大疆是全球民用無人機市場第一名，80%產量外銷。
初次聽到大疆是2015年。
我在運營群談社群流量如何轉化的時候，原華為的一名工程師在寧夏做了無人機項目，並且得到了政府孵化的支持資金，通過他，我第一次知道了大疆，boss是汪滔。
當時並沒有在意。
當聽到他評價國產手機，發表了一番“震驚四座”的言論，開始注意大疆了。
汪滔說：“國內的手機就是套了一層互聯網的皮，其本質就是小家電，難度不高，門檻不如空調”。
言下之意就是：國產手機缺乏核心技術，行業進入門檻也低，所以國產手機沒啥驕傲的。大疆無人機才是真正有技術含量具有創新的產品！
當然，穩居全球民用無人機市場70%以上份額的大疆確實有底氣說這話。
市場份額這個指標，就是實力的象徵。
著名的財富雜誌評選世界500強的唯一依據一直是年度營業收入。而市場份額就是年度營業收入佔本行業所有年度營業收入的佔比，俗稱行業集中度，是市場區分第一品牌的標誌性指標。
行業集中度(Concentration Ratio)又稱行業集中率或市場集中度（Market Concentration Rate），是指某行業的相關市場內前N家最大的企業所佔市場份額（產值、產量、銷售額、銷售量、職工人數、資產總額等）的總和，是對整個行業的市場結構集中程度的測量指標，用來衡量企業的數目和相對規模的差異，是市場勢力的重要量化指標。
準確說，大疆無人機的行業集中度，是無人機400-1500美元價格（2660元-9990元）區間所有民用無人機的77%。
大疆77%的行業集中度，兩個字來形容，叫做壟斷，接近於無可替代。
大疆是美國不敢制裁的中國企業之一，這樣的中國企業目前只有兩個。
大疆無人機核心的飛控技術（飛行控制模塊）放眼全球無人能敵。多年前高通和Intel等芯片大佬曾花巨資參與這個領域的競爭，但最終敗下陣來。
大疆這些年潛心研發影像技術，在航拍領域以及手持拍攝領域（打敗全球最大的運動相機GoPro公司）均獲得了前所未有的成效。在收購高端相機品牌哈蘇以後，大疆更是將航拍飛行器賣到了好萊塢，成為劇組標配。
在無線圖像傳輸（最大距離10公里）以及AI視覺技術（智能避障、智能跟隨）等領域，大疆也都取得了非常矚目的成果。甚至有人拿大疆無人機用於非民用領域。而這些技術大部分都屬於大疆自研成果，大疆對供應鏈的依賴也很小，工廠也都是自己蓋的。
無人機被中國等多個國家運用在疫情防控當中，可以“看看人們是否聚集在不應該去的地方，並告訴他們回家”，最終無人機或將在防疫行動中發揮出至關重要的作用。
據英國《金融時報》3月20日報道，美國加州警察剛剛向中國購買了兩架1.1萬美元的大疆無人機，計劃將配備揚聲器和攝像頭，用於疫情期間“居家隔離”時期的防疫巡查工作。
更能看出，美國疫情已經嚴重到了何種地步，逼急了美國不得不打破“禁令”，購買中國大疆無人機。
但是僅僅只有產品的核心技術，並不能完全解釋大疆在民用無人機行業的市場壟斷地位。
產品核心技術是一種優勢，但是轉化成市場地位，並不是一件順理成章的。市場地位跟你的品類管理才有直接關係。
消費者購買的其實是品類，不是你的品牌，也不是你的品種。
行業集中度=年度銷售收入/本行業所有年度銷售收入。
本行業的意思就是品類。
什麼是品類？
首先我們來確定一下“品類”的定義，按照國際知名的AC尼爾森調查公司的定義，品類即“確定什麼產品組成小組和類別，與消費者的感知有關。
而家樂福則認為“品類即商品的分類，一個小分類就代表了一種消費者的需求”。
還有一種理解就是，品類即商品種類。一個品類是指在顧客眼中一組相關聯的和（或）可相互替代的商品和（或）服務。
這樣很難理解。
舉個例子：
當你在辦公室上班，中午12點左右的時候，你想吃午餐了（午餐就是品類）。
在你想吃午餐的時候，腦袋裡飄過了幾個想法：吃碗泡麵，點個魚香肉絲的外賣，下樓去拐角餐廳吃，喝杯酸奶減肥，自己帶的便當等等。（這些想法叫做品類組合，互相可以替代。）
當你決定點外賣的時候，拿起手機，點開app，開始下單魚香肉絲外賣，這個下單的app，一般情況下，就是美團外賣，或者是餓了麼。（這兩家企業的下單量，以及其他的泡麵，餐廳量，酸奶，便當等就是行業規模。但是中國企業不這麼算，只算相同的，就是隻算外賣企業的下單量，所以，我國企業經常無法應對跨界的競爭。）
如果把跟你類似的消費者（目標用戶）全部吸引過來下單，得到的結果就是行業集中度，吸引過來的過程叫做品類管理。
什麼是品類管理？
品類管理指公司根據產品品類來進行的品牌管理。
作為品牌管理先鋒的寶潔公司，同其他很多一流企業一樣都開始採用品類管理。寶潔公司的實踐證明了品類管理的諸多優點。保證所有的品類都得到足夠的資源。
另一個實施品類管理的理由，是日益增長的貿易權力因為零售貿易開始趨於以產品品類考慮盈利能力，因而寶潔公司認為，銷售相似的產品才是明智的。
零售商沃爾瑪和超市連鎖店已經開始將品類管理作為明確特定產品品類戰略角色的一種手段，這些戰略方面包括倉儲物流管理、自有品牌產品管理以及產品多樣化和低效重複之間的平衡管理：品類管理並不是萬能靈藥，它仍舊是以產品為導向的一種管理體系。
高露潔從品牌管理(高露潔牙膏)轉變為品類管理(牙膏產品)，最終到達一個新的階段——“顧客需求管理”(口腔護理)。
這最後一步使組織最終把管理的焦點，對準顧客的基本需求。
回到午餐的例子：
如果你是泡麵企業，就是在午餐這個品類中，你要成為泡麵的第一選擇。
如果你是酸奶企業，就是在午餐這個品類中，你要成為酸奶的第一選擇。
如果你是外賣企業，就是在午餐這個品類中，你要成為外賣的第一選擇。
如果你是半成品便當企業，就是在午餐這個品類中，你要成為便當的第一選擇。
想要成為第一選擇，你就擁有了寶貴的行業集中度。這跟你的產品核心技術，其實並沒有直接關係，而是和你的品類管理模式最終決定的。
或者說，你的品類管理模式是另一種“核心技術”。
品類管理的實施，就是要形成品類制高點，分為三步。
品類制高點模式的實施，分為三步。
第一步：定義產品屬於什麼品類。
第二步：組合該品類的哪些需求。
第三步：通過技術解決所有問題。
回到大疆的案例：
第一步：定義產品屬於什麼品類。
大疆是做無人機的，那麼無人機是什麼？
大疆最初的創業邏輯是將飛控系統商業化。在不多的媒體採訪中，汪滔曾回憶，當時大疆不存在什麼商業模式，就是做產品，然後在諸如“我愛模型”這樣國內外的航模愛好者論壇裡兜售。
“大疆的成功在於開創了非專業無人駕駛飛行器市場（品類）。”Frost & Sullivan分析師邁克爾·佈雷茲說。
如圖顯示，非專業無人駕駛飛行器市場是10個“品類”構成：
- 搜索營救
- 管道巡檢
- 資源勘探
- 農業
- 森林放火
- 氣象監測
- 交通監管
- 國土資源監測
- 邊防巡邏
- 核輻射探測
第二步：組合該品類的所有需求。
簡單說，在上述十個品類中，大疆要全部佔領，還是隻佔領一個品類？大疆選擇了全部佔領。佔領的辦法就是滿足所有品類的共性：
- 可以看的很清楚。
- 可以精細的微距操作。
- 可以通話。
不需要像軍用無人機那樣可以承載重量，長距離續航以及紅外製導。更不需要像物流無人機那樣承載重量和需要地圖導航。
2013年，大疆消費級無人機產品“精靈”問世，
- 多旋翼無人機的簡潔和易用特性，
- 肉眼可以接受的高清度音像，
- 同時可以通話，
直接就撬動了非專業無人駕駛飛行器市場10個“品類”的需求。
第三步：通過技術解決所有的問題。
解決所有問題，簡單說就是把你的技術，按照不同成本，灌進不同的需求。所以大疆無人機300美元-1500美元的價格區間，就是這樣來的。
圍繞10大品類的三個共性：
- 可以看的很清楚。
- 可以精細的微距操作。
- 可以通話。
儘量多的場景覆蓋，儘量多的價格段的覆蓋，以及最多規格的覆蓋。
流量模式時代結束。
品類制高點一旦形成，就意味著市場打開，也意味著勢不可擋，正如大疆抓住“10大品類的共性”形成制高點，相繼推出精靈4、“御”Mavic 2、農機T16、靈眸Osmo Pocket口袋雲臺相機等口碑之作，一路成長為無人機領域的王者，大疆在無人機領域迅速擴張。
無獨有偶，美團也打造了類似的品類制高點。
南京人都喜歡吃鴨血粉絲，一個餐飲店每天可能線下賣100份鴨血粉絲，線上賣100份鴨血粉絲。
美團把賣鴨血粉絲的所有餐廳的鴨血粉絲銷量，全部包銷了。也就是保證餐廳的每天200份的銷量，賣不夠的話，剩餘的銷量美團自己補貼給餐廳老闆。
那麼，如果你想吃鴨血粉絲，就只有在美團上購買了。
這種把供給量全部包銷，讓消費者只能在你這裡購買的模式，就是品類制高點。
美團在每個城市，一般都會把最受歡迎的“外賣品種”全部打包下來，形成了15個左右的品類組合，從而保證了消費者使用美團的粘性。
而美團的競爭對手，卻是隻準備一個品種，把所有的流量都灌在這一個品種中，形成所謂的爆款。這種給一個品種灌流量，打造爆款的模式，俗稱就是打廣告。
美團外賣也通過事實證明，品類制高點模式，已經完勝流量模式。
而品類制高點模式的實施，分為三步。
第一步：定義產品屬於什麼品類。
比如大疆定義自己是非專業無人駕駛飛行器市場，一共有10個品類組成。
第二步：組合該品類的哪些需求。
大疆選擇了全部佔領。佔領的辦法就是滿足10個品類中的3個共性需求。
第三步：通過技術解決所有問題。
簡單說就是用得起的，會飛的照相機。
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