作者|李安定、李蠻（網上車市駐歐洲記者）
整整10年前，2010年3月28日，發生了一件舉世矚目，後來被證明是中國汽車躋身世界領先行列的歷史轉折——吉利從福特手中收購了北歐豪華汽車品牌沃爾沃。
當時、極為關注那次收購的我，對吉利收購團隊中的併購總監，併兼作媒體關係的袁小林印象尤為深刻。今天，他已是沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO。當時的他，面對各種唱衰質疑，表現出一種力挽狂瀾的淡定。日前，我們進行了一次回顧10年的對話。
1 抓住機遇
李安定：記得李書福在2002年就考慮過收購沃爾沃。當年他和我說過，收購沃爾沃就是要“明媒正娶”地獲得一個好出身，改變自主品牌的“模仿秀”起家的草根形象，以“根紅苗正”的技術淵源，進軍全球汽車業。
你是從沃爾沃被吉利收購到全面再造振興的全程參與者。請你談一下，為什麼在2010年這個節點收購成為可能？
袁小林：2009年全球金融風暴襲來，美國三大車企破產了兩家，僅存的福特也受到重創，不得不進行“回到一個福特”的戰略調整。沃爾沃在福特的體系中成為從戰略上必然要剝離的部分。
當時，蒸蒸日上的吉利有一種在全球汽車格局中尋求突破的戰略期待。我們正好抓住了這個檔口。以適當的成本、清晰的戰略，並找到合適又專業的團隊，在這樣的一個市場條件下切了進去。從操作層面，齊心協力的去分析運作，成功完成了收購，舉世矚目。
2 企業的根本：創造價值
李安定：當時人們普遍質疑，被吉利收購後，沃爾沃能否轉危為安？但是歷史雄辯的證實了沃爾沃的成功涅槃，亮出的成績單遠超人們的想象。從這10年發展來看，什麼是沃爾沃再造的精髓？
袁小林：我非常喜歡您前面用的“淡定”兩個字。這麼大的事，激動很正常，但淡定的底氣在哪兒？我覺得沃爾沃抓住了企業運營的根本——創造價值。
不論是股東、公司運營團隊、上下游合作伙伴、客戶，以及整個社會，都必須讓他們受益，對方才覺得你有價值，你才活得下去，這個是最本質的地方。
為什麼吉利要接手連福特都賠得很慘的沃爾沃，因為我們看到沃爾沃有創造一系列價值的良好基礎。比如品牌理念、歷史上的技術積澱、以及完整的供應鏈以及營銷體系。還有很特別的優勢，沃爾沃品牌理念深入人心。
當時全球有不少併購案例，成功率並不高。回頭看，吉利不僅成功收購沃爾沃，還戰勝了重重挑戰，成功的走過10年，最根本的正是李書福董事長所篤信的理念：堅持現代企業分層治理架構——股東會、董事會、管理層。這也是沃爾沃10年再造的“定海神針”。
當時，沃爾沃建立起新的董事會，有評論說，這是瑞典歷史上最豪華的公司董事會人員組成。李書福是董事長，董事中有宜家前CEO、全球軸承領導企業瑞典斯凱孚前CEO、前奧迪董事長Daniel這樣的汽車界的大佬，還有麥格納當時的執行董事。從初期的戰略制定，到其後的穩定發展，他們都起了非常關鍵的作用。
這些董事們本來已經功成名就。應董事長李書福之邀來到沃爾沃，吸引他們的，是能夠把這一生積累下來的經驗、知識、能力，發揮出來，再造沃爾沃，再一次證明自己。
李書福董事長很了不起的一點是從善如流，尊重經濟規律、尊重專業人士、尊重市場。不論是公司戰略，還是重大決策，在董事會中，董事長和所有其他董事一樣，投票權、發言權都是一人一票。
3 戰略實施和全球化運營
李安定：2011年，第一次董事會之後，我赴瑞典哥德堡採訪了李書福董事長。記得董事會很快確定了沃爾沃的總體戰略，最明確的大方向就是穩定歐美成熟市場，發展包括中國在內的新興市場，持續保持高端豪華的定位等戰略佈局。
袁小林：在沃爾沃，董事會制定出戰略方向，剩下的就是CEO帶著各個領域負責人去落地和實施。
這就意味著一個年產三四十萬輛體量的公司，必須從技術產品的選擇上，有明確的橫向和縱向協同效應，一個平臺要能夠解決中型和大型車的技術基礎。一個發動機平臺，要解決所有發動機上下延伸的複雜問題，並且它還要是面向未來的環保高效、有電動化基礎的發動機平臺。這都是在2010年的時候就定下來的方向。按這一目標研發的第一臺發動機2013年發佈，一經問世就奪得“沃德十佳”發動機稱號。
這些戰略和舉措效果十分明顯。十年來沃爾沃在歐洲、美國和中國市場都有很大增長，銷量翻番。2010年沃爾沃汽車全球銷售30萬輛，2019年則已突破了70萬輛。沃爾沃在全球的員工，2010年是19600人，現在超過40000人。
十年間，沃爾沃汽在中國建成了三個整車廠、一個發動機廠、一個亞太的總部、一個研發中心和一個設計中心，還有采購中心、生產中心、銷售公司等。
沃爾沃亞太的員工已從2010年的100多人，發展到現在的8000餘人；我們在中國的配套體系從無到有，有了1700多家供應商服務於沃爾沃，在中國的採購量超過了30%。
在美國，沃爾沃也建立了一個工廠；歐洲的工廠完成了全部更新，沃爾沃真正成為一個全球運營的公司。
沃爾沃的全球化運營體現了一個原則：哪裡有市場，就在哪裡生產；在哪裡生產，就在哪裡採購；在哪裡採購，自然就在哪裡進行研發。各大市場之間當然也會有協同效應，以瑞典的研發中心作為總部，中國的研發中心、美國的研發中心，各有各的側重點，體現了不同地區有優勢的、有獨特性的追求。
過去沃爾沃的管理團隊都是瑞典人，今天管理團隊12位高管中，有我一箇中國人，還有瑞典人、美國人、荷蘭人、西班牙人、德國人。高管們來自不同的背景，這也基本上體現了沃爾沃汽車全球運營的現狀。
回想沃爾沃汽車這10年，可以說，這是全球化的10年，是中國企業走出去成長為一個汽車跨國集團的10年。
4 沃爾沃和吉利的協同
李安定：我們換一個角度，沃爾沃做得這麼成功，吉利也從10年前的草根企業，變成如今全球矚目的汽車集團，這個轉變，沃爾沃的反哺功不可沒，這也圓了李書福當年的初衷。
袁小林：吉利和沃爾沃兩者就是在一個控股集團下的兩家企業，雖然一直強調吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，是非常清晰的獨立個體。但是在一個控股集團的架構之下，從公司運營、採購、品牌、服務的客戶群等諸多方面，會產生巨大協同效應。
從整個集團的角度談運營，如何制定技術發展策略、如何管理供應鏈、如何推動市場、如何加強品牌，是雙方各自市場區間和強勢領域相互滋養的過程，最終形成互動互補的強大力量。
無論是沃爾沃現在健康積極向上發展的勢頭，還是吉利這種大爆發式的突破，交流與合作起著非常重要的作用。
談到協同效益，一個具體的載體就是CMA架構，甚至產生了吉利和沃爾沃合資的新品牌——領克。通過共用這一中小型豪華車的平臺，對於沃爾沃來講，大幅攤銷了開發成本和採購成本；同時，也保證了領克品牌從問世之初就具備了很強的產品競爭力。
包括吉利集團下的倫敦出租車、Polestar極星品牌，都是在不同層面上的協同效應一起做出來的。畢竟是自家兄弟，有很多東西能夠通過高效的成本投入來實現。
可以很驕傲地說，早在2010年，沃爾沃的模塊化、小型化、輕量化、節能環保這些技術方向的選擇，不但給吉利的騰飛提供了技術支持，也非常精準地引領了汽車工業的潮流。
現在外界和媒體關注的一個話題是，面向未來全球汽車業的挑戰，雙方能不能再上一個臺階，通過資本市場的力量，把吉利汽車和沃爾沃汽車以更緊密的方式加深合作，特別是在沃爾沃比較強的北歐資本市場所加持。
但是在我看來這並不是一個驚天動地的動作，而是這10年從協作、發展、發揮協同效應的一個延續。對於吉利和沃爾沃來說，這一步會在全球化，包括影響力、軟實力等方面都會有一個大的提升。
5 沃爾沃的人文價值
李安定：你在沃爾沃全球和亞太區一干就是10年，在國內職業經理人中並不多見。是什麼牢牢吸引了你？
袁小林：我為什麼願意一直在沃爾沃工作，願意和一幫同事一起奮鬥？首先是價值追求上的契合。對於93年來沃爾沃所形成的企業文化，不是從內心篤信的話，恐怕早就失去了事業發展的基礎和信心。
第二個就是人，有一撥有能力、有意願、認可沃爾沃價值觀的人共同工作。10年以來，無論在瑞典，還是在中國；無論是順境，還是在逆境；我很高興地看到這些人體現出來的韌性和付出。
有一個說法我比較認同：“你從理念上明白了30%，要實現餘下的70%，必須靠紮紮實實地工作”。即便有李書福董事長這樣高瞻遠矚、有胸懷的掌舵人，方向再正確，沒有紮紮實實地執行，他的大戰略也無法實現。這也是我喜歡沃爾沃的一個地方，價值追求、人、紮紮實實地工作。
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