“前置倉沒有未來。”
盒馬要變“小”了。
2020年3月19日，盒馬正式對外宣佈新財年“雙百”計劃，即在全國範圍內開100家盒馬鮮生大店的同時，再開100家盒馬mini。
事實上，盒馬變小的決心並非始於現在。去年年初，盒馬事業群總裁侯毅就對外表示，中國消費市場足夠大，消費升級需求旺盛，但“一招鮮吃遍天”的模式，很難適應新的發展趨勢。
在昨天的溝通會上，侯毅坦言，在2019年所提的“填坑之年”，很重要的一項工作是在北、上、廣、深、杭幾大城市同步嘗試盒馬小站和盒馬mini。
“盒馬mini線上單店日均峰值超過2000單，線上銷售佔比超過50%，坪效是普通社區超市和前置倉的4倍多。”侯毅表示，盒馬mini在服務能力和營收能力方面展示出比較明顯的優勢，運營數據、客戶留存也遠超盒馬小站。
“我認為盒馬mini未來是生鮮電商的主要模式。”侯毅同時強調，前置倉沒有未來。2020年，盒馬將會沿著上海地鐵線開設盒馬mini，在上海形成“小+大”全覆蓋的格局。
對盒馬mini的期望，侯毅毫不掩飾，他明確盒馬未來的工作重點是將盒馬小站（前置倉業務）升級為盒馬mini，並在全國範圍內快速複製mini模式。
逐消費者而居的底層邏輯
人們在一天的24小時之中，有兩個主要的活動場景：一個是工作，地點在單位；一個是生活，地點在家庭。
零售企業的首要任務，就是在這兩個場景觸達消費者。
現代人的工作和生活很難完全分開，所以這兩個場景中的消費者中，重疊者眾多。只是，工作所在的商圈場景與生活所在的社區場景截然不同，即便是同一撥人，不同的環境下，需求也會有明顯差異。
在過去4年多的時間裡，盒馬圍繞人們活動的不同場景，設計出了多種業務模式。
譬如，位於商圈的盒馬鮮生、應對白領上班途中需求的pick'n go、類便利店形式的F2，以及去年在深圳開出的首個社區商業中心盒馬裡等。但無論變大還是變小，盒馬“逐消費者而居”的底層邏輯沒變。
民政部數據顯示，截至2018年年底，我國共有10.8萬個居委會，這還只是城市裡大社區的數量。相比商圈，社區的一大特點是人口密度大，在一些新興社區，商業並不發達，這給生鮮零售留下了足夠大的生存空間。
在中國生鮮食品行業，同樣有數據顯示，2013~2017年間，中國生鮮食品零售額從3.61萬億元增長到4.72萬億元，預計2019年中國生鮮市場交易規模將達到5.31萬億元。增速之快，吸引了流量巨頭們頻繁以各種姿勢涉足社區生鮮。
與社區龐大的市場吸引力形成鮮明對比的是，商圈發展趨於飽和的言論，早在幾年前就不絕於耳。
盒馬鮮生也承認，選址難成為盒馬鮮生擴張的一個重要羈絆。於是，以更小體積、更靈活的方式向社區進軍，成為盒馬的重點實驗之一。
2019年年初，盒馬決定進行兩方面的嘗試，一是開設盒馬小站，類似於前置倉模式；二是創辦盒馬mini，類似於小店模式。
目前，盒馬小站開了70多家，盒馬mini在上海雖然只有6家，但坪效高出盒馬小站近4倍左右。侯毅表示，未來盒馬小站將逐步退出市場，轉化升級成盒馬mini。
至於盒馬未來的棋局中，盒馬鮮生與盒馬mini孰輕孰重，侯毅表示，會“針對不同商圈，採用不同的戰略組合”。
譬如在進入郊區或者三四線以下的城市時，盒馬mini將成為主力業態，盒馬鮮生會開少一點，而在盒馬鮮生已經進入的城市，比如一二線城市，這兩個業態可以並行。
生鮮社區店也有基因
社區生鮮零售是一門好生意嗎？答案是肯定的，所以這個賽道從來都不缺乏競爭者，模式也呈百花齊放之態。
總結來看，社區生鮮零售主要有三種模式，第一種是純線下的門店，譬如社區周圍的水果店、肉鋪、蔬菜店、24小時便利店等；第二種是前置倉模式，即線上下單，線下配送，並沒有實體店鋪；第三種則是線上線下一體化的新零售模式的社區店。
在侯毅看來，如果細分，還可以將第三種模式分成兩類，一類是傳統基因的社區店，一類是線上基因的社區店。
傳統基因的社區店，基本上就是將原先大超市的商品品類和麵積減少，變成大超市的縮小版，其主要銷售仍放在線下。
而線上基因的社區店則具有兩個特徵，一是選品依靠大數據對社區人群的精準洞察，二是線上銷售佔比更高。
對於已經試驗了一年多的、單純的前置倉模式，侯毅明確表示：本身不具備引流功能的前置倉沒有未來。
事實上，相比前置倉的簡單功能，盒馬mini的想象空間確實更大。雖然店鋪面積在1000平米以下，但其3000個左右的SKU（最小存貨單位），具備了打造品牌、吸引流量、加強體驗、銷售商品等多重功能。
同時，基於已經實現了的線上線下一體化，mini還能夠承接來自線上的訂單。由於盒馬有自建的物流配送體系，在社區1.5公里半徑內的配送成本也基本可控。
疫情期間，武漢封城封小區，加上特殊時期運力不足，盒馬在一夜之間就搭建出了社區團購功能，開始試水社區團購模式。
從功能上看，盒馬mini還先天具備成為社區團購前置倉及提貨點等條件。零售君認為，如果加上之前盒馬一直運營的會員體系，未來盒馬mini涉足社區團購也並非不可能。
不過，需要注意的是，同為社區團購，一二線城市與新興消費市場（如低線城市）的用戶需求，有著顯著的差異。
“接龍”小程序首席運營官梁小橋接受零售君採訪時曾指出，一二線城市的消費者更偏愛高品質的商品，而新興消費市場的用戶則偏愛性價比更高的商品。
“我們認為盒馬mini更應該接近當地消費者的生活方式，而不是一個絕對的固定的商業模式。”侯毅在談到盒馬mini未來如何向全國拓展時也這樣說。
重新定義的不止是供應鏈
找到了人，選對了址，接下來就是商品力的比拼。
商品力取決於企業供應鏈的能力，而供應鏈能力又主要由選品及運營能力構成。
在選品上，社區超市離家庭生活更近，因此最重要的是考慮如何滿足人們的一日三餐所需。然而，80後、90後普遍不擅長烹飪，成品、半成品等便於操作的菜餚，顯然更加符合這一群體的需求。
而生鮮商品的供應鏈又相當複雜。農產品上游行業的成熟度、規模化程度低，從農戶生產到一批、二批、農貿市場、零售端，鏈路很長，加上我國冷鏈物流倉儲體系並不發達，導致生鮮產品從田間到消費者餐桌的過程中，損耗極大。
因運營不當造成的高損耗，以及由此帶來的高成本，最終都轉嫁到了消費者身上。
以有機蔬菜為例，發達國家有機蔬菜的價格一般為普通蔬菜的1~2倍，而在國內，則為4~5倍。
貴的原因在於模式。為規避風險，國內有機蔬菜一般採用超市與供應商聯營的模式銷售。
這種模式之下，超市方並不會密切關注損耗問題，當供應商發現損耗高後，就提高有機蔬菜的售價，從而影響到銷量，銷量少，上游種植戶種植有機蔬菜的動力也小，這彷彿構成了一個死循環。
前不久，盒馬在日日鮮等產品體系之外，又新推出“有機鮮”產品。侯毅提出，通過從源頭買斷產品的模式，降低農戶的生產風險以及商品在整個流通環節的損耗，從而將價格降下來。
後期，盒馬還打算通過戰略合作的形式，讓農戶們擴大生產規模，從而降低整體成本。“盒馬要重新定義、重新構建新的供應鏈結構和商品結構，有機鮮僅僅是一個起步。”侯毅說。
去年，盒馬宣佈建成全國首個生鮮冷鏈物流網，涵蓋33個多溫層倉庫、11個加工中心、4個海鮮水產暫養中心，打通線上線下各類型門店的同時，還能降低500多家生鮮基地的農產品價格。
強大的供應鏈能力，既可以保證商品供應的穩定性，也能幫助企業提高差異化競爭的能力。
盒馬在宣佈新的戰略規劃的同時，還對外宣佈正式成立3R事業部（Ready to cook，Ready to heat，Ready to eat），其目標是到年底，讓盒馬擁有50%以上的差異化商品。而盒馬在供應鏈端的這些綜合能力，盒馬mini可以全部共享。
共享了盒馬優秀的商品及供應鏈能力，只需要盒馬鮮生大約十分之一的投入，小身材的盒馬mini，看起來風景獨好。
只是，社區生鮮市場從來不缺攪局者，譬如原本專注於B2B模式的餐飲供應鏈企業美菜，已經開通了社區團購及社區生鮮業務，而火鍋界的大腕海底撈，也在疫情期間嘗試通過外賣或團購的方式接觸社區消費者。
這一切都表明，要將盒馬沉澱的商品力和供應鏈體系發揮出更好的協同效應，盒馬mini只有野心還遠遠不夠。
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