來源：高榕資本（ID:banyancapital）
新冠病毒進入全球大流行狀態，疫情依然肆虐。抗疫的“中國上半場”，通過武漢封城和全社會一級動員，以及全國性的醫療資源及時響應，中國疫情得到了有效的控制；然而隨著歐美成為疫情新中心，抗疫進入風險和挑戰加劇的“全球下半場”。
面對這場也許短時間內看不到終局的戰爭，以及對經濟系統巨大的中斷、傷害和不確定性，並隨之引發的整個社會範式的巨大改變，身處其中的創業者應該如何思考增長重啟？
高榕資本投資合夥人、前快手首席增長官劉新華，擁有超過22年高科技與互聯網領域經驗，參與過多款千萬級DAU和2款億級DAU的產品增長。（點擊回顧劉新華：互聯網下半場，如何破解產品的增長密碼？）近期，清華五道口全球創業領袖項目（點擊文末“閱讀原文”瞭解詳情）與高榕資本榕匯深度合作，邀請劉新華在《GELP在行動》線上公益講座上，與超過3000位觀眾分享了《特情下創業企業的增長重啟》。
劉新華指出，這場“世紀之劫”的確讓人感到痛苦，但站在進化論的角度反思，人類社會如同大自然，天生具備反脆弱能力，那些不能摧毀我們的終究會使我們更強大。對於創業者來說，無論當下的傷害如何，最正確的心態一定是從應激反應的衝擊波中清醒過來，探尋新常態下的反脆弱增長之道。
結合全球疫情最新演變，劉新華分析了中國創業企業可以抓住的增長契機，指出可以在戰疫後重構增長的價值網絡，併為創業者帶來疫情下的10大實戰增長建議。
（全文15469字，建議收藏後深度閱讀）
以下為劉新華的分享實錄精編：
過去一週（指3.9-3.13）特別驚心動魄，本來以為是“黑色星期一”，沒想到是“黑色一星期”，美股一週之內二次熔斷。自從3月初疫情開始在歐美蔓延開來，全球股市已經持續二週“ICU-蹦迪-ICU模式”，美股三大股指暴跌近30%，歐洲股指更是基本打了六折、接近腰斬。即便如此，全球資本市場動盪依然難言到底。可以說，突如其來的疫情暴露了海外很多經濟體和社會治理體系巨大的“脆弱性”。
反觀中國，雖然在疫情初期也遭受了巨大的系統挑戰，但很快找到了有效的應對之道。在應對疫情的過程中，也湧現出很多來自互聯網公司和創業者驅動的具有反脆弱性的社會治理和商業創新，這些新能力將在中國全面復工之時和全球疫情下半場帶來全新的機會。
大疫之後必有大變，大變之後也會孕育新的機會。高榕認為，疫情會給一些順勢的技術和商業創新帶來巨大的增長勢能，加速跨越信任和習慣的兩道檻。在常態下，想要邁過兩道檻的動能是——儘可能提供比傳統方案“好十倍（10X）”的用戶體驗。傳統面對面為主的工作、醫療、教育、生活和線下商業模式因疫情突然驟停，會加速那些不受物理約束、具有更高效率的產品和服務的擴散和滲透；其中體驗更優的產品和服務有可能讓用戶在漫長的居家和非接觸狀態中感知到新模式的高效和便利，加速新習慣形成，產生認知遷移和跨越，成為增長的新物種。
比如，在中國已經看到了危機下孕育的一些創新嘗試，例如在線辦公和協作、在線教育、基於到家場景的生鮮和藥品配送、遠程醫療等領域的創新。對於那些在疫情發生前就做好了在線化準備和數字化運營的公司，這場危機催化了用戶對於新生模式的認同和選擇，迎來了發展的“高光時刻”，例如釘釘、企業微信、跟誰學、叮咚買菜、平安好醫生等。
其次，此前基於4G帶動的長短視頻和直播普及，也使諸如快手、淘寶直播、B站、優愛騰等公司成為本次疫情下的贏家；疫情也會加速5G等“新基建”的部署，中國憑藉5G率先普及，又會為中國經濟贏得先機；5G互聯網中也孕育著新物種進化的方向。
另外，我還想要強調的一點是基於數字化和技術化的“中國治理模式”的機會。中國社會治理和服務新的範式，對於疫情後中國的經濟復甦、國力強盛、提升社會體系的風險免疫力影響深遠，是危機後的巨大反脆弱紅利。比如基於大數據和AI進行流行病學調查和全國範圍的聯防聯控；基於快速反應供應鏈的檢測試劑、口罩、防護服等醫療物資產能釋放；以及中國100多個城市對於健康碼在復工、社區管理和交通系統的運用。
中國因為人口眾多、幅員遼闊，如果用傳統人盯人模式來覆蓋，治理單元過多，很難有效管理，在疫情期間沿用這種模式更會雪上加霜。因此需要政府部門展開前所未有的跨部門合作，來決定社區隔離、分級診療和復工復產等議題的管理；但各部門又不能現場集會，只能與科技公司合作，用數據和AI賦能社會服務，同時採用遠程辦公進行社會治理。
可以說，危機就像催化劑，打破傳統政府機構、科研院所和企業的協作邊界，逼著大家走出舒適區，結果是找到了更高效的社會治理和協作模型。這些都是中國社會治理可以期待的長期積極變化。
本來在“上半場”，我們很擔憂疫情對中國經濟的打擊，擔心疫情之後帶來的次生災害，特別是中國積累多年的全球第一大供應鏈會出現外溢和轉移；但從目前形勢來觀測，中國不僅沒有被疫情所打倒，反而逐漸發展出反脆弱的能力，這些新生能力有望在疫情下半場乃至更長遠的未來，帶動中國經濟和創業生態強勁反彈和回暖。
此前我分享過，套用中國哲學，我將增長分為明道、取勢、優術、識人四大模型。今天我重點談前三個模塊。所謂“道”，就是增長的底層邏輯，當你理解底層邏輯後就提升了預測力，沒有預測就無法做出優質的決策；“勢”就是善用新的增量勢能，而不拘泥於存量渠道的流量爭奪和存量市場的紅海廝殺；“術”的層面，在互聯網和疫情的下半場，我們面臨著巨大的現金流壓力，無法再走“粗放式增長”的道路，需要通過數字化驅動的“精益增長”模型，去找到最重要的增長槓桿。
逆向思維看增長：什麼導致負增長、零增長和偽增長查理·芒格有一句經典的話，“如果要明白人生如何得到幸福，首先是研究人生如何才能變得痛苦；要研究企業如何做強做大，首先研究企業是如何衰敗的。”也用這種“逆向思維”來看增長的話，可以先來思考什麼會導致疫情期間的負增長、零增長和偽增長。
哪些原因會導致疫情期間的負增長？最重要的一點是疫情前基本沒有線上化的業務能力，包括直接面向用戶的前臺線上產品和服務展示，及其支撐服務承接、交付和分析的線上後臺。這樣公司線下業務停頓，又無法通過線上化的方式去交付任何的產品或服務，自然會導致負增長。
其次還有一些行業天然由於疫情導致需求驟降，比如旅遊、住宿、購車等。即便這些公司有線上能力，也很難回到疫情前的狀態，負增長是大概率。
再次是沒有數字化的基礎設施，無法量化消費者屬性、行為、場景，無法進行人貨精準匹配，這樣即便有線上產品的展示頁面，也無法識別和區隔消費者能力、場景、價值和習慣，只能“千人一面”，而這一面如果不是剛需，很可能就是負增長。
沒有私域流量運營能力也可能導致負增長。私域流量在互聯網圈早已不是新鮮事，但是能否進行底層數據打通，根據用戶場景進行深度個性化運營？能否基於數據進行用戶激活、社群互動、復購乃至發展用戶為超級用戶？很多公司並不具備這樣的能力。疫情可能讓很多創業公司財務惡化，線上流量爭奪更激烈，如果沒有私域流量的自留地運營能力，很難逃離負增長的命運。
沒有彈性的供應鏈也會導致負增長。即便有了流量，但如果因為供應鏈產能問題導致沒有備貨，那麼用戶來了也會走。
還有一點是沒有互補的價值網絡，特別是那些可以降低成本的共享前置倉、配送網絡，以及可能進行訂單共享或者加速線上能力部署的合作伙伴。特別是在一個脆弱的商業環境中，企業之前沒有構建一個可以適應特情的價值網絡，業務負增長也是大概率的事情。
最後是沒有組織的在線協同機制，導致企業低效運營，業務也有可能陷入負增長。隨著疫情在全球的發展，公司不能形成實時在線的組織協作，很可能就會成為消失的物種。
什麼會導致零增長呢？很可能是儘管有線上化能力，但是線上渠道能力單一，對新流量渠道，特別是短視頻、直播、小程序等爆發性的新流量無準備。例如原來可能抓住了微信公眾號裂變一波紅利，但是對於直播、短視頻、小程序等新流量與業務的結合沒有充分利用好。此外，產品或服務同質化，因疫情導致的線上競爭加劇，可能導致賺了PV、卻丟了轉化。
又有哪些原因導致偽增長？近期我們也溝通了一些公司，有些公司的確因為疫情迎來流量爆發，例如直播、在線教育、在線娛樂和SaaS公司。但很多時候會發現有新增、無留存，或者是有新增、無付費轉化。這其實是一種“虛假繁榮”。原因是產品沒有特色，沒有達到PMF（產品與市場匹配），用戶因恐慌而來，也會因對比競品或疫情消退而去，導致沒有留存和付費，空歡喜一場。綜上所述，只有把這些導致增長倒春寒的原因破除之後，才有可能迎來增長重啟。
反脆弱增長的五大底層規律
做增長時，特別是考慮黑天鵝可能是新常態的背景下，下面的5個底層規律揭示了增長的本質。這些都是人類增長智慧的總結，深度理解和遵循這些規律會讓我們受益良多。
定律一：冪次定律
也就是我們通常說的“馬太效應”，這個世界的萬物從來都不是均勻分佈的。很多時候我們會面臨大量增長的戰術，但是天然有幾種是最有效的。當資源有限的時候，與其將資源像“撒胡椒麵”一樣鋪開，不如集中在ROI最高的增長槓桿上，然後把這個槓桿加足。冪次定律告訴我們要學會“做減法”，複雜的事情重點做。不是所有的點都是支點，一定要抓住最能帶來增長勢能的戰術去投入精力。
定律二：複利定律
有一個心靈雞湯的數學公式：1.01的365次方等於37.8，而0.99的365次方等於0.03。如果你比其他人平均每天優秀和努力1%，那麼一年之後，你可能將對手甩開多個身位。做增長需要持續做最正確的事情，且儘可能讓反饋和迭代速度更快一點，隨著時間的累積，就可以藉助複利效應獲得領先對手的優勢。病毒為什麼那麼可怕，病毒的複製傳播天然就遵循冪次定律和複利定律。
結合定律一和定律二，好的增長框架簡單說就是複雜的事情重點做，重點的事情持續做，日久就能爆發增長的威力。
定律三：系統定律任何一個增長的業務本質上都是由一個或多個增長引擎構成的系統來實現。抽象來看，任何複雜的系統都是一組要素的連接，這些連接可以產生增強系統和削弱系統的效果。萬物之間的連接最簡單可以概括成四種連接關係——因果鏈，增強迴路，調節迴路和滯後效應。因果鏈不言自明；因果鏈動態化就形成增強迴路和調節迴路，其中因增強果、果增強因就是“增強迴路”，因增強果、果抑制因就是“調節迴路”；滯後效應也廣泛存在。
按照系統思考的一項基本定律：結構影響行為，想要讓人們產生你所期望的行為，最根本的辦法是設計相應的結構，也就是上面四種連接的組合。否則，即使短期改變或被動遵從，長期來看還會回到從前的狀態。
研究系統運作的學問就是系統動力學。從系統動力學視角來看，任何企業或機構、業務的健康持續增長都需要而且可以被設計和管理，小到經營一個路邊攤、街角店，大到國家經濟和公共衛生體系構建，乃至疫情的防控，都可以利用系統思維進行設計和管理。
我們通常說的增長飛輪，簡單說就是找到“增強迴路”。系統動力學大師伍爾斯滕霍姆把系統四種連接關係更復雜、更動態的組合總結成四種基礎模型組和九個基礎模型。其中“受阻模型組（Underachievement）”和“失控模型組（Out of Control）”都是“脆弱態”的典型結構。
受阻模型組是指預期的增強迴路遭遇意外的調節迴路，增長受阻。比如我們經常看到的三種情況——公地悲劇，成長與投資不足，以及成長上限。
公地悲劇指的是如果多方都通過搶奪有限的公共資源上來獲利，導致彼此收益最終降為零。比如一片草地被過度放牧，最終導致所有牛都餓死。新冠疫情初期，由於檢測能力不足，加上沒有分級診療體系，大批恐慌的武漢人湧向醫院，爭搶醫療資源，導致醫院系統迅速崩潰，這就是公地悲劇。
成長與投資不足，指的是快速增長的增強迴路，遭遇研發、生產、服務乃至管理能力發育或投資不足的調節迴路，導致服務口碑和體驗下降。新冠病毒相對比流感的可怕之處就在於，重病患者比例是H1N1的15-20倍，危重病人比例是H1N1的幾十倍，這樣當確診病例突然增多，醫院的ICU病床、呼吸機、呼吸科醫生和護士，及其他醫療裝備迅速枯竭，這也是成長和投資不足一個典型例子。還有我們之前提到的偽增長，很多時候就是因為相關能力與投資沒有跟上。
成長上限，是指快速增長的增長迴路遭遇抑制增長的調節迴路，也就是我們通常所說的增長天花板和高原期。例如中國口罩的每日產能，特別是N95口罩是有上限的。產能上限就是成長上限。疫情期間如果不是國家和部分企業找到突破口罩產能上限的方法，也會讓疫情防治的系統瀕臨崩潰。
失控模型組（Out of Control），是指預期的調節迴路，遭遇意外的增強迴路，而情況失控。比如面對一些問題，因為見效慢不去找到根本解，而是拿出一個快速見效、但是治標不治本的症狀解，久而久之問題依舊甚至更為嚴重，直到崩盤。
理解這些導致脆弱態的系統結構，可以幫助我們進行反脆弱系統的設計，或者逐漸從脆弱態困境中走出來，重建強韌態或者反脆弱態的增長系統。
我們常說“種瓜得瓜種豆得豆”，有時在做增長的過程中事非所願，往往就是因為沒有看到隱含的增強迴路、調節迴路或者是滯後效應。學會系統思考，避免我們在設計增長體系中，只見樹木，不見森林；只看眼前，不思長遠；只看現象，不看本質；頭痛醫頭，腳痛醫腳。定律四：進化論
人類現代化、全球化的歷史不過100多年，整個人類文明1萬多年，和大自然物種相比歷史非常短。從大自然的進化論中，我們可以得到很多關於商業競爭和增長的智慧。
在進化論中，物種演化有兩條基本的規則：第一，所有物種的遺傳特徵基本是穩定的，基本可以代代相傳，中間會有變異，但這些變異是隨機的，沒有明顯的傾向性和目的性。第二，同一個物種下不同變異個體，對環境的適應性不一樣。某些個體能夠在環境中適應得很好、不斷繁衍，其保留下來的遺傳特徵就是優勢特徵；而非優勢特徵就會被淘汰。
從進化論的角度看，大自然也好，人體的免疫系統也好，天然就是反脆弱的系統，能夠通過犧牲少量的個體，去實現整個物種更好的生存和進化。
哪些特徵是具有優勢的呢？第一這些優勢特徵更能代表進化的速度，反饋特別快，具有快速的糾錯能力；第二是系統可以處理更大的信息量，更能依據信息使系統朝著更智能的方向進化；第三是具有優勢特徵的物種善於選擇適應生存的環境，也就是生態位，生態位越具有不可替代性和差異性，就越具有生存優勢。基於這些特徵的變異往往是有價值的。
用進化論的思維看商業社會，很多新品類、新產品層出不窮，但很多都是潮流性的、曇花一現的；而有些模式則能夠在經歷系統和環境大的變化之後，依然可以頑強發展，這些就是更具有價值的商業模式，例如電商行業在非典、金融危機和此次疫情危機後都獲得了加速發展。
還有我們說的數字化，為什麼數字化能力強的公司更容易反脆弱？因為數字化能力就是代表高信息量的優勢特徵，代表著進化的方向；如果你的數字化能力不行，在未來的競爭中很容易被淘汰。
在做增長時，我們不能只看到那些曇花一現的事物，而要從進化論中獲得智慧，思考哪些是真正的優勢特徵，能夠帶來持續增長。當然，商業文明中的新物種比自然界的物種進化更快，因為沒有所謂的“生殖隔離”，可以大範圍進行創新模式的遷移和雜交，實現更多的創新。
定律五：槓鈴法則
疫情期間很多人在讀納西姆•塔勒布的《反脆弱》。他認為萬事萬物有三元結構——脆弱態、強韌態和反脆弱態。脆弱態好比一個玻璃球，很堅硬、但是從高處摔落的時候很容易就摔碎了；強韌態像是塑料皮球，看起來柔軟但是掉到地上絲毫無損、可以平穩落地；而反脆弱態就像乒乓球，落地不僅不會受到損傷還可以彈得更高。
所以脆弱態真正的反面不是強韌態，而是反脆弱態。強韌態是抵禦風險的能力，而反脆弱態是能夠從危機和風險中獲利。
在疫情之下，我們也應該思考“反脆弱的增長系統”，即藉助危機去發展一個更強大的系統，讓我們的增長呈現一個更好的態勢。
塔勒布也提出了槓鈴法則，指的是在投資時，不要把錢都投入到所謂中等風險中去獲得中等收益，而是要在槓鈴的兩端投資。其中拿出絕大多數的資源投入到極度安全和有穩定收益的事情中，確保資產安全；再拿出少量資源去配置高風險、但也可能有高收益的資產中，這樣可能從黑天鵝事件中獲得額外收益。
當外界有巨大的不確定性，當很多公司面臨著現金流的緊張，今天在做增長時槓鈴原則就是一個重要的策略。建議創業公司把大部分的資源聚焦到此前已經證明過的爆款產品或者盈利產品上，同時將中間態的、可做可不做的業務都停掉，再把一份資源去投入到可能在疫情中受益並在未來帶來巨大增長槓桿的業務上。在流量和渠道的使用上，我也同樣建議遵循槓鈴法則。
找到關鍵要素質變時機，抓住新的增長勢能
接下來我們來看增長的“取勢”。增長永遠要尋找新的勢能，只有借勢才能獲得巨大的增長紅利，而判斷尋找增長勢能是每一個創業者永遠都要思考的問題。
此前我也一直和創業者講，一個反常識的規律是有時候獲得10倍速增長，比起10%增長更容易。為什麼這麼說？10%的增長通常只能按照原有邏輯去優化；而要獲得10倍速增長會逼迫你去轉換邏輯和思路，由此可能發現一條更具增長勢能的流量或者業務通道。
所以當疫情讓我們很多運轉停擺的時候，創業者的大腦反而要去思考是否有哪些關鍵要素髮生了質變，從而導致戰略轉折點的出現，再抓住勢能去獲得更高回報的增長。
中國乃至全球的現象級互聯網公司，基本都能抓住巨大勢能紅利，而且可能吃的不止是一個紅利。我們總結了8大勢能紅利。
第一，基礎設施的倍速變遷。例如，2008年以後3G建設推動了中國移動互聯網的發展，2013後的4G建設帶動了短視頻和直播的崛起。此次疫情後，5G、雲及AIoT等新型基礎設施都將加速發展，帶來一大波潛在紅利。
第二，倍速新流量平臺的出現。從最早的微博，到微信公眾號、服務號，再到這兩三年的小程序、短視頻、直播等，如果沒有把握住這些流量平臺機會，很難去抓住新的人群、新的場景，自然難以發展。在新流量平臺出現時候，要去主動研究平臺規則。例如今年疫情期間小程序的爆發，以及搜一搜、企業微信3.0、拼多多直播等，當然還有其他幾家當紅的短視頻和直播帶貨平臺，都是最近可以關注的流量平臺機會。第三，代際變遷和大平臺的擠出機會。新的年輕人永遠有新的消費習慣，新的社交平臺、潮流消費平臺等，本質上是用新的體驗和創新去取悅新一代的年輕人。從企業端來講，企業服務在疫情後一定會更快、更大幅度地遷移到雲平臺。很多SaaS的崛起也是受益於傳統大型企業軟件的擠出機會。第四，技術創新和供應鏈革命。當增長遇到一定瓶頸的時候，技術創新和供應鏈革命往往會打破受阻模型。例如疫情下汽車行業普遍面臨困境，但上汽大通幾年前就在實踐C2B模式，用工業4.0的方式重構了供應端的生產流程，因此可以在疫情之下承接起生產負壓救護車的需求。第五，品類變革。 尤其是消費行業的創業者和投資人幾乎天天都在思考能否拿到品類變革的紅利。在觀察新品類機會的時候，需要我們按照前面提到的進化論思路去觀察，某一新品類是否可以持久存在和進化。消費品通常有幾類：一類是所謂成癮性產品，留存高、用戶參與度也高，能夠形成記憶，這種產品存在品類變革的紅利；一類是潮流品，一開始會驚豔、但過一段時間就會疲倦，可能有些階段性品類創新紅利；還有一類可能是耐用品類，未必有很高的消費頻次、但是留存很高，如果適應了一個新的場景，潛在用戶基礎也很大，也是值得關注的品類變革；還有一類更多是憑藉概念、設計和營銷造勢的流星產品，如果很難形成剛需，或者目標用戶群體太小，又或者單位經濟模型很差，這種為了創新而創新的品類，只會曇花一現，形成不了品類變革的紅利。 此外，還有人口結構的驟變、亞文化成為主流文化、重大監管政策的變化這3個常見的勢能紅利，需要創業者有足夠的敏感度去判斷和抓住。
從應激反應到新勢能轉變：找到新增長槓桿
有了取勢的思維，面對疫情我們也要學會從應激反應轉向洞察增長的新勢能。實際上，疫情下從流量側、供給側和組織側，我們都可以發現新的勢能。
流量側，毫無疑問今天短視頻、直播、小程序和社群運營非常重要。此外還有我們一直強調的要把私域流量運營好，本質是找到高價值的用戶，與其建立長期情感鏈接，並在持續互動中發掘用戶價值，未來這是所有公司的基礎能力之一。當然驅動產品自增長的線上自然流量任何時候都很重要，疫情當下這也是受益值最高、半衰期較長的高增長槓槓，後面我們在流量生態位還會更詳細闡述。供給側，疫情下很重要的是供應鏈能否適應線上化需求。我們看到近期不少產品被迫轉到線上，體驗還不足夠好，可以利用這段時間去試錯和儘快迭代，縮短線上產品和原有線下產品的體驗差，或者營造更有粘性的差異化體驗。供給側除了適應線上需求改造，也要隨著前端大量需求數據的累積，逐漸提升量化選品、精準選品和人貨匹配的能力。
我把特情下的交付能力也算是供給側的一個環節。這種交付能力可能是一些企業在疫情期間彎道超車的要素，例如包括到家模式、店內自提、社區自提和駕車自提等在內的及時無接觸交付；以及能提供消費便利的近場前置倉配送網絡。
組織側，數字化協同組織也可以成為新增長槓桿。組織協同不僅限於公司內部，也要跟客戶、供應商乃至各種合作伙伴搭建價值網絡進行在線協同。數字化組織不能只體現在增長部門，公司所有業務乃至後臺部門都能利用數字驅動優化管理。另外，數字化組織也意味著可以用更多生產力工具替代非核心員工，提高自動化和智能化比例。這些方式既能激活組織，也能為高效增長模式賦能。
疫情下，我們也看到了共享人力的用工模式的出現，比如叮咚買菜、盒馬鮮生等生鮮零售企業就與餐飲零售行業合作共享員工，解決勞動力閒置問題，也提高了履約能力。
從全球疫情演變推演可能的增長契機
當下我們觀察疫情的全球化演變，過程中我們也應該思考中國企業如何有效準備，迎來可能的增長契機。從目前的形勢看，中國在對抗疫情方面走到了歐美前頭，歐美在未來的幾個月會重演我們過去兩個月從敏感、到緊張、再到慢慢習慣的過程。目前歐美正處於大面積社區爆發、數量激增、焦慮感迅速上升的過程，預計未來一個月內歐美的緊張感會到頂，然後會進入一個逐漸適應、並開始思考如何恢復正常的階段。但歐美恢復正常的時間會比中國長，而且容易出現反覆。
首先，這種格局下此前我們擔心的中國中高端製造供應鏈的海外轉移可能不會發生；相反可能出現中國整合全球供應鏈的機會。例如，此前中國積累的優勢供應鏈，很多為全球大公司、大品牌提供代工和配套服務，在疫情的下半場急需找到新的需求出口；而今天中國本土創業公司和品牌，可以考慮與這些供應鏈合作，去找到平價替代、協同研發、打造新品牌與服務內需的機會。中國小米、OPPO和VIVO的崛起一定程度上也是受益於整合當年摩托羅拉、諾基亞和三星在中國多年的手機配件和生產供應鏈，並利用消費者數據賦能這些供應鏈進行更快反饋和更有彈性的創新。完美日記也是具有強大供應鏈管理和整合能力的互聯網美妝品牌。
除了中國本土品牌整合原本服務跨國公司的供應鏈，中國領先公司也可以在全球寬鬆貨幣政策的背景下整合全球優質供應鏈資產。
其次，中國在疫情間湧現的一些創新模式可以思考服務全球的機會，比如，我們看到最近聯合國教科文推薦了一份遠程教育的產品清單，就包括中國的釘釘等技術公司。
疫情中當員工和企業都習慣了遠程辦公和在線協作，熟練掌握了大量在線協作的工具之後，有可能產生一個新的趨勢，就是公司裡很多職能部門開始獨立化，特別是一些專業類似中臺的團隊，發現與其做一個大公司的內部服務團隊，不如服務很多同業公司，這樣可能產生更大的協同和專業優勢。這種逐漸從內部分化的獨立團隊，有可能成為疫情後創新生態的一個新的趨勢，這種獨立團隊將會是公司應該關注的“價值網絡”重要成員。
戰疫後重構增長的價值網絡這次疫情後，還希望給大家提供一個新的思路，即重構增長的價值網絡。我們都知道邁克爾·波特的“五力模型”，關注企業競爭規模和程度的五種力量，包括現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。 而隨著全球協同創新越來越多，《創新者的窘境》作者克萊頓·克里斯坦森提出了“價值網絡模型”。與“五力模型”相比，“價值網絡模型”強調合作共贏，公司要與顧客、供應商、互補者合作創造價值，而不僅僅是通過與各種力量競爭來獲得價值，網絡中的每個主體都成為價值創造的一部分。
伴隨著互聯網和企業服務的發展，美國這些年出現一些我們稱之為“積木式創新”的價值網絡，越來越多獨立專業的創新公司加入到公司的創新價值網絡。很多公司競爭比拼的不再是自己的能力，而且撬動價值網絡的創新能力和交付能力。
面對特情，不是一個人在戰鬥，公司的開放能力至關重要。疫情下有很多公司得以發展，正是取決於能撬動更靈活的價值網絡，和供應鏈、創新合作伙伴有很好的協作，從而獲得直接觸達更多用戶的能力。
疫情後，我建議公司去重構增長的價值網絡，無論是跟超級用戶（納米網紅）協同推廣公司產品服務，還是跟供應鏈協同量化和精準選品，還是思考如何與合作伙伴更開放共享對接各種能力，比如共享履約網絡、用戶/訂單、供應鏈、產品創新、人力，甚至是共享規則和數據，來完成低成本高效率的增長。
我認為這代表著共享經濟的升級版，或者叫“共享經濟2.0”。
上一代共享經濟更多是時間、空間和資產的共享，這一代則是更底層維度、更開放生態的能力共享。
從疫情中學習病毒增長
我們再談到“優術”，好的增長戰術絕不是一兩個利用流量的方法，而是一個系統工程。
首先，好的增長始於構造具有流量生態位的產品，也就是通過產品設計，最大化獲得自然流量。“生態位”也是進化論中的術語，任何物種都有其獨特的生存空間。自然界不是大者生存、強者生存，而是適者生存；很多貌似弱小的物種反而能夠延續多年，就是因為佔據了非常好的生態位，從而更易獲得資源的補養、抵禦捕食者的清洗。
做增長也是一樣，有些產品天然就生活在流量的沃土中，自帶吸附、承載和擴散流量的體質和位勢，更容易積累流量勢能，塑造天生爆款；而有些產品或許就生活在鹽鹼地；有些則可能生在沼澤地裡，看似繁榮、但踩下去可能深一腳淺一腳。
那麼什麼樣的產品佔據優勢流量生態位呢？我歸納了五大因子。
S因子/搜索因子
本質上，互聯網的流量可以劃分為兩大類——搜索流量和社交流量。當然，今天的搜索流量一部分進化為推薦流量。很多時候我們會忽視搜索，但今天搜索還是重要的流量來源。尤其是對於To B的企業服務、甚至To C的社群類產品來說，非常關鍵。
S因子中，商店搜索優化（ASO）、社交搜索優化（SSO）、電商搜索優化（ESO）等，也都值得重視。
I因子/互動因子
好的產品，要學會利用遊戲化設計、交互設計和IP屬性為用戶創造心流。增長中針對新用戶激活有一個概念——“興奮指數”，就是在一個新用戶的旅程中，從聽說、接觸產品到開始下載或者開箱試用的過程中，對產品興奮值的變化。具有好的交互體驗、口碑傳播和遊戲化的產品，用戶在從瞭解到試用產品的旅程中，能夠最大化保持興奮度，這樣的產品更容易帶來購買轉化或者激活留存。增長中有個轉化公式，叫做慾望-摩擦=轉化，所以如何最小化用戶的摩擦、最大化保持興奮度，就是I因子的優化核心。
H因子/鉤子因子
即讓用戶在使用產品的過程中逐漸在心理賬戶中做價值儲存、形成好感和信任，通常有價值前置和價值後置兩種套路。價值前置往往通過引流款、爆款等，加速用戶進入使用狀態；價值後置要讓用戶每次都能留一些遺憾或者念想，或者預留一些未來權益，比如下次使用的代金券、邀請好友的額外折扣、集齊任務的額外獎賞等等，留一個“鉤子”吸引用戶再來。
W因子/口碑因子
有好口碑的產品自帶增長動能。在產品設計和增長過程中，可以通過提供更友好的口碑蒐集、反饋機制，激發用戶參與感，構建產品的核心粉絲群。
K因子/裂變因子
最近大家都知道了R0值，即基本傳染數。在流行病學上，R0值指在沒有外力介入，同時所有人都沒有免疫力的情況下，一個感染到某種傳染病的人，會把疾病傳染給其他多少個人的平均數。當R0值大於1，病毒會不斷進行擴散。
結合這次疫情我們可以來思考病毒式增長的學問。所謂K因子，是指當有N個用戶轉發你的產品或內容，看有多少人迴流。有一個如下的公式，這裡的K因子是單一、靜態的發出邀請數與受邀請比例。
而在下一個公式中，則更接近病毒傳播的狀態：
有效載荷是指每位用戶每次向多少人發送廣告鏈接或信息，第二個因素是邀請轉化率，最後一個因素是人們收到邀請的頻率。這三個就是病毒增長槓桿，可以分別優化，創造增長。
而有效的病毒傳播可以分為有激勵的病毒傳播，和非激勵的病毒傳播。我認為非激勵的病毒傳播是很重要的，這裡面機制設計非常重要。設計不好，即便有效載荷高，轉化率和頻率都會很低，效果不會特別有效。有一些比較有效的方式：第一，邀請理由貼合用戶炫耀或者利他的訴求，用戶在儘可能沒有抵抗情況下，自然邀請好友參與一個任務，比如冰桶挑戰，比如拼多多邀請好友助力砍價；第二是邀請一定是被邀雙方都獲利，否則很難持續；第三是多人參與的遊戲化設計，這樣才能加速病毒增長的流轉頻率；第四是在產品中引入網絡效應。微信支付最早沒有網絡效應，用戶只當作一個支付工具，但微信藉助搶紅包功能，實現了網絡效應，獲得了大規模的病毒增長。
數字化驅動的精益增長
所謂增長框架就是要基於數字化驅動找到最佳產品市場匹配點、渠道產品匹配點和渠道變現匹配點。從流量和存量的變化來講，增長就是要把拉新、激活和挽留存三板斧做好。從用戶角度來講，可以分新老用戶的增長鏈路優化、高中低價值用戶的增長和變現鏈路優化。
優化增長收益，首先要進行用戶畫像分析、行為切片和分組、留存分析等，去精細考察哪些渠道最有價值，哪些用戶最有價值，用戶的哪些行為最能夠導向長期價值；再通過測試體系去不斷測試增長策略，進行產品迭代，並配合流量池運營撬動更大的增長槓桿。
1、留存至上：從AARRR海盜增長模型到RARRA精益增長模型
如果大家讀過《增長黑客》，一定對AARRR漏斗模型（也叫“海盜模型”）很熟悉。AARRR漏斗模型是典型的流量紅利思維，即要最大限度擴大流量開口，減少逐層損耗。
而今天我們更提倡改良的RARRA增長模型，側重用戶價值和效率紅利的提升，最大限度優化流量收口，提升用戶粘性和裂變效率，追求最有效率的增長。RARRA跟精益創業的理念一脈相承，我把它稱之為“精益增長模型”。RARRA對於疫情中希望低成本精益增長公司來講，最重要的就是前三個槓槓——RAR，也就是Retention（留存），Activation（激活）和Referral（推薦）。關於推薦，我們剛剛見過的病毒增長中涉及一些有效推薦機制，今天就不贅述。
RARRA模型強調Retention（用戶留存）是第一位的、是一切增長優化的核心。留存指標是體現一個產品的價值假設最重要依據，如果留存不好，產品沒能達到價值假設的預期，其實就沒必要進行規模買量。
其次是Activation（激活）。用戶激活是增長最關鍵的轉化點，特別是新用戶激活是增長旅程中最重要的槓桿之一。新用戶激活包含從新用戶首次登錄、完成賬號註冊和必要的設置，到第一次使用產品關鍵功能的這段過程。因為這個任務處於傳統市場和產品團隊分工之間，有點像“兩不管”地帶，很容易被忽略掉。
為什麼增長高手對新用戶激活如此重視？因為如果新用戶激活做得不好，就沒有後續的使用了。首先，很多數據顯示絕大多數應用在三天內就流失了超過75%的用戶，新用戶激活是決定產品存活最重要的窗口。其次，新用戶的注意力窗口期很短，受到的干擾很多。一款產品在用戶決定嘗試之後，只能在很短的時間讓用戶感受到價值，從而把他們轉變為長期用戶；如果用戶嘗試了，然而因為沒有搞懂怎麼用或者沒能感知產品價值就流失了，想挽回他們可能比重新獲取一個新用戶還難。再次，新用戶激活具有放大效應。一般來說，用戶的留存百分比是按照一個平滑的曲線逐漸下降的，早期的用戶激活率提升一點點，可以傳遞到之後的留存曲線上，所以新用戶的激活不僅僅對新用戶有影響，對整體的用戶留存都有影響。最後，新用戶激活可以提高市場預算的回報率。新用戶體驗好，就意味著更多的新用戶會成為長期用戶，產品Payback週期也會變短，單位用戶經濟模型也會得到改善。
如何定義新用戶激活，有幾個特別重要的概念。第一，要關注新用戶的“啊哈時刻”。所謂啊哈時刻，即通過使用產品讓用戶眼前一亮或者形成心動的那一刻。用戶在那一刻發現產品核心價值，啊哈時刻如果能夠持續就會形成心流。例如用戶用叮咚買菜第一次下單的時候，用美顏相機第一次自拍的時候得到的爽感和滿足感，就是啊哈時刻。
啊哈時刻，不僅對於To C的產品重要，對於具有網絡效應消費者化的企業軟件產品同樣重要，比如Zoom、Slack、Dropbox、LinkedIn、DocuSign這樣的產品。越來越多的To B產品把讓新用戶快速到達啊哈時刻作為增長策略的重要組成部分之一。比如一些知名產品的啊哈時刻是這樣的：Facebook新用戶7天添加10個好友；Slack新團隊發送了2000條消息後；LinkedIn新用戶一週添加了四個具備完成Profile頁的用戶，自己的Profile頁也是提供完整信息的；Twitter新用戶關注了30個好友，同時有一定比例的用戶回關；百度用戶首次搜索結果滿足率超過50%。
從上述例子中，可以看出啊哈時刻是清晰、具體、可衡量的，是用戶在產品早期形成甜蜜點的時刻，通常符合這樣的描述公式：（新用戶/新用戶團隊）在（多長時間內）完成（多少次）（關鍵行為）。關鍵行為 也是關於激活的一個重要概念。關鍵行為通常是體現產品核心價值的那個行為，關鍵行為從統計上也講也是跟用戶留存關聯度最高的行為。一個產品可能有一個到多個關鍵行為，關鍵行為的定義也是找到產品激活密碼和提升留存的關鍵。
除了啊哈時刻和關鍵行為，激活率和激活漏斗轉化率也是優化激活過程中非常重要的概念和指標。
此外，在精益增長模型中還有一個跨業務團隊最關心的指標，就是著名的“北極星指標”，這也是指觀測產品唯一重要的指標，能夠預測一個產品的長期價值。北極星指標要具有引導性，可以通過合適的框架分析將北極星指標拆解為一系列可執行的指標。好的北極星指標具有長期性、指向性，可以與變現和長期價值關聯起來，例如Facebook的北極星指標是“信息流的有效瀏覽時長”，亞馬遜的北極星指標是“每位Prime會員的購買量”。2、從流量獲取到流量池運營今天我們再去思考流量，需要從單純流量獲取的思維，轉變為流量池運營的思維。今天流量通常可以分為三類，第一是“自然流量” ，即極致爆款的產品力+自帶勢能的生態位所帶來的流量；第二類是“付費流量”，即買來的流量，包括信息流、搜索、應用商店、電商平臺付費廣告持續運營優化，核心是洞悉平臺規則，量化素材和創意選擇，同時做好新用戶的冷啟動；第三類是“運營流量”，也就是進入私域運營的流量。比較有效的方式包括KOL鏈接賦能、持續造浪能力，以及亞文化和社群運營。
疫情下，付費流量是很多大廠是可以做的；但對於創業公司來說，一要思考如何獲得基本不花錢的自然流量；另外要思考如何提升運營流量的轉化。例如在找KOL合作的時候，我認為當下使用KOL的邊際收益已經在下降，大家一定要培養自己的納米網紅、即核心用戶，能否與他們聯合做社群運營，這非常重要。
我們說私域流量，其實包括傳統私域APP、網站，社交陣地，微信生態、快手、抖音、小紅書、小程序等社群網絡，以及天貓等交易平臺。各個環節都可以去優化。
長期來看，要從流量生態位產品的打造加上私域流量運營，昇華到私域用戶和KOL網絡的運營，核心是積累特定人群的信任資本，助推產品或服務的指數擴展。
創業公司如何搭建增長團隊
很多創業者關心怎麼搭建增長團隊，我認為創業公司在不同的增長階段，需要匹配不同的增長能力。
第一個階段是產品與市場匹配期，通常公司是10人-20人小團隊。在這個時期，驗證產品和市場匹配（PMF）、挖掘產品粘性是增長團隊的第一要務。在這個時期，增長只需要設置一個人，由CEO或增長黑客擔任就夠了。增長黑客是市場營銷、產品研發、數據分析三個角色的聚合，他將增長作為唯一的目標，以最快的方法、最低的成本、最高效的手段獲取大量的增長。他的能力特點是：有創意/懂技術/結果導向/關注生命週期/數據驅動/擅長將增長機制產品化。這個階段，要非常專注用戶留存和用戶反饋。 第二個階段是
渠道與產品匹配期，公司體量大幾十人到100人。這個時期是快速增長的前期，需要逐漸搭建一個精悍的小增長團隊，小增長團隊責任逐漸由CEO交由一個增長負責人來管理。增長團隊主要是由通才構成，儘可能一個人同時具有幾方面的經驗。增長負責人同時具備數據分析能力、營銷能力、工程或產品能力。在這階段，增長團隊需要找到渠道和產品的匹配，專注裂變、自然流量獲客、投放渠道等關鍵環節。在這個階段，需要做很多的實驗、試錯和評估，最終判斷不同渠道的效果，然後再進行大規模擴張。 第三個階段是快速增長期。再往後，有些團隊可能進入閃電擴張階段，需要更強大更專業的增長團隊。第三到第四階段以後，增長團隊通常有三種模式——獨立型增長團隊，虛擬型增長團隊和混合型的增長團隊。其中，獨立型增長團隊的優點是團隊可控，沒有那麼多組織間的摩擦，速度很快，效果很明顯。缺點是容易產生很多跨部門的摩擦。而虛擬型的增長團隊，是從產研、營銷、運營和戰略分析團隊抽調相關人員組織一個虛擬型的團隊，這種團隊很快可以組建，也能把增長的權責跟所有團隊關聯起來，但需要平衡用戶的核心體驗和增長。因為一般的產研團隊負責的不光是增長，還有產品的核心價值和用戶體驗，所以這兩者之間需要平衡。它的缺點即是部門內部需要平衡，優先級不太明確，效率低。混合型增長團隊是以上兩者的一種綜合或是一種妥協，但也存在組織架構模糊和優先級不明確的問題。
給創業者的十條增長建議
在分享的最後，我和大家分享10條增長建議，可以選取收益值高、半衰期長的事情優先做。
1、建立數字化用戶運營能力（線上/線下）2、業務運營全面數字化驅動3、掌握精益增長模型4、運營私域流量和自然流量5、評估產品的線上適應性6、優化供應鏈彈性和質量，特別是尋找優質平價替代供應鏈的機會7、建立非接觸場景的履約體系（配送體系，前置倉近場網絡，社區自提）8、投資和使用自動化和分析工具，替代非核心人工9、組織協作全面雲端化/靈活用工體系10、Last but not least，開源節流，保持好融資節奏 網絡暢銷圖書《精進》中有句著名的話，“種一棵樹最好的時間是在十年前，其次是現在。因為十年時間足以使一棵小樹長成遮風避雨、花香四溢、碩果累累的大樹。十年可以成就很多，也可改變很多，如果十年前你已經錯過，何不現在為十年後種上一顆呢？” 我也想把這句話送給經歷疫情、正在建立增長體系的創業者。因為我們相信，一切都不算太晚，當大家走出舒適區的時候，也是我們建立反脆弱增長系統的開始。
高榕資本特別希望能夠跟在疫情中越挫越勇，並能在極致挑戰中進化自我和組織的創業者一道，構建更美好的世界。祝福大家都能形成反脆弱的能力，成為真正生機勃勃的、代表中國未來的創業者。
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監製：蔣春林
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