定要對其思維進行考察，看員工是否在平時的工作中具備補充自己思維缺陷的能力。
如果員工的思維能夠補充領導思維上的不足，這對後續領導的戰略部署和決策有著重大的優化作用。
D.學識互補
領導也不是萬能的，學識也不一定比下屬的就高，有格局，有遠見的領導，在提拔和重用員工時，會選擇一些學歷比自己高，知識面比自己廣，經驗比自己豐富的員工。
提拔重用這樣的員工，不僅是對領導學識的互補，而且也是對高學識員工的一種有效利用，不至於使其白白地浪費掉。
【小結】：
選拔和重用鍥合度較高的員工，能夠使企業的核心層員工形成較強的向心力和凝聚力，有利於公司價值的體現和戰略目標的實現。
二、提拔重用員工，需要選擇"忠誠度"較高的員工
對於任何組織，"忠誠"永遠是一個永恆的主題，沒有忠誠，組織成員就沒有向前的自信心，沒有忠誠，領導就無法通過團隊實現既定的目標，沒有忠誠，企業就會分崩離析，不復存在。
忠誠絕不是員工忠於某一個人或者某一個領導，而是忠誠於自己的內心，忠誠於自己的職位，以及忠誠於自己所供職的企業。
1.忠誠於自己
忠誠於自己，就是員工個人對於自己的自信心，積極向上的樂觀心態，並且能夠認識清楚自己的優缺點，及時對自己做出評價和批評。
如果一個員工無法做到以上幾點，就說明對自己的忠誠度不夠，是無法勝任更高層級的工作的。
A.自我效能感
自我效能感其實質就是員工個人對自己的自信心，自我效能可分為效能期望和結果期望。
a.效能期望
效能期望，也稱"自我效能預期"。是指個體對自己能否成功地從事某一活動所作的推測和判斷。
b.結果期望
結果期望指的是人對自己某種行為會導致某一結果的推測。
領導為了測試員工的自我效能感，可以通過溝通，讓其發表對未來可能要從事的工作的看法和態度。如果對未來的工作充滿自信，並且能夠相信自己做出好的結果，這說明其自我效能感比較強烈，否則，自我效能感就比較低。
對於自我效能感較強的員工，在提拔重用以後，領導需要做出適時的引導，以防其自信心過度，變為自負；對於自我效能感較差的員工，可先培養其自信心，以觀察其是否能夠增強自身的效能感，如能，進行提拔，如不能，就不要提拔。
B.正向心境
忠誠於自己的人，一般都會有比較正向的心境，他們在遇到挫折時，能夠很好的調整自己的心態，使挫折所帶來的個人損害降到最低。
有正向心境的員工，他們無論是對待生活，還是工作，都比較積極，並且能夠敢於直面困難和挑戰，不怕由此帶來的不利後果。
如果企業能夠將正向心境比較強的員工提拔重用，必將能夠擔大責，勝大任，在其崗位上能夠創造出更大的價值。
C.自我評判
忠誠於自己，就要對自己好，對自己好，不是讓自己無視自己的錯誤，放縱自己，而是能夠直面自身的優缺點，進行自我評價和自我批評，使自身優秀的方面繼續發揚，不優秀的方面加以改進。
領導在提拔重用員工前，可以通過員工的自我評判來預測員工在將來崗位上的發展深度。
a.自我評價
企業領導在提拔重用員工之前，最好能夠讓員工進行一番自我評價，只有通過自我評價，才能發現一個人的優缺點和性格特徵。這對是否提拔重用會提供重要的依據。
b.自我批評
自我批評是對自身缺點的挖掘，也是自我教育的一種形式，領導要想提拔重用員工，通過自我批評能夠看到員工是否虔誠，是否對自己負責。若一個人對自己都不負責，還何談對別人，對工作負責呢？
2.忠誠於職位
企業員工忠誠於職位，是指員工對職位所表現出來的行為指向和心理歸屬,即員工對所從事職位的奉獻程度。
企業領導在提拔重用員工時，需要對員工忠誠於職位做出客觀的分析，看員工時主動忠誠於職位，還是被動忠誠於職位。
A.主動忠誠
員工主動忠誠於職位，主要是因為員工的個人職業生涯發展規劃與企業所提供的的職位目標是一致的，或者是企業主動幫助員工進行自我發展和自我實現所產生的積極結果。
如果是主動忠誠於職位，企業領導對員工的其他方面考核合格後，對於這樣的員工可以進行提拔重用，並根據員工的職業訴求，進行深層次的培養，以期能夠使企業目標和個人目標更好的結合起來，達到雙贏的狀態。
B.被動忠誠
員工被動忠誠於企業，主要是因為員工本身不願意長期留在企業，可能是由於企業所提供的薪資福利待遇比較高，上班比較較方便，或自己最親密的人在公司等，一旦這些制約條件消失以後，員工也就會迅速離職。
企業領導在提拔重用員工時，若發現員工是被動忠誠於職位，就需要重新選擇候選人，否則，會讓領導失望的！
3.忠誠於企業
員工忠誠於企業是有一定的先決條件的，只要企業能夠為員工提供養家餬口的錢，能夠提供滿足個人發展的職位，一般情況下，員工是沒有理由不忠誠於企業的。
忠誠於企業，並不是說企業不倒閉，員工就不能離開企業。現代管理中的忠誠度是指員工行為的忠誠和態度的忠誠。
針對於企業領導提拔重用員工的情況，需要從以下4個方面去對員工忠誠於企業做出考量：
A.員工是否將個人的發展與企業的發展相結合
在前面提到過，員工忠誠於職位，有主動忠誠和被動忠誠，忠誠於職位也是忠誠於企業的表現之一。
員工忠誠於企業，也同樣分為主動忠誠和被動忠誠，對於主動忠誠於企業的員工，他是能夠將個人的發展與企業的發展緊密的結合在一起的人，領導一定要作為重點提拔對象，對其進行考量。
B.敬業度高
自從進入21世紀以後，國內很多企業受歐美企業的影響較大，似乎談敬業度讓人覺得有些可笑，認為你太老土了，都什麼年代了，還談"敬業"這個詞。
實則不然，國內80%以上的企業發展水平並未達到歐美企業的發展水平，更多的還是處於半傳統化，半現代化的管理模式之下，在這種現狀之下，敬業度還是有必要談的。
當一個企業能夠給員工創造良好的環境，給其發展優勢的機會，企業員工就必須要有敬業度，企業領導在提拔重用員工的時候，必須要對敬業度做出考量。對於敬業度高的員工，要著重提拔，對於敬業度低的員工，需要慎重考慮或直接不用。
C.不損害企業的利益
作為企業的一員，應該要去儘自己的全力維護企業的利益，以實現和保護公司的利益為衡量自己職責的標準，全力以赴的為公司的利益服務，就是在為自己的利益服務。
企業領導在提拔重用員工的時候，需要通過觀察員工的言談和行為表現，來判斷員工是否有維護公司利益的意識和行為。若員工沒有維護公司利益的意識，或有意損害公司的利益，即使能力再強，不僅不能提拔重用，而且還不能讓其繼續留任公司。
【小結】：
領導提拔重員工，若想讓員工能夠持續穩定的為企業創造價值，就必須要對員工的忠誠度做出考量，對於忠誠度高的員工，可以提拔重用，對於忠誠度低的員工，需要慎用。
【結束語】：
提拔重用員工的基礎是德才兼備，在此基礎上，還需要考慮員工的契合度和忠誠度，鍥合度高的員工，能夠更適合未來的崗位，對增強企業核心崗位的向心力和凝聚力發揮著重要的作用。
忠誠度高的員工，不管是在個人的態度上，還是對於職位或企業，都表現出了較強的穩定性。這些能夠保證被提拔重用的員工持續穩定的在其崗位上創造價值。
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