3月22日晚七點，在中國學習技術大會上（線上），周丹老師做了演講：數字化轉型推動企業人才能力持續增長。課程大綱分三大塊：人才供應鏈機制，驅動組織人才能力重塑；學習型組織氛圍，激發組織能力重塑；數字化學習平臺，支撐組織人才能力重塑。驅動、激發、支撐，三個關鍵詞。周丹老師是北森雲計算高管、研究院院長（北森是做人才管理軟件的公司）。現將聽課中所聞及點滴思考簡記如下。
1.培訓工作要強化績效精神。培訓工作的衡量不是上了幾門課，而是人的發展是否得到了提升，組織績效是否得到了提升。就培訓工作價值而言，組織績效來自於人的發展的提升，包括能力、意願、人崗匹配度，等等。上幾門課，只是手段、過程。培訓部門的產品就是人才、人才的提升。人才夠不夠、行不行，數量如何，質量怎樣，才是始終應關注的焦點。企業大學的一條主線，始終應當是為提升組織績效提供人才支撐，在此主線下，始終要抓實師資、課程兩大基石，持續做活量身定做、訓戰結合、自動自發等基本動作，始終保持學習培訓工作與經營管理實踐的無縫連接、有效互動。
2.兩能、兩化，助力組織進化升級。機會總是留給有準備的企業。兩能，即：組織效能、能力重塑。兩化，即：文化濃度、數字化。老師認為，這是未來兩三年人才管理的關鍵詞。我覺得這個概括非常好。企業對恢復經營採取措施，是短期需關注的，實際上企業面臨著長期挑戰，尤其是企業的免疫系統。組織能力，是企業免疫系統的核心部件。無論是否有疫苗，也無論救治資源如何，自身免疫力是第一位的，強筋健骨、強壯魂魄，永遠是最重要的、不虧本的事。
3.為什麼說，能力重塑大有可為？一是團隊能力、領導力轉型，是企業未來一兩年關於團隊管理最關心的議題。二是用好新生代，將為組織注入新活力。他們期待在職場獲得成就感，喜歡變化，樂於合作。三是掌握人才賬，有的放矢。排兵佈陣有機制、有路徑、有方向。這最後一點，我歷來強調，但推動實施不易。如果我們像盤點業務發展一樣認真地盤點人的發展，對每個人都建立成長臺賬，有學分、有成長積分，有基於崗位要求的能力模型、學習地圖，有基於個人稟賦的職業規劃、意願訴求，有輪崗圖、升遷圖、榮譽表、重要貢獻記錄、創意建言記錄、做慈善獻愛心等社會責任記錄、逐月逐季逐年的績效記錄等等，那麼人才賬就很清晰了。對人才的選用育留，均要掛鉤考核。評選好教練、好導師。對一崗雙責（抓業務、帶隊伍）不合格的管理者，要約談。對“因公司而來、因上司而去”造成種子型人才流失的，應追責。
4.關於能力重塑如何抓。能力重塑是組織進化升級的抓手。如何抓能力重塑？機制，是驅動力；氛圍，是激發力；技術，是支撐力。
（一）人才供應鏈的五個體系、六朵雲。一是人才標準體系，包括：領導力模型（層級），序列條線模型，通用核心能力模型，價值觀模型。二是人才測評體系，包括：線上測評，能力，線下測評，潛力，績效，不同場景落地，測評師賦能體系，測評中心繫統。三是招聘體系，包括：外部招聘，內部選拔，招聘流程，機制固化，招聘管理系統。四是人才管理繼任體系，包括：績效、培養、繼任，課程路徑，機制固化，繼任管理系統。五是組織激活體系，包括：個人敬業、組織賦能。六是一系列雲。六朵雲：招聘雲，測評雲，績效雲，繼任雲，調查雲，學習雲。連接人才大數據管理平臺。
（二）人才標準，是能力重塑的錨點。人才標準從哪裡來？包括幾個途徑：第一，企業文化及戰略。第二，目標人才崗位職責，以及挑戰。第三，人才能力研究。有一套企業人才工作的語言，如核心勝任力、專業勝任力、領導勝任力（管理勝任力）。
（三）能力診斷，是能力重塑的路徑。包括彩色組織結構圖、紅綠燈圖、九宮格圖，都是一些具體操作的工具。如九宮格圖，是按績效、潛力兩個維度，分別按高、中、低三個層次，將人才分為九類，如專業人才、核心人才、明星人才、明日之星、關注人才等。
（四）人才盤點是能力重塑的實現工具。包括人才地圖及人才結構、關鍵崗位儲備及繼任情況、人才檔案等，都可以有標準化的操作。在重要人才中，要區分出高潛、關鍵績效貢獻者、緊缺人才。對高潛，要採取加速培養、追蹤、出池等動作。對關鍵績效貢獻者，要關注常規培養、績效考核、晉升調整等動作。對緊缺人才，要重視人才招募、面試考察、崗位安置等動作。
5.關於構建學習型組織氛圍。有氛圍，才可以激活。只有尋找個人理想和工作價值的連接點，才可以激活員工自驅力。激活的要義，是讓員工和組織同道而行，共同成長和發展。實現人和崗位的匹配、人和團隊的匹配、人和組織的匹配。個人理想和工作價值間的緊密性，是影響員工敬業度的重要因素。人崗匹配會讓員工敬業價值顯性化。應當營造成長型組織氛圍，培養面向未來的人才。碎片化和移動化發展，讓學習和工作更加無縫連接。個體需要保持好奇心，主動尋求多樣性，敢於試錯和反思。組織需要驅動人才向知識密集型發展。組織要注意提供成長的內部土壤。成長型思維在組織中能否生存，在一定程度上取決於是否擁有安全反饋的土壤。當心理上感到安全時，員工才能積極、自由、充分地反饋、傾聽和成長。真實的反饋能幫助員工清晰自我認知、激勵和推動其不斷自我發展。據調查，高達98%的中國職場人有意願進行學習提升，其中願意付10萬元以上讀MBA的佔41%，且有65%的人計劃在未來一年內將提升計劃付諸實施。據分析，2017年知識付費產業規模為49億，預計2020年將達到235億。預計到2030年，將有近1億中國人面臨職業轉型，全球將有8億人被機器人取代。在自動化浪潮中，提供工作機會培訓將是全社會需要解決的問題之一。
6.關於能力重塑中的新科技應用。一是借力智能化技術和智慧學習模式，提升學習效能。更豐富的內容；更多元的載體；更前沿的技術，如機器學習、A I推送、智能提醒；更優質的體驗，如遊戲化、虛擬現實技術。二是學習雲平臺成為標配。根據員工不同的職能、工作年限、勝任力要求、能力測評結果等個人因素，強關聯、分步定製專屬學習路徑，或是運用遊戲化、虛擬現實等技術，增強員工學習興趣。三是深入挖掘學習行為數據。從而更精準獲取員工成長路徑和組織人才要求的匹配度，進而為員工精準匹配學習內容。
7.關於數字化重新界定組織能力。員工、產品、運營、顧客，都有數據，形成數字化閉環。業務價值、智能、數據、連接萬物，這些將成為關鍵詞。一位CEO說，每個公司都將成為軟件公司。我們必須開始思考如何像數字化公司一樣運營，不再是單純採購解決方案，應用系統軟件。
8.關於數字化的人才管理全體系建設。總的原則是：標準引領、全面洞察，數據驅動、策略落地。這一段講述有一些推介色彩。
數字化體系主要涉及四個方面。一是梳理人才標準。統一語言，包括：關鍵崗位能力模型、關鍵崗位行為要求、關鍵崗位潛力要求。二是構建人才檔案。人才體檢報告包括：人才履歷、經驗、績效，人才能力、潛力診斷結果，人才盤點報告（人才研討會）。三是規劃人才地圖。人才梯隊地圖包括：繼任者計劃、關鍵崗位儲備、人才管理和發展建議。四是數字化人才決策。人才管理有抓手，包括：人才結構分析、人才能力分析、人才健康度分析。
此外，還有BI分析診斷。關於人效及組織健康度分析，包括：通過經營業績分析、利潤達成情況的數據，掌握各業務單元和負責人的業績表現；通過各區域、部門敬業度結果的數據，發現業務負責人的管理問題；通過人才分佈、梯隊健康度及繼任情況的數據，掌握各業務單元人才隊伍及結構狀況。關於可持續人才供應與開發的建議，包括：人員基本情況、人才測評結果、績效評價結果、人才盤點進度、360評估反饋結果、敬業度調研結果、招聘渠道分析等。
9.韋爾奇說，讓學習來凝聚企業。在推牆、拆牆的過程中，因為動了奶酪，是會有抵制的，但理念、思想、文化的共識可以減少摩擦，在很大程度上提高順暢度。學習就是這樣一個促成共識的重要行動。不同部門之間，基於同一件事、一起學習，流程就順了，部門牆、條線牆也就沒了。相反，如果不學習，就會更趨於封閉，不僅部門牆加厚，甚至小組之間、崗位之間，也會有牆，人人乾得很累。韋爾奇的觀點很有道理。學習不僅是生產人才，也是在生產好的文化，最終生產出戰略執行、落地的果實。
（2020.3.24）
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