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現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，伯特諮詢認為它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。
人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。
人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。
人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好準備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關係)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關係、員工參與、人事行政等)。
近年來國內企業對於人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作伙伴的人力資源管理部門為數卻並不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。
人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。
首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。
其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理
部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，並試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助於企業從整體上成為面向顧客的組織。
第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或採取每
個策略行動前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工士氣的提高。
第四、傳統的人力資源管理主要侷限於員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的範圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利於提高員工奉獻精神的現代管理理念。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”。
第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。 1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯繫起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與準備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的準備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源準備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、複雜和艱鉅的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。
第三、做好員工評估與開發工作。
管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由於新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。
人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：
1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，並與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯繫。
2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好準備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。
3、創造對企業和員工雙方都有利的僱傭關係和工作環境。 第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那麼員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。
最後一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作
我是一隻大喵王
問題太寬泛，我們從入門者與專家級兩個角度來看看（以下人力資源簡稱HR）
一、入門者角度
1、門口張望：人力資源包括6大模塊，HR規劃、招聘配置、培訓開發、績效管理、薪酬福利、員工關係。作為小白，首先必須把這6大模塊倒背如流，並且能用一句話解釋6大模塊的工作內容，這是獲得一個HR基礎職位的必備常識。
2、一隻腿邁入：進入HR領域的路徑，如果是從來沒有接觸過HR的小白，那麼最好從人事文員做起，這個職位不需要太專業的技能，只需要耐心、細緻，還有就是靈活和理解力強，因為很多辦事流程需要有理解能力，能夠總結歸納找到高效的方法。比如辦理社保公積金，與政府打交道的事情都需要仔細理解辦事指南，雖然網上辦事現在已普及，但仍然有不少事情需要到現場辦理，所以會歸納總納經驗才不至於反覆的跑相關部門。
3、兩隻退邁入：在任職人事文員的過程中，基本上都能接觸到招聘端的事情，比如打電話通知面試，打電話通知面試這件事雖然看過去很簡單，但是九段和一段是真的有區別，一個電話邀約，可能成功率在90%以上，也有可能只有50%，如果你能做好電話邀約，至少證明你有做HR的非常潛質，今後的HR從業路上你就成功了一半。
在半年的人事文員工作勝任以後，就基本瞭解了HR的相關流程，這時，可以開始嘗試跟著招聘專員一起面試，然後加入他們的行列。不會招聘，就不可能做好HR，所以招聘是進入HR的重要路戲，而這個版塊也是技術含量最高的一個版塊，就目前的HR從業人員中，能做好這個版塊的不足20%，很多人力資源部的招聘人員都為自己開脫為“HR只考核綜合素質”，這隻能說是一個完完全全的偏差。
4、進入廳堂：兩年的招聘工作（要做好的那種），基本上你可以把自己歸為HR專業從業人員了，但是培訓績效薪酬版塊，是你需要持續研究的課題，這裡就不展開來說（因為篇幅太長），你需要記住的是，績效不能流於形式，不是表格漂亮就會有效，薪酬設計要充分考慮人性，軟硬結合，長短相交。
二、專家級角度
當你已經成為專家，你可能會認同我的這個觀點：做好企業文化，才是HR的骨灰級專家！
玩轉E舞
作為十五年人力資源管理經驗的我來跟你分析基本操作步驟：1.所有文職規劃工作均圍繞人力資源核心六大模塊來做，所謂的六大模塊就是，人力資源規劃,招聘與配置,培訓與開發,績效管理,薪酬與福利,勞動關係管理。2,部門例行性工作，員工考勤，工資核算，招聘，培訓，公司管理制度優化，勞資糾紛工傷事故處理，各種員工檔案的建立保管，員工關懷，員工的入職,離職,辭職,調動,晉升,任免等系統性的辦理，關注我，我會免費發佈HR實戰教程，免費閱讀
舞動奇蹟10787519
這個問題好宏大。
1.如果你是專業人力資源工作者，掌握好基礎人力專業知識，並不斷在實際工作中 鍛鍊自己。
2.如果你是非人力資源工作者，也要學習人力資源知識，一方面配合好人力資源部門的工作，另一方面管理和激勵好自己的團隊。
3。如果你是剛畢業的學生，那就耐下心來，紮紮實實工作吧。實踐是最好的老師。
指尖視野
企業戰略決定人力資源戰略，再來決定人力資源業務競爭策略！
規劃，招聘，培訓，績效，薪酬，勞動關係是必要的專業能力！
案例:
某技術定製及設備製造工廠，創始人畢業於武漢某大學，服務於日本某精工企業中國工廠，通過多年的服務，創始人技術精湛後離職自己創辦了技術定製及製造企業。 在開始的三年裡創始人的技術優勢和曾經在日本精工企業的經歷，很快他的技術定製能力得到發揮，企業發展迅速，典型的人力資本得到充分發揮。
三年後，該創始人做了一個調整，三年的順利發展，創始人覺得通過現有的業務戰略可以賺到錢但沒有達到他理想的目標:擁有自己研發技術並轉化為暢銷產品的發展創新戰略。 於是他成立研發部並把原有的技術定製和製造交給生產廠長，自己潛行研發。
2017年底，研發戰略產品進入第二代，尚未進入市場，資金無法支撐。 同時原有業務也逐漸萎縮，創始人只能暫停研發，把自己的時間重新放在原有業務的梳理和加大上，，，
簡略點評:
1，企業創始階段，創始人充分發揮了自身的優勢，人力資本得到徹底激發。
2，創始人3年後做出第一次調整，意味著企業戰略升級，同步在人力資源戰略領域的跟進滯後，比如:原有業務的領軍人物或團隊的確定，團隊相應的績效、薪酬沒有跟進，，，
周國慶老師
你說的那叫做勞務派遣.主要是由於企業用工荒同時對企業生產人員的需求具有季節性和臨時性，才會讓一些企業偏向於這種模式。這種模式對企業的好處在於不用在沒有訂單的時候養大量的工人，同時避免了用工的風險。對員工的好處在於就業選擇更大，一些農民工可以在農閒的時候打工，農忙的時候回家。你作為一個學生，如果你找工作建議你上招聘網站找。如果你想做這種中介，建議你找中介機構去工作即可。
waltzs
這個問題很大，先說說本人吧，13年進入一家港資上市公司人力資源部，截止到今天算是在這個行業做了5年，算是人力資源行業中的一份子。一般人力資源整個的發展應該為三個大的階段。
1.傳統的勞動人事管理階段，產生於機器化大生產時代，代表性的特點是企業與員工之間是單純的聘用關係，人力資源部也只負責事務性的工作，人力資源的作用很小。此階段員工對於企業來說只是會說話的機器。
2.第二個應該是人力資源管理階段，顯現於80年代左右，此階段因企業之間的產品同質化嚴重，企業之間的市場爭奪十分激烈，企業開始意識到產品的品牌價值，企業逐漸的重視本公司的產品研發，此階段人才的作用對於企業長期發展有決定性的左右，人力資源上升到企業的戰略發展一部分，人才成為企業財富，企業管理的重點不再單單是生產效率的提升，企業內部人力資源的培養和挖掘也變得非常重要。
3.人力資本階段，產生於知識經濟時代，員工此時和企業之間除了是聘用的關係，更是投資的關係，員工和企業有相同的發展目標，共同的利益驅使，非常有代表性的就是現在很多企業推行員工持股計劃。
目前人力資源部的工作離不開人力資源規劃，招聘，培訓，績效，薪酬，勞動關係管理幾大功能性的模塊，具體企業人力資源部組織結構的設計和企業的規模，行業，創立者的定位有密切的關係。兄臺目前從事那個板塊，我們可以再交流下。
我又不是文藝男
首先介紹下人力資源吧，人力資源是指儲存在人體內的，能按一定要求完成工作的體能和智能資源。人力資源的核心就是“人”。做好人力資源管理就是要管好人，做到人盡其才、人崗匹配。
簡單來講，人力資源就是要做好“選人，用人，育人，留人”這幾個方面的工作。傳統的人力資源六大模塊，以及現在興趣的人力資源三大支柱。這些都是需要了解的地方。
人力資源這個行業要想做好還是很難的，需要長時間的經驗積累，我建議你先去考個“人力資源三級證書”，對人力資源有個初步的瞭解，而且在找人事方面的工作的時候也有幫助。這個證書也並不難考，網上有很多的考試練習題目，比如51模考等網站。
xoxi
人力資源就是對人的資源合理分配和支配。
在現代企業管理當中，人力資源管理越來越得到企業的重視，六大模塊也逐步演變成八大模塊，在不斷的完善和發展。
具體怎麼做還要從人力資源的模塊開始一步一步的深入。人員的招聘與配置、人力資源的規劃開發、培訓和發展、人員關係處理薪酬與福利等，其中每個模塊有具體的內容，我從事人資崗位長達七年，大部分都是有章可循，也有成功企業的案例供大家借鑑，最終落實到企業實操中要具體問題具體分析，想了解更多的人資信息，可以加關注探討。
人精HR
新手做事為主，老司機還要會做人；人力資源是企業與員工關係的橋樑和紐帶，所有工作的出發點都要放在企業的業務流環節的支持或協助，處理好公司人與人之間的工作關係，把人放在該放的位置上，想辦法發揮他最大的主觀能動性，提高工作效率。你的工作價值就體現出來了。
