最近這個問題：
“老師，請問公司應該要求做員工日誌嗎？為什麼我們公司下要求每天寫日誌，員工都很不情願，表示很反感，各種填寫不認真，每天還要催，很累啊！”
這個問題中的現象是非常值得我們來探討的，所以今天用文章來分享老胡的觀點，希望對讀者有所啟發。
01 上級出臺“有力手段”，是為了什麼？
先把對於下屬不積極接受管理要求的不快放到一邊，好好思考為什麼作為上級的你，會出臺這些“有力手段”呢？
你一定會振振有詞地說：“必須得管理啊，不然每天干了什麼都不知道。而且既然要求的工作，沒有不去好好執行的理由！”
的確，你說的沒錯，可是事實上他們就是沒有好好執行，你怎麼埋怨也沒用，必須面對現實。
老胡想說，當你認為這是自己可以去“管控”下屬的手段時，你就已經輸了！
必須提醒作為上級的你，注意以下三點：
A. 你要求的，和實際得到的結果，往往差距很大；
管理者往往陷入這樣的困境：
他們越想讓下屬做到一個要求，而下屬做不到時，就會不斷地抱怨“執行力”和“能力”、“態度”等問題，這種困境的原因在於“不正視現實”，實際情況中下屬沒有做到，抱怨有什麼用呢？
作為上級，如果不去想著與下屬“一起做成事”，不斷地設定要求，不斷地批評，而團隊士氣不斷下降，就像進入了一個螺旋下降通道，就會總是得到與自己預期差異很大的結果。
B. 你之所以下“手段“，多半是某些方面該做卻沒做到的結果；
很多管理者都喜歡問這樣一個問題：“有什麼工具/方法能夠有效？”
其實這是很愚蠢的問題，沒有任何一個工具/方法是能夠讓你一勞永逸的。
他們在提出這樣的問題時，其實是想“偷懶”，內心動機是想灑脫地讓隊伍按照自己的意願去走，卻不用太費力。
請問，哪有不費力就能帶出一個好團隊的呢？
失敗的管理者總是忽略許多應該做到的方面，例如目標的解釋、策略的共商、授權的過程輔導、績效面談等等，卻總是尋找“手段”，聽到某個標杆企業用的好，立刻拿來用，沒有效果再找新的。
方法總是無窮無盡的，但下屬卻被折騰的夠嗆。
任何一個工具/方法要用好，都要依賴使用者以及與之匹配的環境，否則別人用以成功的，很可能會加速你的失敗。
C. 員工不吭聲，但不代表他們接受，更不代表可以按你的意願執行；
雖然上下級之間有權力約束關係，但一定要明白，沒有一個人願意被別人上手段。
就拿日報來說，有幾個上級敢拍著胸脯說：“做好日報是為了下屬好！”？
實際上，老胡自己都堅持寫工作日總結很多年了，的確很有用，但絕大多數的管理者自己都不去用，只是要求下屬，更沒有讓其覺得有好處。
一個被認為沒有好處的事情，又搭工又費料，誰會願意做呢？即使沒有辦法拒絕而必須去執行，他們的心裡也會認為自己是屈服，自然不會動腦筋去做好。
02 為什麼員工討厭日報之類的工作？
管理學上有個不值得定律：
員工內心覺得對自己沒有意義、不值得去做的事情，他就不會有動力去思考和創新，不會盡力去做好它。即使完成了這樣的事，他也不會有成就感；如果沒有完成，失敗了，他也不會有愧疚感。
這不就是現在很多管理者頭痛的地方嗎？
不值得定律已經把下屬變得麻木、機械的原因說的很清楚了，難道還不知道做管理應該首先做什麼嗎？
某公司的男廁所外，幾個老銷售聚集在一起抽菸聊天，他們正在吐槽公司要求銷售每週填制和更新“銷售漏斗表”。
甲：這些領導就是沒事幹，閒的，做銷售的填什麼表，不如過跑幾個客戶！
乙：就是，他們都多久不跑業務了，就知道下指標，現在還搞那麼多表格，不是折騰人嗎？這個表格能幫我做業績嗎？
丙：我所有的客戶情況都在腦袋裡，很清楚的事情還要花時間寫出來，實在是很厭煩這樣的要求。這些領導只會看錶格，瞎填他們也不知道！
丁：那些新員工天天埋頭填表，一點業務都拿不來，有什麼用？估計我們經理自己都不會填這個表，公司要填，就直接壓給我們了。
… …
但凡做過銷售管理的都知道，在to B的行業中，銷售漏斗可以在進度管理、客戶關鍵點介入、銷售額預測等方面起到很大的作用。
但往往開始推行的時候，上級發下來一套模板和填寫說明，卻總是受到銷售人員很大的牴觸，甚至多數企業最後不了了之。
總的來說，員工之所以“討厭”上級的要求，主要有以下三個方面原因：
第一、不理解，不想用！
第二、不會用，懶得用！
第三、沒有用，幹嘛用？
從甲乙丙丁的談話中，可以看出，他們的上級在這三個“討厭”的原因上，並沒有投入功夫。
03 優秀的管理者，懂得對自己同樣用手段
你想要推動的事情，一定要讓對方理解，即使在以服從命令為天職的軍隊裡，士兵理解了上級的意圖，行動效果才有保障。
優秀的管理者，在施加任何一個手段前，都懂得首先要對自己“上手段”，而不是單方面的要求。
老胡歸納了三個方面的管理者自我要求：
◆ 第一個方面：宣貫而不是命令下達！
企業組織其實不是一個高約束性的環境，員工不接受時可以選擇離開，如果把“管理”理解為“不可違背的命令”，恐怕管理者要付出很大的代價。
拿每日報告來說，過去沒有做過，現在下要求就是一種改變習慣的過程，有意見和反抗都是正常的。
這個時候，管理者需要做的是“宣貫”，站在員工角度來告訴他們為什麼要做這個事？如何做好這件事？做好了，會有什麼好處？
例如，在一個15個人的部門裡，經理在推行日報前開會談了以下幾點：
1. 重視工作的結果定義，希望所有人每天都有結果，不要稀裡糊塗過掉一天；
2. 每天將每個人的工作結果傳遞給所有人看，誰在努力，誰在偷懶，一目瞭然；
3. 設立水果基金，誰完不成就得交幾塊錢，也可以在第二天上班時用表演1分鐘節目或者20個俯臥撐來替代；
4. 每日評選一位做得最好的員工進行表揚，如果沒有被評選過最優，在季度考評是不可能績效評優；
5. 告訴大家，日報不是形式，而是上班啟動時的計劃和一天的總結，必須帶有問題和建議，每天用10分鐘完成；
6. 經理自己也會每天做一份。
這個會議後，大家開始重視日報要求，雖然一開始難免還是有磕磕碰碰，但畢竟堅持下去了，而且越來越好。
甚至有員工感受到的好處是這樣形容的：以前每天做好多事，就覺得自己打雜，一天一天的好累。現在寫出來，每天看到自己有工作結果，線條感和成就感都強了很多，接下來應該把周計劃好好做做，日報才有條理。
看到了嗎？員工通過日報，自發感受到需要做周計劃，這就是成功了。
如果換個場景，經理開會嚴肅要求必須按照模板填寫，每天收，完不成罰錢，效果會好嗎？
即使都交上來了，內容也會大打折扣，因為大家會用“應付”的方式。
◆ 第二個方面：以身作則
上一個方面的第六點其實就是以身作則。
管理者即使很會煽動氛圍、很懂的引導員工，如果他自己無法做到言行一致，或者對員工的要求自己卻做不到，員工們都會看在眼裡，並且迅速“學習”。
一個分公司的總經理大會小會都強調一定要嚴格遵守財務制度，尤其是業務費用必須關注投入產出，嚴禁出現虛報假報的情況。
可是，他自己的某些報銷費用卻悄悄地在部分員工私下議論中，天下沒有不透風的牆。
如果不能以身作則，管理者的任何要求，都會成為笑柄。
◆ 第三個方面：你需要投入
管理者千萬不要認為，找到一個不錯的手段，就可以解放自己。
老胡告訴你，只要你坐在管理的位置上，你就無法得到解放，你必須關注自己的團隊，關注他們的表現和效能，關注他們是如何理解你的要求、是否重視、是否能帶來想要的結果？
哪有不操心的管理者呢？
老胡年輕的時候，其實也不是一個聽話的員工。
相比別的企業，華為更狠，它不是要求日報，而是要求我們在每次拜訪完客戶或者交流、會議後，都必須在Lotus Notes中填寫過程、機會和問題的發現等。
要知道，隊伍大了，總是有空子可以鑽的，再優秀的領導也難以時刻關注到每個人。
老胡一開始也沒認真填寫，也沒有動腦筋寫機會和問題，好幾次都沒事，心裡就覺得這就是個形式。
一次拜訪某運營商關鍵客戶回來，剛好閒得沒事，還自己頗為自得的把一些引導客戶的過程寫了上去，感覺此次拜訪對項目推進很有價值。
點擊提交後，就當自己寫著玩，也沒指望上級會看到，沒想到十多分鐘後，系統提示我的這份記錄有了批註，打開一看，居然是辦事處代表回覆了我，他通過我的字裡行間看到了風險，並提出了幾個關鍵問題，我當時都無法應答。
作為重要項目，公司立刻召開了會議，在這個會上，又一次原原本本把拜訪過程講述了一遍，所有參會人都提出了建議並熱烈探討，最終形成立即要採取的行動分配下去。
這個事情對老胡影響很深，原來領導真的會看的！
作為管理者，你必須要投入，否則就不要下要求。
拿日報來說，下屬提交上來，你真的看了嗎？問題在哪裡？優點在哪裡？
如果沒有反饋和介入，不認真的員工覺得可以一直糊弄下去，認真的員工逐漸也會喪失興趣，覺得毫無意義。
每一個管理者，都應該首先對自己下要求、下手段，否則就不要怪下屬總是討厭自己的管理要求！
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