3月21日，LV母公司、全球最大奢侈品集團LVMH聲明，將從中國訂購4000萬個口罩提供給法國衛生部門及39間法國公立醫院，第一批1000萬個口罩在未來幾天交付，訂單價值為500萬歐元（約3800萬元）其餘在四周內交付。
此前LVMH還宣佈將生產香水和化妝品工廠來生產洗手液。這家頂級奢侈品集團，在過去一年裡還曾給巴黎聖母院的重建捐贈了2億歐元。
然而，縱觀LVMH掌門人伯納德阿諾特的上位史，與如今公益為先的良好形象有所區別，伯納德屢屢發起敵意併購，達成收購後強拆資產變賣，甚至在達成併購之後，撕毀過與政府達成的保留工作崗位的約定，大肆裁員9000人之多，所到之處可謂血雨腥風。
初露鋒芒
伯納德•阿諾特的家鄉，位於法國北部的工業城市魯貝。他母親的家族，在當地經營一家小有名望的建築公司，伯納德自小在外祖父母的呵護下長大。優越的家境，法國人與生俱來的藝術細胞，和十分懂得享受生活的長輩與生活環境，讓伯納德自小經歷了藝術的薰陶。
年少的伯納德從巴黎綜合理工學院畢業後，曾短暫地在一家諮詢公司任職，但他不滿足於只能給別人提出建議，而無法親自做出決策來驗證自己的判斷，不久後就離開了這家諮詢公司 ，進入了自家的建築公司。他強勢的性格，追求對事情絕對決策權的傾向性，在此時已經初現端倪。
在進入家族企業不久之後，伯納德和父親對公司的發展方向很快出現了分歧。這家公司原先的主營業務是工業建築，但伯納德認為這一業務的利潤率太低，回款週期又太長，很容易出現不良資產，加之市場空間十分有限，並不是應該長久發展下去的業務。伯納德由此建議將公司旗下的工業建築業務全部處理掉，重點轉向開發個人房地產，主營公寓和度假別墅的建造與銷售。
這段意見相左的故事，在坊間有許多傳言。《環球經營人物》雜誌一篇報道中稱，伯納德的意見被父親否決之後，開始了遊說公司其他高管的路途。事情最終以伯納德的勝利告終，在公司高管的集體壓力之下，父親最終拍板將公司的工業建築業務和公共事務部門賣給了羅斯柴爾德家族旗下的法國公司吉耶裡。
這場業務重組，為家族企業帶來了高達400萬法郎的現金收入，公司組織架構被大幅簡化，員工自千人級別，裁減至百人不到，大幅縮減了整體的運營成本，極大地改善了公司的財務狀況，同時獲得了戰略轉型個人房地產和度假房產銷售業務的充足資金。
這場戰略轉向，獲得了超乎所有人預期的好成果，伯納德展現出了非同尋常的市場洞察力，與商業前瞻性，開始逐漸走向前臺。幾年後，年僅28歲的伯納德，從依然年輕的父親手中，接過了公司CEO的權杖，不久後又順利成為了公司的董事長。公司高管與伯納德的外祖母都對他展現出了極大的信任和支持，外祖母很快將名下全部股份轉讓給了年輕的伯納德。
這場發生於家族內部的權力更迭，如今已經很難找到更多的細節。和此後大量敵意併購的經典案例相比，伯納德與在家族企業中的上位過程，很少有人給予注意力。但那是他第一次展露出殺伐決斷、兵不血刃的鬥爭能力，那時初露鋒芒的伯納德，已經展現出與此後數年完全一致的充足自信、出色決斷力、標誌性的強硬手段，與大開大合的戰略佈局和調動能力。
而對家族企業的絕對控制權，和他所確立的充分令人信服的形象，成為他日後拿下Dior，構建奢侈品帝國的堅實地基。
迪奧情結
1981年，法國第一位社會黨領袖弗朗索瓦密特朗在法國大選中勝出，上位後迅速出臺了一系列帶有民粹主義傾向的經濟改革政策，在整個法國經濟史上寫下濃墨重彩的一筆。那波改革強調經濟計劃化，進行重度監管，首次創立富人稅，大肆擴大國有化，當時法國半數銀行收歸國有，歐萊雅也差點成為國有品牌。這一系列舉措，使得法國國內資本和商業保守派產生強烈不安。
大洋彼岸則全然是另一番光景。在日後用經濟騰飛締造 “美國夢”的羅納德·里根，同樣剛剛勝選。這位美國曆史上最偉大的總統之一，開始了以“三砍一穩”為核心的經濟復興計劃，大舉進行供給側改革，開始改變自大蕭條以來美國政府所奉行的凱恩斯主義，新自由主義隨之大行其道，掀起了歐洲企業家赴美淘金的熱潮。
沒有任何企業的商業命運，能夠脫離本國乃至全球政治經濟宏觀形勢的影響；也沒有任何個人，能夠真正的逆勢而為。伯納德和許多法國保守派企業家一樣，選擇了美國作為他的下一站。
但歐洲與美國在自然和文化條件上的差異，使得伯納德家族建築公司主打精品小戶型的房地產開發業務始終未能在美國打開市場，伯納德密切關注著祖國的動向，直至三年後，法國經濟政策開始轉向，監管開始逐漸對資本鬆綁，伯納德隨著法國資本初初開始迴流的浪潮，毫不猶豫地踏上了回家的路途。
雖然沒有在美國實現家族業務的大增長，但那三年對伯納德來說是寶貴的。他得以跳脫出固有環境，從另一個視角來審視自己的祖國，這對後來伯納德的一生都影響至深。
伯納德本人曾在接受採訪時提到一件趣事，講的是伯納德曾在美國與一位出租車司機閒聊，提及法國時，那位出租車司機玩笑著說：我不認識喬治·蓬皮杜（法國曆史上一位相當重要的總統），“但我知道克里斯汀·迪奧”。
藝術與品牌的力量，徹底在伯納德的心中紮根。
1984年，伯納德從美國返回了法國。他瞄準的第一個目標，就是迪奧。
幾乎就是在他歸國的同時，拉扎德銀行資深合夥人Antoine Bernheim給伯納德介紹了當時正在出售的法國紡織集團布薩克（Boussac）。資料顯示，當時布薩克賬上有高達36億法郎的鉅額債務，而且還有3萬名定期罷工的員工。同時，作為認購條件之一，法國政府要求接盤者必須至少安置一半以上的原職工。
這已經是相當苛刻的條件，但阿諾特卻展現出了相當的決心：他以家族資產為抵押，借貸出8000萬美元資金，隨即聯合拉扎德銀行，憑藉其給出的出資承諾，和兩個石油業投資人的支持，以個人出資1.5億法郎，共計4億法郎認購資金的條件，成功收購了布薩克。
這是一場經典的蛇吞象收購，布薩克的規模是阿諾特家族企業的一倍還多，而那時，與阿諾特競爭到最後的對手，就有他後來的囊中之物——LV集團。
此後的三年裡，阿諾特將全部精力都投入了對布薩克的資產重組和債務重整之中。他連續變賣集團資產，撕毀與政府保留1.6萬個工作崗位的約定，裁減了超過9000名之多的員工，阿諾特因此返還了法國政府為了扶持布薩克重整而投資的6000萬法郎。
這樣的作為，招來了輿論的非議，但伯納德絲毫不為所動。我們無法從常規的道德層面來評判商業行為的對錯與否，但毫無疑問，對於一個要賺錢的企業來說，這些舉措是有用的。
布薩克集團的債務，最終減縮到17億法郎，而總資產則來到50億法郎，資產負債率得到相當顯著的改善，股價也因此一路飆升，市值一度高達80億法郎。
伯納德將迪奧分拆出來，最終以買入時4倍的價格，將集團整體出售，獲得了不菲的現金收益。這位出現在鏡頭前永遠溫文爾雅的紳士，曾多次被評為最佳著裝男士的獲得者，可他的行事風格卻極其強硬，從不吝惜親手掀起一場又一場的血雨腥風。
入主迪奧（皮具和時裝業務線），讓阿諾特正式成為了奢侈品行業一顆冉冉升起的新星。但他的Dior情結，依然深刻影響著故事後來的走向。
拉卡米耶的引狼入室
阿諾特入主LVMH的故事，是被人津津樂道的。這家公司的前身，是法國三個享有赫赫威名的奢侈品巨頭——創辦於1743年香檳和葡萄酒巨頭酩悅、創辦於1765年的頂級烈酒和葡萄酒廠軒尼詩，以及創辦於1845年主做箱包的奢侈品牌路易威登。
1971年，酩悅與軒尼詩兩大酒廠合併，組成了酩悅軒尼詩集團(Moet Hennessy)。合併之後的酩悅軒尼詩和路易威登一樣，始終受到股權分散、家族持股比例不斷下降、控制權不穩的困擾。
1987年，在法國政府的撮合下，路易威登公司與酩悅軒尼詩集團走向合併，成立了LVMH集團。酩悅軒尼詩總裁阿蘭·舍瓦利耶出任集團總裁，路易威登總裁亨利·拉卡米耶出任集團戰略委員會主席，兩個創始家族合計持有新公司35%的股份和50%以上的投票權。
然而合併後的LVMH控制權過於分散，完全無法進行業務整合，兩方為了自己的利益不斷對抗、爭執，矛盾一度白熱化。為了爭奪話語權，拉卡米耶將私交不錯，剛剛將Dior收入囊中的阿諾特引入；而舍瓦利耶則引入英國啤酒製造商健力士，通過簽訂國際分銷協議，並互相持股，加強己方勢力。
那時的LVMH，旗下有著Dior的香水業務線，作為有著深刻Dior情結的阿諾特來說，這是他無法拒絕的誘惑。
據外媒報道，阿諾特曾經向拉卡米耶提出友好收購Dior香水業務，但遭到了毫不猶豫的正面拒絕，阿諾特隨即找到了跟他一樣被引入的英國分銷商健力士，成立了一家合資公司，準備聯手收購LVMH。
1987年10月，華爾街大崩盤，法國股市隨著美股應聲暴跌，LVMH股票斷崖式跳水，阿諾特准備已久的合資公司迅速出手，直至最終買進了LVMH集團43%的股票，成為該集團的第一大股東。這又是全球併購歷史中極其經典的一場戰役，阿諾特以主人之姿，站上了LVMH管理層的頂點。
隨之而來的劇情，可能很多讀者朋友們已經心中有數了。
手握絕對控制權，伯納德沒有任何心慈手軟，在入主第一天，就開啟了對LVMH內部管理層的大清洗。此前爭權奪利的舍瓦利耶和拉卡米耶雙雙被踢出公司，大批元老被無情放逐，伯納德親自擔任集團主席和CEO，並將自己的父親引入了集團董事會。
同時，業務線也開始了大刀闊斧的資產重組。酩悅軒尼詩，和不久後收購的法國第四大香檳製造商凱歌香檳（Veuve Clicquot）一同整合進酒水飲料部門；迪奧香水、紀梵希香水以及嬌蘭香水悉數歸入香水部門。原先在內部打成一團的LVMH，被整理得井井有條。
接下來30多年的時間中，LVMH在伯納德的統領下走到了全球奢侈品行業的王者地位，世界三大奢侈品集團陣營中，LVMH是唯一一家涵蓋奢侈品市場五大主要領域（葡萄酒和烈酒、時裝和皮具、香水和化妝品、腕錶和珠寶及高端零售）的奢侈品集團，旗下遍佈70家高檔品牌，其中迪奧和路易威登，是除愛馬仕、Gucci和香奈兒之外的全球五大頂級奢侈品牌的半壁江山。
而阿諾特操控LVMH，還分別對Gucci和愛馬仕進行過大動干戈的敵意併購。這些案例的故事，充電欄目日後會單獨寫出文章和大家分享。
初步統計，從將迪奧收編到手起至今的近40年時間中，伯納德一共展開了64場收購，涉及持股公司76家，這家公司正是在不斷吞併充足的過程中，變成了如今的龐然大物，堪稱奢侈品界令人聞風喪膽的“貪吃蛇”。
回顧所有案例，伯納德併購的時間點，具有十分顯著的特徵，非常善於在經濟蕭條時出售整合資產，在經濟低潮背景中完成一場又一場資本佈局。
巴菲特說別人恐懼時我貪婪，阿諾特連說都懶得說，只是40年如一日地用行動踐行了這個真理。很多人說他是穿著開司米衫的狼，但縱觀整個資本併購生涯，邦哥只想說一句：是個狠人。
不只是資本家，也是企業家
如果說併購能讓企業變大，同時使旗下品牌數量增多，但卻並不意味著企業因此能夠一定變強。很多專長於資本運作的人只會對資產進行騰挪，玩市值管理或估值遊戲，無法真正幫助企業提升內部價值，這是典型的資本家和經理人。
但阿諾特不是的。伯納德阿諾特這個名字所代表的，並不只有鐵血手腕，也代表著品牌的靈魂，與出色的藝術造詣。在奢侈品品牌的經營和打造上，他同樣給出了大師級的表現。
他雖然經常在併購後以鐵血手段清洗元老，甚至是享有盛名的設計師甚至創始人，但讓這些品牌重新煥發生機，重返巔峰的，恰恰就是他以強硬姿態推行下去的“新政”，或帶來的“新鮮血液”。
迪奧，LV，紀梵希，思琳等等品牌都在他手上重返巔峰。當年的伯納德，站在布薩克的廢墟之上，力排眾議請來了意大利設計師詹弗朗哥·費雷，只花了兩年就讓迪奧重新大放異彩。
他為死氣沉沉的紀梵希請來了“鬼才”約翰·加利安諾，賦予了紀梵希全新的靈氣與視覺；又為迪奧找來了亞歷山大·麥昆，將迪奧重新推上聲望的巔峰；為LV找到了紐約前衛設計師馬克·雅可布，讓LV重新煥發經典的光彩；為思琳請來了邁克·柯爾和菲比·菲洛，將思琳打造成女性時尚的標杆，從二三線一躍成為可以比肩香奈兒的奢侈品品牌。
伯納德吐露過自己成功的秘訣：“奢侈品品牌的樹立要比其他生意困難得多，它需要創造一種根本不存在的消費需求，塑造時尚奢侈品牌必須遵循一個公式：通過挖掘品牌歷史並用適當的設計師來詮釋它，從而定義出品牌身份。”
這種理念，貫穿到了伯納德對品牌的營銷運營和日常管理之中。他對設計師的創意給予相當程度的尊重，幾乎從不槍斃一條新的創意，也因此獲得了這些藝術家們同等的反饋。
和在公司股權層面所追求的絕對控制權不同，伯納德對企業的日常運營方面，相當不提倡集權主義。
以LVMH為例，在經歷了大清洗和翻天覆地的業務架構重整之後，LVMH的組織並沒有變得更加等級分明，而是變得更加靈活而有活力了。它內部所有單元品牌都是獨立經營，獨立管理，獨立制定品牌經營策略的。而正是伯納德本人，成為了這種多元化組織結構和獨立運營機制的最堅定捍衛者。
他以控股權保證了自己對於企業發展方向的掌控力，又以多元、鬆散的扁平結構，確保了品牌活力與創造力。從這個角度上來說，伯納德早已不僅僅是一個資本家和職業經理人，也已經成為一個相當成功的企業家。
寫在最後
2019年，LVMH公告以162億美元的價格將Tiffany收入囊中，70歲的伯納德登上世界首富的寶座。
LVMH這幾十年的捕獵就像是奢侈品行業的一個縮影，穿開司米衫的狼，在過去的一年裡，為巴黎聖母院的重建捐獻了2億歐元，在疫情中宣佈香水生產線改產洗手液等消毒用品，並免費提供給法國醫療機構；巨資在中國購買4000萬個口罩，捐贈給他的祖國。
伯納德阿諾特身上，充滿了爭議與故事。普世道德層面的是非，唯有留給世人與歷史評價，一個企業家終歸不能逃避他所要承擔的社會責任。用蜘蛛俠的話來說，就是能力越大，責任越大。
當真正災難來臨，他依然和他的祖國站在一起。
而作為一個聚焦創投與商業的媒體，我們更加期待於看到這位善於在大蕭條與經濟寒冬中出手的狼，在這場風雨欲來的全球經濟危機裡，是否已經在暗處蟄伏已久，盯上了另一個美味的獵物。
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