佚名十一

「職同心合」為您答疑解惑：可以肯定的是，現代企業中的HR肯定是要懂業務的，否則，將與傳統的人事管理沒有任何區別。

HR是“人力資源”的簡稱，它不僅僅代表做人力資源的人，更準確的是代表企業的整個人力資源。

目前，很多企業雖然已經將原先的“人事部”改為“人力資源部”，但是從本質上看，只是換湯不換藥，事還是那個事兒，將“人”還是當做一種“成本和工具”，當做“控制”的對象，整個管理還是處於“靜態管理”之中。

要想分析清楚HR懂業務的前因後果，不得不從傳統的人事管理說起。

一、傳統的人事管理，在定位和性質上比較狹隘，更多情況下處於行政事務性管理

傳統的人事管理，在定位上，具有一定的侷限性，從整個部門來看，人事部門只是企業眾多部門中的其中之一，而且還被定位在後勤服務性的位置上；從個人來看，人事部門的人員，只為人事管理的業務模塊負責，如管考勤的就是管考勤的；從業務角度上看，人事部門基本上以事為重，管理比較被動。

傳統的人事管理，從性質上來看，它是屬於執行操作層，以“事”，為中心要務，為“事”“配人”，強調單方面的靜態控制和制度管理，它著眼於當前，就事論事。通過公司既定的制度，以執行和宣導為主。在很多情況下，沒有科學性和創新性，形式主義和官僚主義作風嚴重，導致企業對人事部門的價值性一直模糊不清，甚至企業老闆和員工一致反感人事部。

1. 傳統人事管理的定位

A.個人定位

傳統的人事管理，作為人事管理的工作人員，在工作上，只將自己定位在碎片化的秘書性和輔助性的工作內容上，只是單純的做做招聘，入職制度性培訓，考勤，制度宣導與監督執行，檔案管理等工作。

人事部門的員工，和其他部門的員工一樣，也只將自己定位在自己的部門內，只對自己的部門負責，對自己的領導負責。

B. 部門定位

傳統的人事部門，從組織架構上來看，他在組織中處於執行操作層的層面，是屬於戰術性的部門，它以“事”為中心，只見“事”，而不見“人”，只見某一個方面，而不見人與事的戰略性，整體性和系統性。

人事部雖然也屬於管理部門，但在管理上，比較狹隘，只強調“事”的單一方面，長遠性和能動性較差，只注重當前事務性工作的解決，而不注重人與事的動態變化過程。

再者，傳統的人事管理在總體上比較被動，它雖然在管理目的上和現代的人力資源管理具有共同之處，都是為了達成企業的戰略目的，但往往在行事上是根據企業高層的要求，或制度的規定，不考慮業務發展的實際需求，而去強制業務部門執行。

C. 業務定位

從傳統的人事部門整體上來看，人事部門主要行使的是人事和行政這2大類工作：

a. 人事類：人員招聘、勞動合同簽訂、工資核算、培訓、考核、考勤、勞動紀律等。

b. 行政類：行政制度的制定、宣導、監督執行，車輛管理，印章管理，營業執照的辦理與存檔，辦公用品的採購與管理，公司訪客的接待等。

2. 傳統人事管理的性質

A.靜態管理

所謂“靜態管理”是指企業對員工的成長與發展不做過多幹預，任由員工被動性的進行工作，讓其自然發展。

在傳統的靜態管理之下，員工的成長是順其自然的，發展是靠運氣的，根本不會有人刻意的培養和引導員工的成長與發展，這樣導致的最終結果是，員工的能力得不到有效的提升，人的才能不能被充分的加以利用，之於員工個人，穩定性與適應性就會很差；之於企業，是對人的智力才能的一種浪費，不能有效的利用人的才智來推動的業務的發展。

B.制度控制

傳統的人事管理，是一板一眼的制度性管理，少了一些靈活性與適應性的管理，一切都以制度框架控制為基準，而很少考慮制度合不合理，會不會帶來負面的作用。

傳統人事管理的制度性控制，主要體現在行政性制度上，提前制定好一個框，等待著事情發生後，用制度直接去套，有點守株待兔的意思。

這樣做，在某種程度上會讓公司看起來比較有秩序，有章法一些，但是從全局和長遠看，不利於團隊的建設和人員創造性思維的釋放，員工總是擔心自己越界，擔心受到責罰，寧肯守則，輕視結果，也不敢越雷池半步。

由此可見，制度性控制屬於“被動式”的管理方式，很少考慮人的行為的合理性。

C.物質激勵

傳統的人事管理認為，只要給員工給足錢，讓他吃飽穿暖，就能夠讓員工死心塌地的為企業賣力幹活，這確實在過去的時代發揮了重要的作用，但在90後和00後就業大軍進入職場後，這種單純的物質性激勵已經不能獨奏了。

在現代人力資源管理的模式之下，物質激勵已經成為激勵員工的手段之一，同時，也成為了最底層的激勵方式，更高層次的激勵手段是從人性化的角度出發，以人為資源的前提下的精神激勵法。只有這兩者結合，才能夠激發出人的主觀能動性，使其為企業更好的創造價值。

D. 戰術性管理

傳統的人事管理，是在特定時代背景下的產物，戰術性管理是服從式的，被動性的，即只有執行權而沒有話語權，傳統人事的戰術性管理主要體現在以下2個方面：

其一，策略的戰術性

人事部的很多管理制度和策略都是以企業高層的意志為主，人事部只需要將高層的意願整理成書面的文字性內容，通過高層的審核確認後，再進行下發執行，其靈活性和適應性較差，往往會出現政策與現實的矛盾性。

而現代的人力資源管理，是從企業的戰略目標出發，根據業務發展的實際需求，由人力資源部牽頭，與其他部門共同進行制定，且會伴隨著業務的發展而變化，其靈活性和適應性較強。

其二，執行的戰術性

傳統的人事管理，只需要“聽話照做”就行，人事管理者不需要有過多的個人想法和意志，只需要按照上級領導的安排，執行好自己的本職工作就行。

這種執行的戰術性，也不能說完全就不好，就不對，只要指揮人事工作者的領導決策正確，戰術方法合理，在短期內是不會有什麼問題的。

但，執行的戰術性，在很大程度上削弱了人事管理工作者的主觀能動性，讓他們在遇到客觀事實時，缺乏應有的思考與判斷，一味的明哲保身，遵循領導的意願，使人和事不能夠得到有機的統一，發揮出最大的效能。

【小結】：

傳統的人事管理，它是以人與事的關係為核心，在定位和性質上都比較狹隘，只注重短期的利益，而忽視人與事的長期利益。

二、通過現代管理對人力資源管理的要求，來探究HR究竟要不要懂業務？

現代人力資源已經將“人”從傳統的“成本”角度轉移到“戰略性資源”的角度，把人當成企業發展的重要資源，人已經成為企業運營的主要對象。

對人力資源的獲取，開發，利用和保持進行計劃，組織，指揮和控制，目的是使人，事，物三者能夠有機協調，保持最佳的狀態，在此過程中，利用人的主觀能動性，提高工作效率，實現組織的戰略目標。

1. 核心定位

現代人力資源，從組織架構的上看，已經由過去的傳統的人事管理戰術執行層面上升到了戰略決策的層面。也就是說，它已經由部門的小格局發展到了著眼全局；從工作的職責上看，從過去以“人事”為主的秘書性，服務性，輔助性的碎片化工作轉移到以“業務為核心”的推動性工作。

A. 著眼全局性人力資源

傳統的人事管理只有自己的一畝三分地，著眼點在單純的人事管理工作上，而現代的人力資源管理則著眼全局，將人力資源部門的工作者派駐到企業的各個業務部門，從整個公司的運作來思考人力資源的運營管理。

著眼於全局，是人力運作質的飛躍，管理者們已經認識到，人力資源不僅僅是人力資源部門的事情，而是貫穿於整個公司的業務發展體系中，即要做到人力資源部門與非人力資源部門的人力資源協同運作，才能夠實現對人力資本的有效運作，快速有效的實現企業的戰略目標。

B.以“業務”為核心關注點

現代人力資源在著眼全局的情況下，其主要的核心關注點還是要以業務的推動與發展為主，必須要保證人力資源的所有活動能夠與業務掛鉤，並有效的推進業務。

在以業務為核心關注點的現代化人力資源管理下，是需求與滿足，條件與環境的有機結合。也就是說，業務發展需要什麼樣的支持和幫助，人力資源根據自身的專業性和工具性，就去滿足業務的需求，就算條件不成熟或環境不盡人意的情況下，也要想法設法的去創造條件，營造合適的環境來支持業務的發展。

2. 職場角色

A.戰略合作伙伴

由於現代人力資源的核心定位，決定了它必然會成為企業的戰略合作伙伴。人力資源的戰略合作伙伴角色，要求它的所有活動必須以企業的發展戰略為準則。

目前，新型的人力資源管理在傳統的人事管理基礎上進行了充分的發展和轉變，由碎片化的工作職能轉為了戰略性支持和推動的職能。

現代人力資源的戰略性主要表現在以下3個方面：

a.資源性戰略

現代企業管理中，將能夠為實現企業戰略目標的所有資源都會當做“戰略性要素”，“人”作為生產要素中的重要資源，也成為了戰略性要素之一。

在企業的運營過程中，人作為戰略性資源，管理者為了使效益最大化，會小心的保護人，引導人，開發人，以達到人盡其才，人崗匹配的效果。

b.決策性戰略

隨著經濟的發展，各工種的專業化，人力資源作為通用型的技能性工種之一，專業化程度也在不斷的提高，企業要想將人力資源真正的納入到決策層，就必須要藉助專業的人力資源管理人才進行企業人力資源的戰略性決策。

人力資源參與企業的決策，意在表明，人力資源具備決策性戰略的作用和意義，真正的發揮了運營人的功能。

c.發展性戰略

發展性戰略是建立在人力資源的資源性戰略和決策性戰略的基礎之上，企業將“人”從“成本和工具”轉變成“資源”，將人事管理的“執行角色”轉變到“決策角色”，使人力資源部成為業務部門的合作伙伴，讓業務部門的經理們明白，他們既是本部門的業務經理，同時也是人力資源經理，肩負著選擇人，培養人，引導人，開發人的責任。

B.組織變革者

相比於傳統的人事管理，現代的企業管理，要求人力資源必須要能夠主導組織的變革。

每個企業在發展到一定的階段後，由於市場環境的變化，產品結構的調整，技術的更新，知識的落後，都必須要進行組織的變革，才能夠適應未來的發展。

作為人力資源，在組織變革中就要充當非常重要的角色，一般是起主導性作用的。從組織變革的策劃，執行，監督和協調，都要進行一條龍的服務，尤其是在遭遇組織變革的阻力時，作為人力資源就要發揮自己的專業性，用合理的方法來化解組織變革中的矛盾，有效的推進組織的變革。

3. HR存在的作用和價值

現代人力資源要求人力資源工作者必須要與業務的發展緊密的聯繫在一起，通過非人力資源部門的人力資源管理，將企業的人力資源部門和業務部門鏈接了起來，使人力資源專家能夠為業務的發展提供解決方案，最終推動業務的發展。

A.溝通的橋樑

人力資源部門要想真正的成為企業的戰略合作伙伴，就必須要對業務部門的工作了如指掌。要想了解業務的管理和進展，就必須要派駐人力資源專員到業務部門。

很多企業已經在業務部門派駐了人力資源專員，協助各個業務經理進行員工的培養、人才的挖掘、能力培養等工作。其主要的工作是將公司的人力資源管理體系進行推進落實，協助業務經理完善非人力資源部門的人力資源管理工作，並且幫助業務部門的經理提高人力資源管理的能力。

這樣，人力資源部門通過派駐到各個業務部門的人力資源專員，就能夠充分的瞭解到業務的各個方面，對於存在的問題，就能夠提出針對性的解決方案。

因此，HR的存在，就是發揮了人力資源內部與業務部門溝通橋樑作用。

B.提供解決方案

這裡所說的“解決方案”，主要指的是提供“人力資源方面的解決方案。”由於企業的戰略想要徹底的實現，除過物質性，資金性，信息性的資源外，還需要“人”這個資源來進行執行上的推動。

可以說，沒有人來執行，企業的其他資源是無法活躍起來的，也發揮不了應有的作用。作為人力資源，就是要利用自身的專業性，來提供調動人的積極性和主觀能動性的解決方案，將除過人之外的資源進行有效合理的利用，使其發揮出最大化的作用。

C.推動業務的發展

在任何企業中，最直接，最有效的價值體現就是業績結果，傳統的人事管理為什麼會遭受企業的不重視，員工的反感，就是因為人事管理很多東西沒有與業績結果直接掛鉤，導致人們根本就看不到它存在的價值。

而現代的人力資源管理，通過進駐業務部門，幫助業務經理分析業務運作過程中的各種問題，並解決業務部門人力資源的問題，真正的起到了推動業務發展的作用，使業務部門能夠真真切切的看到人力資源對他的支持性和幫助性。

【小結】：

通過現代企業管理對人力資源管理的要求，不難看出，HR必須要懂業務，才能夠在思想上，能力上，知識上匹配和勝任現代人力資源崗位工作。

【結束語】：

在實際的工作中，我發現，還有很多人力資源從業者沒有從傳統的人事管理工作中走出來，不願意去了解業務，不願意和業務部門的人打交道，將自己封閉在人事管理的六大模塊中閉門造車，做出來的東西與業務發展不符或相背離，導致老闆不支持，員工要反對，搞得自己怨天尤人，滿肚牢騷。

我建議，目前想要繼續從事HR工作或打算從事HR工作的人，一定要做好熟知業務，與業務部門打交道的心理準備工作。因為你的專業性需要藉助業務去體現價值和作用。

職同心合

您好，我是悠芸，很高興回答這個問題。作為一名HR，在五六年的從業中看來，我覺得hr是要懂業務的，具體說來：

第一，招聘

人力一個首要工作就是招聘，那麼在預約面試的過程中，其實就會經常被問到，你們公司是做什麼業務的？產品主要是什麼？之類的和業務掛鉤的問題，如果你回答不上來，可能就會直接降低你預約面試的人。總不能每次都說，這個到時候來公司面試了，由業務部門給你解答吧。

面試過程中，如果因突發情況，業務部門有重要事宜無法參加的，人力可能要獨立面試，在這個過程中，如果你自己都沒底氣，回答問題支支吾吾，那可能好不容易約來的人也要錯過了。

之前有次面試一位管理層，初試完以後，我們招聘專員打電話約複試，結果那位求職者委婉拒絕了，但是老闆又非要見。我給打完電話，因為懂業務的知識也懂人力的，聊了五分鐘，順利約到。我覺得這也是真正實際的經驗，hr不是必須懂業務，但是我建議你懂，因為會給你額外增值。

第二，部門工作開展

公司內部一般都有好多部門，而人力又是要和各個部門打交道的，如果你真的一點業務不懂，可能工作起來會非常費勁。

你好不容易弄完的績效管理的東西，業務部門覺得你紙上談兵，什麼都不懂，都是故弄玄虛整他們的，你怎麼開展工作呢？

其實現在有一個新的崗位HRBP,是指是人力資源業務合作伙伴，是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養方面的工作。

第三，機會與發展

如果你只是相當一位人力專員，那是沒有必要懂業務的，把人力資源專業知識弄懂就可以了。

但是如果你想要做人力管理者，或者還想更好的發展的話，那我建議你要懂業務。因為公司的業務是業績來源，這也算是是公司的經濟命脈，你要和更多人或者企業老闆打交道的話，懂業務會讓你更好的和人溝通，看事情更全面，格局也更大一些。

所以，我覺得HR是要懂業務的，希望我的回答能對大家有所幫助。

悠悠我心芸初

HR究竟要不要懂業務？

首先我要肯定地說：HR必須要懂業務！不懂業務的HR終將被外包或替代！

企業都是圍繞業務展開的，人力資源的工作當然也不能脫離業務而獨立存在。說白了人力資源是做什麼的？當然就是提供組織能力和人才能力，滿足企業的持續發展。前提是企業的持續發展，HR要從組織架構、企業文化塑造、人才能力培養、薪酬與激勵機制、組織氛圍等方面開展相應工作。如果不瞭解業務，不瞭解業務發展的趨勢，不瞭解市場的變化，是做不好這些工作的。人力資源的工作不僅不能脫離業務，還必須是個先行者的角色。

可能你會說，HR工作分成很多模塊，有些工作真的不需要了解業務，的確如此，HR工作中也包含很多基礎性工作，例如核算考勤薪資、辦理員工社保、員工休假統計等等，但是你有沒有發現，在一些大型的企業，這些工作已逐漸外包或實現了智能核算。

在我所在的這家企業，就有深刻體會。員工社保相關事宜已經完全外包，HR做的只是需要每月提供入離職人員的信息而已，再也不用每月花幾天時間去處理社保，而這項工作放在我剛做HR的時候，是花費我時間最多的。考勤薪資核算也實現了數據化，靠人力資源系統，只要每個員工準確填寫了考勤信息，薪資就可以自動核算了，而薪資報表更是瞬間完成。

那HR還能做什麼呢？在這個數字化變革時期，HR的價值也在發生變化，HR要成為戰略伙伴，要成為變革的推動者，成為職能專家以及員工顧問。這不僅需要HR具備戰略思維，還要始終走在時代的前沿，這就需要我們時時關注公司的業務發展模型，清晰定義業務發展模型中企業需要的組織文化和人員能力，並和業務部門一起協同推進。

之前也有聽過這樣的言論，HR部門可以整體被裁掉了，或者HR部門在企業中總是扮演邊緣化的角色，其實這些言論和說法，都可以歸結於HR不懂業務，不能在業務推動中體現自己的價值。

不是不需要HR，是不需要不懂業務的HR，HR職能需要在時代變革中重新定義！

行走的鶴媽

這個問題可以有兩個答案：一是不需要，二是需要。

1.都知道人力資源有六大模塊，但有很多初創企業或者老闆不重視的企業，由於企業階段發展重心不同，或者老闆對HR工作認知不足，這些HR實際上最多就做著其一個或者兩個模塊，而且深度不夠。比如買社保，打考勤，簡單的招聘工作等，在網上海選，打電話約人，做一個初步的情況瞭解，然後交業務部門面試，薪酬，去留都由業務部門定，HR做的工作極其有限，類似情況，HR可以不懂業務，公司照樣運轉。

2.作為一個想要長遠發展或者發展積累到一定階段的企業，或者老闆特別重視人的工作的企業，人的事情都顯得特別關鍵，特別敏感。HR不但要承擔自身專業的崗位職責，很多時候還要承擔其他職能部門或者業務部門部門主管在人事方面的職責。無論是戰略規劃、做績效、定薪酬，及系列的關於人的選用育留。可以說脫離了業務必然會成為空中樓閣。只有基於業務為出發點人力資源工作，才可能是可操作的，可持續的。

男人40的加減法

HR必須要懂業務，不懂業務的HR就是個辦事員的。

HR六大模塊工作，每一個模塊的工作與公司業務都緊密相連。而且HR工作的最終目的不是為了完成這些專業工作，而是通過這些專業手段幫助公司達成制定的戰略目標，不懂業務，怎麼達成？

1、規劃

HR的任何工作都要為了公司戰略服務，工作開展必須與公司經營戰略保持高度的一致。HR要理解、分解、執行公司經營戰略，保證公司戰略的正確、有效推進。這從根本上就要求HR必須成為業務的專業能手，理解公司經營數字和數字背後的意義。

一個不精通公司業務的HR如何能夠去理解、分解和執行公司經營戰略。

2、招聘

招聘最關鍵的兩步：

第一步：公司需要什麼樣的人？

HR想真正知道公司需要什麼樣的人？就必須對公司業務全面瞭解和精通，才能知道公司在這個位置上配置什麼人能夠達成崗位設立的目的。

第二步：什麼樣的人適合公司？

HR要判斷什麼樣的人適合公司？就得通過面談去判斷這個人業務能力怎麼樣？這個人有那些特殊技能可以給公司帶來效益。這些同樣需要HR熟悉公司業務，難道得全部依靠業務部門派人來，那這個HR也就不值錢了。

3、培訓

公司員工缺少那一方面的業務知識？要組織員工培訓哪一些內容？怎麼檢查培訓是否有效果？這一些也離不開HR對業務的熟悉。難道就坐在辦公室發張表格下去，然後收集起來統計一下就可以了？

4、考核

考核涉及到各種數據指標的設定，標準值是多少？目標值是多少？最高值應該又是多少？考核基數定多少？這樣設置會造成產品質量的提升還是下降？會造成產品數量的提升還是下降？這些統統都需要HR精通公司業務。

總結：專業的HR是不會去關心人力制度做得有多好，流程設計得多完美，績效考核用KSF好還是KPI好。

而是關心通過這些手段，是否能夠幫助公司達成經營戰略目標的實現。而這些，需要HR具備很強的業務能力。

這也是為什麼很多HR和老闆談方案或者制度時，往往被槍斃的一個很重要的原因。

貳世界

HR的主要職責就是選育用留各個崗位上的人才。

第一，選，就是招聘工作。從篩選簡歷開始，HR要明白簡歷裡寫的內容是不是符合自己公司招聘的需求，這個很重要？如果不懂公司業務，就會做很多無用功，因為大部分公司，HR是第一個面試的。如果你不懂業務，應聘者和你交流起來很費勁，讓你介紹一下業務情況，你半天說不出一句話，這不行。

第二，育，就是培訓工作。無論是公司規章制度，還是業務崗位需要的培訓內容，或多或少要熟悉一些。內部培訓可以找自己人，這都好商量。但是請嘉賓和大拿們來做培訓，你不懂業務，就不知道該找誰，不知道同事們需要什麼樣的培訓內容。

第三，用，就是要簽約。前提是你選的人正確，應聘者能為公司所用。高薪低能的人很多，眼高手低的人也很多。這個人能不能用，有多少作用，你是作為第一個把關的人。

第四，留，就是留住人才。這個就需要你時刻關注他們的工作狀態，以及市場上同行業同崗位的人才狀況。如果不懂業務，你就無法從各方面提取到你想要的信息。既然認為他是人才，就要想辦法留住，根據你調研的結果，匹配合理的工資福利，匹配合理的崗位和作用。這其實是在培養員工的忠誠度，你既是同事，也是重要部門領導，不懂業務就是外行領導內行。

展會信息臺

作為14年的HR從業者，答：必須懂！

這個問題我反過來答，如果HR不懂業務，會是什麼結果：

1、HR工作失去方向

【不懂業務，就不知道業務部門的需求在哪，不以解決業務問題，提升組織績效的人力資源工作都是紙上談兵！】

2、和業務部門無法溝通，無法完成跨部門協作

【因為不瞭解業務，也就不瞭解業務部門的需求，他們說什麼你都不懂，也就沒法站在業務部門角度開展工作，你做的都不是業務部門所想的，自然溝通起來格外費勁，甚至都無法順暢協作】

3、被業務部門牽著鼻子走

【因為不懂業務，所以業務部門什麼時候要招聘你就得給他們招，業務部門想招幾個人你就得給他們招幾個，那HR部門的人力資源規劃還有什麼用呢？這只是招聘角度，其他還很多】

4、最重要的是：總有一天會被企業淘汰

【企業需要的是能有業務視角，制定人力戰略，搭建組織和人力資源框架的人力資源部門，需要用各種人力資源的手段來調動業務部門的積極性，然後達到業績增長的目標，如果你只是做事務性工作，不能給業務帶來發展支撐的話，那麼就可能隨時會被一個培訓半年就能上崗的熟練工替代】

……

因此，HR必須懂業務！

凱西老師

【問題解析】

HR，人力資源簡稱。在這裡應當是人力資源專業工作人員的意思。HR“要不要懂業務”的問題，是對“企業人力資源的需求定位、人力資源工作者的能力方向”的疑問。是當前大量企業和傳統HR面對的現實問題。搞明白企業對HR的需求到底是什麼，HR工作者到底應當具備什麼能力，才能夠回答這個問題。

問題的關鍵有三：

其一，人力資源工作者應當站在什麼角度考慮問題？是本部門的小圈子，還是基於公司的運營需求？站在不同角度，對於自身工作的理解不同，其實際的工作方向與效果差之千里。實際職場中，大量的HR與公司其他部門的矛盾已經證明了“小圈子”理念的侷限性。

其二，企業對HR的需求到底是什麼？換句話說，企業到底需要HR來做什麼？HR是企業的組成部分，不以滿足企業需求為目的的工作沒有意義。

其三，為了滿足企業對HR的職能需求，HR專業工作者到底應當具備怎樣的能力？HR工作者的工作是為了滿足企業需求，是基於特定人力資源的定位展開的。

【指尖視野觀點】

傳統人力資源，將專業工作定義為“對企業員工進行選用育留的管理活動”，強調固化職能與基於人事操作的刻板流程，以一己之力推動公司的人員配置與人事控制，費力且低效，很容易與公司的核心需求脫節，正因為此，拉姆查蘭才提出“炸掉人力資源部”。

企業運營是以戰略目標為導向，以特有的模式與平臺為依託，通過有機體系的塑造將不同資源進行利用，以產生效能的過程。人力資源是其資源關鍵，人力資源工作也必須以整體運營為導向，不熟知業務，豈不是與公司脫節？

傳統HR具有侷限性，其立場、思維與行為等侷限於刻板的職能框架中。一個突出的問題，就是人力資源專業工作者與公司之間的矛盾。

1.傳統HR侷限一：職能板塊化

所謂職能板塊化，是指將人力資源管理與企業的戰略需求脫節，作為一個單獨部門的職能進行定位與操作。

如圖：

A.人力資源的狹隘“邊界”定位：非戰略性從屬職能

在我個人實際接觸的公司中，大量的企業或者管理者在實際工作中，將人力資源進行硬性切割。這種切割有兩個特點：

其一，將人力資源與戰略剝離。強調人力資源的非核心作用和非戰略性，認為企業生存發展的關鍵在於一些與人力資源無關的其他因素，認為人力資源從屬於這些因素。是戰略的附生品，甚至可有可無。

其二，認為人力資源就是做一般的管理。其重要性低於業務、技術、研發等相關“核心”職能，人力資源所做的一切就是要配合這些職能的需求。

B.人力資源的職責劃分：人力資源即是人力資源部的代名詞。

相當多的企業、管理者，甚至是HR，都有一個不約而同地理解：人力資源隸屬於人力資源部。人力資源部具有人力資源的統籌、組織、協同等功能，但是人力資源是分佈在公司的所有工作環節和崗位的，人力資源的實際職能履行幾乎涉及所有的管理者，哪能全部都放在人力資源部這一個部門呢？

2.傳統HR侷限二：功能具體化

HR功能的具體化有兩層含義。其一，脫離全局需求，只針對片面的職能履行進行努力；其二，絕大多數HR人員，甚至HR高層，將眼光放在日常的一些服務性細節上，本來應當做的工作荒廢。

這種現象的原因很多，從HR角度來說，個人專業理解與職業格局具有很大的決定性。主要表現如下：

A.HR能力體現：推銷自己的主管理念

一方面，迫於企業對HR定位的現實，另一方面，相當多的HR個人思維走偏。

不否認，人力資源工作者需要一些領域內的專業技能，但是人力資源的理論與思維並不主張脫離職場大眾的理解，並不強調“專業既是有效”的理念。

相當數量的HR將人力資源專業工作扭曲成“專業推銷”，總覺得別人不懂，總希望將自己的“專業理解、理念和能力”強加於他人。別人接受，就歡天喜地，別人不接受就怨天尤人。這本身就有很大的問題，真正的專業是能夠讓人輕易理解，容易接受和上手，而不是搞不明白到底什麼意思。

B.HR實際工作：非融合性碎片干預

這裡有三層意思。

其一、人力資源工作與其他職能工作脫節。HR員工主觀上將人力資源視為本職，沒有意識到公司其他部門人力資源管理的必要性，人力資源工作侷限於人力資源部。

其二、人力資源工作碎片化。儘管不少公司也有所謂的人力資源管理體系，也有執行體系。但是，因為人力資源理解與實際設計的侷限性，與其他職能切割，導致人力資源工作是人力資源部的人力資源，導致人力資源工作者與其他部門的對接都是處於非系統性臨時對接狀態。有需求、有互動的時候對接，對接的內容、方式、標準、時間、等等具有很大的隨機性。

其三、人力資源部對於人力資源的工作開展，更大程度上不是基於有機協作的自然工作融合，而是主觀上進行干預、要求。一方面，其他職能部門或者人員處於相對被動狀態，另一方面，HR對於目標部門的業務、運行等情況不清楚不瞭解，形成協作障礙，只能強行要求配合。

3.傳統HR侷限三：工作固定化

準確來說，是HR“固化”。之所以這麼說，有兩個原因：其一是其認知與思辨模式固化，執著於自己的經驗、理論與見解；其二是工作模板化，循規蹈矩，數年甚至十數年難見創新。

A.理論大多是舶來品

大家可以看一下現在HR領域反覆提倡的一些理論或者理念，韋爾奇、德魯克、明茨伯格，馬雲、任正非......要麼就是這樣的言論，要麼就是那樣的理論。不是這些人的理論或者觀點沒道理，但是他們的理論或者觀點具有侷限性，未必適合你所在的企業。

B.缺少基於核心定位的創造與創新

企業的戰略是動態的，人力資源的狀態也是不斷變化的。對於核心資源的專業從業人員，必須能夠意識到戰略的動向與資源的變化，能夠根據實際的企業全局需求進行工作思路、模式與策略上的客觀有效匹配。

這就要求HR必須不能侷限於自己的“經驗”、“專業”與“理論”，能夠從實際出發，從需求出發、從企業運營的大局出發，以實事求是的態度進行知識與方法上的創新。一方面，隨時調整自己的狀態與思維，以適應新形勢，新課題，另一方面，敢於懷疑並顛覆一些人所共知的定論。

小結：人力資源的侷限性認知與定位是其作用不能正常發揮的關鍵，HR專業人員侷限於刻板職能的細節操作與碎片化對接，無法滿足公司的真正需求，更不能滿足人力資源戰略性的本質要求。HR人員是企業核心資源的運作者，跨職能、跨領域，需要複合性知識與能力特徵，以滿足工作有效開展的要求。

傳統HR具有侷限性，所以很多人的跨界能力較差。要突破這一點，必須明白企業運營在整體上對人力資源的需求，從而明白人力資源的真正定位。

1.企業對人力資源需求一：趨向運營的知識與技能輸出

這裡有兩點需要注意。其一，對於人力資源的需求，實際上是對於企業員工整體的需求，不是對於某個特定部門或者人員的需求；其二，企業對於人力資源的最終需求是勞動成果，但直接需求是員工整體的知識與技能。因為知識與技能是員工的表現形式，也是形成勞動成果的關鍵要素。

A.知識體系化

從職場或者企業的角度來看，體系化有兩種基本的含義。

其一，是秩序性。有效要素按照既定規則有序分佈，並達到相關的標準要求。

其二，是關聯性。秩序化要素之間有機聯繫，相互作用，共同服務於全局目標的實現。

B.技能運營化

這裡的“運營化”有兩重含義。其一，一切以服務於戰略績效目標為目的；其二，講究投入產出與有效轉化。

不管是業務技能，還是一般的專業技能，其作用的發揮都需要投入，其發揮作用的過程也是能力轉化的過程。基於技能及其發揮的投入，不管是財力、物力、精力、管理或者資源，都要本著高產出的原則，在同樣投入的情況下，做到最大程度的轉化。

2.企業對人力資源需求二：人力資源經營

一談到人力資源，很多人便自然地聯想到“管理”，而一談到“管理”，很多人便將其與經營分裂開來，實際不是這樣。對於企業來說，運營或者運營需求是第一位的，而運營的核心便是資源。人力資源是企業運營的核心，而所謂的HR管理，只是一種特定的運營形式。

A.經營人才

與“管理”人才相比，“經營人才”突出兩個特點：

其一，統籌性。

沒有哪個崗位或者哪個人才是固定不變的，要結合企業的動態特徵，做到最合理的人崗匹配，要通過組織、績效等形式最大程度實現人力資源效能最大化，而不是執著於某員工的當前職能、狀態或者知識特點。

其二，效率優先。

這裡的效率不是某員工的效率，也不是某崗位的效率，而是指人力資源整體的效率。

B.人力效能最大化

關於人力資源效能的說法很多，從企業的實際經營角度來看。有一個關鍵的指標：人均成本利潤率。

是指單位人工成本對於利潤的貢獻程度。這個指標，要求人力資源經營必須考慮成本對於效益的貢獻程度，是站在人力資本角度的思維。它既能反映人力資本與人力管理的效率，又能體現人才經營的整體質量水平。

3.企業對人力資源需求三：變革管理

如我上面所言，企業在發展過程中，變革是常態。而變革對於人力資源有兩方面的基本需求：

其一，是人力資源本身具有求變的主動性。要能夠不斷顛覆自己，並適應新的形式，能夠根據客觀事實追求更合理正確的觀點，否定原來不合理不正確的思維。

其二，是風險性把控。變革過程中的方案落地、組織支撐、團隊適應等等，都需要人力資源的穩定與高效支撐，需要人力資源的契合與匹配。

A.求變（具有批判性思維）

一方面，企業人才的思想要能夠跟得上，要能夠認識到形勢的變化，主動調整自己的思維狀態與行為習慣，以適應新的形式。

另一方面，企業組織要勇於否定原來的模式、分工，在崗位、職能以及相關人才的能力要求上同步進行變化。

B.風險管控

變革就會有風險，而一個非常大的風險就來自於人力資源。人力資源對於變革的風險表現在兩方面：

其一，因為思維、職能、組織等調整不到位造成效率下降或者形成變革阻力，導致變革失敗。

其二，因為人員技能、知識、經驗等欠缺導致變革不能落地或者半途而廢。

小結：企業是在變革中不斷髮展的，企業的發展需要智力資本推動，要求人力資源在數量與質量上的同步匹配，要求以經營的心態與模式來控制人力效能的最大化，要求所有員工在思維、知識、技能等方面必須不斷努力，不能僵化於某一特定模式。這是人力資源突破侷限的關鍵，也是定位HR能力的關鍵。

企業發展與變革的需求是企業運營與管理的真正導向，基於此，人力資源必須有合理的定位，人力資源工作者（HR）的能力也必須與之匹配。

1.HR能力定位一：知識管理者

為了滿足企業對於人力資源知識與技能的需求，人力資源的專業工作人員必須能夠進行知識管理，必須能夠通過自己職能的履行與個人能力的塑造，來滿足這一特定的需求。

A.賦能：優化員工知識與思維

員工知識由以下三部分組成：

其一，是個人的經驗。是職場閱歷的積累。

其二，是個人的工作認知。包括掌握的理論知識與個人的心得總結等。

其三，是個人的職業思維。包括職業定位、自我定位、工作思路、思辨能力等等。

B.升階：提升員工價值

提升員工價值，實際是為了提升整體人力資源的質量，以便打造更高的效能。員工價值表現在兩個基本方面：

其一，是個人能力發揮的有效性。個人的思維、技能與潛能能否滿足企業的需求，能否在本崗有積極優秀的表現。

其二，是基於企業發展的個人職業規劃。員工的職業發展、能力提升以及與之匹配的收益回報等需要進行合理的規劃。

2.HR能力定位二：變革推動者

基於企業發展的需要，人力資源變革在所難免。人力資源工作者必須基於公司全局，在組織設計與規劃、組織流程再造、人力資源優化等方面進行努力。可以說，企業的變革很大程度上就是人力資源變革，就是以HR為首的工作者牽頭進行設計、規劃與落地執行的過程。

在這期間，HR應當特別注意兩件事情：

A.變革中戰略需求的人力因素

對於企業變革來說，涉及的因素很多。包括資本、市場、資源等各種因素。但是人力因素是核心。

人力因素包括，思維因素、能力因素、利益因素、組織因素等等。這些因素有積極的也有消極的，有合理的也有不合理的，有正面的也有負面的。需要HR結合整體實際，推動積極因素發揮作用，規避或者阻止消極因素的作用。

B.發力：運營效益

HR不是職能後勤人員，而是居於戰略位置的人力運營人員。其工作的核心目標是人力效能的最大化，也就是追求運營效益的最大化。

3.HR能力定位三：組織能效創造者

HR工作的落腳點是組織，而組織運行是企業效率的關鍵。所以一個稱職HR的工作很大程度上影響到企業的組織效能。組織效能有兩個基本的表現：

A.以能力為基礎的效率追求

一個組織的能力，體現在團隊的秩序性、能力水平、積極性與行為方向上。高效的團隊是高效組織的前提，高效組織才能夠有真正的理想效率。HR必須有能力設計合理的組織形式、有能力梳理合理的組織秩序與流程，有能力幫助管理者塑造團隊凝集力並形成良好的工作習慣。

B.以組織運行質量為基礎的效益輸出，也就是價值輸出

理想的組織效益取決於兩大方面：

其一，組織工作的績效達標程度。

階段時間內，團隊成員整體達標情況如何？是否滿足團隊績效的整體要求？是超過還是不足？因為組織績效目標是企業整體目標的分解，能夠較好地體現企業的效益要求。

其二，組織人工成本與結果的比例。

為了完成既定的工作，所消耗的人力投入多不多？其合理性取決於人員配置的數量、人員的工作效率、人員的薪酬標準水平、團隊內部工作的協同程度等等。

小結：要突破傳統HR的侷限，滿足企業運營的人力資源需求，HR人員必須具備基於全局人力運營的思維與能力，必須有跨領域的複合知識與能力的儲備，必須具備深入業務部門進行深入溝通與探討並幫助其發展的能力。

總結：

人力資源被定義為後勤管理甚至被邊緣化，大量HR工作者的片面認知、思維與行為起到了推波助瀾的作用。侷限性思維與行為使得越來越多的企業排斥人力資源甚至HR工作者，嚴重偏離其應當履行的責任，也使得大量的HR員工的能力與知識被限制在狹小的空間。

人力資源從來不是人力資源部的專屬，人力資源是整個企業的命脈與核心發展動力。真正的HR必須具備應有的戰略高度，塑造跨職能的人才經營能力、變革管理能力及其需要的專業技術與知識，成為包括業務在內的各職能合作伙伴。

指尖視野

這個問題經常出現，但我覺得不值得討論，因為答案非常簡單：HR必須懂業務。

如果HR不懂業務，他知道應該招募具備怎樣素質、能力、專業技能甚至潛能的人嗎？他如果能清晰的描述公司戰略業務規劃以吸引優秀人才，要知道優秀的人可不是三言兩語隨便說說就來的，他可能還會跟HR探討業務發展及迭代的趨勢，如果作為HR你不懂業務，試問如何交流？優秀的人會被你吸引嗎？

如果HR不懂業務，他如何為企業員工設計學習地圖？如何設計培訓項目？不能以支撐業務為目標的培訓是完全沒有意義的。那請問這樣的HR又如何為企業培養人才那？

如果HR不懂業務，如何進行全盤的崗位規劃？設計崗位考核？那不是空中樓閣嗎？及其危險。因為任何企業都是依賴業務發展來生存的，心中沒有業務，一切工作都是空談。

一個合格HR的工作是選、用、育、留，全部都是關於企業人才的工作，而企業人才是為企業發展服務的，就是為業務發展服務。所以HR必須懂業務。

當然，一個優秀的HR只懂業務也不是行的，他也必須也是人力資源方面的專家。但如果不懂業務，那是萬萬不行的。

娜好吧GO

那hrbp是什麼東東？

存在即是合理，但有的存在慢慢也會被淘汰。比如說單純的hr，做招聘，績效（不否認有技術含量，但是有更專業的公司在做）真的對企業沒有太大價值。

讓聽得到炮火的人指揮戰鬥，一根繩上的螞蚱應該會有更大的概率度過寒冬。

關鍵字: 肯定 人事管理 人力資源