作 者丨冬瑤，GHR簽約作者，某知名金融公司招聘總監
一、疫情下，HR總是“吃力不討好”
疫情這隻“黑天鵝”還在全世界肆無忌憚，活下去成了當前很多企業的生存法則。
在這場自救運動中，HR擔負著非同尋常的使命。
一方面，降薪、裁員、全員營銷這些外界看來的“餿主意”，都得HR硬著頭皮去推動，否則公司只會死得更快。
另一方面，還要擔負公司防疫的工作，既要儘量讓員工工作不受影響，還要讓員工守規矩，以免讓公司背鍋。
瞞病回國的黎女士以及拒絕隔離的梁女士之所以被火速辭退，主要原因在於員工的這種行為對公司危害極大。
可是，即便HR做了這麼多事情，仍然有很多老闆對我們不滿意。
前不久網傳雲南某企業CEO怒罵HRD“不懂業務”，隨後宣佈撤銷人力資源部。這件事情引發HR圈內廣泛討論。
雖然這次事件不具代表性，但也給我們一個啟示：
當前企業陷入困境，管理層對低價值部門的容忍度變低，人力資源部門確實應該想想如何創造高價值。
二、HR部門該如何高價值的產出？
戴明在《戴明的新經濟觀》中提出企業的價值系統的觀點，他認為任何組織都存在一個價值創造系統。
組織所有的價值創造都是圍繞這三個方面來進行的，分別是產品研發系統，產品生產系統，產品銷售系統。
產品研發系統主要是預測客戶需求，做出預期的產品探索；
產品生產系統主要是根據客戶當下的需求，生產產品和服務，滿足客戶需求；
產品銷售系統主要是直接服務客戶，同時在這個過程中收集客戶需求，再反饋給產品端。
如果把人力資源部看作一個組織的話，那也應該有客戶需求識別，產品服務設計，產品服務輸出這三個系統，高價值的產出就是這三個系統的契合和鏈接點。
1）客戶需求識別：我們的客戶是誰？客戶有什麼需求？
大部分HR認為，我們的客戶是老闆，因為他決定著部門的存留；
其次是業務部門的負責人，尤其是重要業務部門的負責人，他們的評價很重要；
最後是員工，我們的一些服務是針對員工直接展開的。
如果這樣認為並沒有錯，但卻還遠遠不夠。
人力資源工作的本質在於為企業的發展提供組織保障和人力保障，其工作開展的出發點是從公司發展的角度，這樣才能夠主動發現需求並積極應對，而不是一味被動響應。
如果其工作開展出發點是從公司發展的角度，也更能和老闆產生鏈接和共鳴，比如為了應對公司目前的困境、業務會如何調整、人力資源部如何做好支持？
人力資源部除了關注人以外，還應該關注系統。
“企業是一群人，一組流程，為一組特定的客戶服務”，人力資源部的工作需要從解決人的需求出發，同時逐步去構建整個系統。
有時候業務部門的需求是非常明確的，比如需要招聘十個銷售經理，比如需要開展一場新員工培訓，我們需要在滿足這些顯性需求的同時，去關注整個系統的構建。
比如為什麼一直需要大量招聘銷售人員，可能是因為公司處於快速成長階段，需要大量的銷售，也有可能是公司對銷售人員的培養欠缺，或者職級結構不合理，導致員工流失過快。
我們會發現很多點上的問題，背後往往是有一個循環，這個循環就是系統。
我們不能只滿足領導對我們提出的要求，而是要能夠在解決問題的同時，從根源上構建系統，去改善問題背後的系統，這樣才不會一直問題頻出，疲於奔命。
2）明確需求基礎之上，對產品和服務進行設計。
在價值創造的過程中，產品和服務設計是非常考驗人力資源基本功的環節，因為我們的產品和服務就是人力資源部的產出，我們的產出具體是什麼呢？
“一個月面試了300人，進行了3場校園招聘”，這是我們的產出嗎？
不是，這不是我們的產出，是我們的活動，我們的產出應該是合格的新員工。
對培訓工作而言，我們的產出並不是一項培訓活動的順利結束，而是員工培訓之後，他的意願動機或者工作能力是否因此而加強。
有時候，我們人力資源部做了很多工作，但是業務部門並不認可，為了獲得業務部門的認可，我們會去做更多的活動，更多的數據，更好看的PPT，但是似乎越來越偏離了業務需求的本身。
所以我們在這個環節，首先需要明確我們的產出到底是什麼，我們的產出和服務不是大而全的完美方案，不是高大上的PPT，而是實實在在、可以解決企業現在問題的方案，需要短期見利見效，長期具有戰略意義。
3）產品服務輸出：如何才是高效率的輸出？
產品服務輸出是我們和業務部門日常溝通協作的過程，這個環節不是為了顯示學問高下，而是為了達成共識，共同推動事情的解決，因此人力資源部一定要脫下自己的專業外衣，採用貼合客戶的方式來溝通。
常見的現象是人力資源部的人覺得業務部門的人太low，什麼都不懂，只會弄出麻煩讓人力資源部來處理，業務部門覺得人力資源部的人太官僚，不接地氣。
於是人力資源部很委屈地據理力爭，業務部門在龐大的業務壓力下忍不住暴跳如雷，指責人力資源部門不作為，於是這個產品服務輸出的過程就變成了一場博弈，甚至是無休止的互相防備和甩鍋。
我之前服務過一家公司，董事長反覆強調“職能部門要游到河對岸去，要把手弄髒”。
如果你去買一臺電腦，銷售員肯定不會給你講專業的術語，而是給您介紹這個電腦的優點和如何使用，這對於我們來說也是如此。
如果你不能用平常的語言說清楚你所要表達的事情，只能說明一點，你對事情的理解還很初級，還未抓到事情的本質，拋開復雜的模型和華麗的詞語，最本質的東西一定是樸素的，是直達人心的。
三、成為一名懂經營的HR
人力資源部要更好地創造價值，需要從需求識別，產品服務設計，服務輸出三個方面來努力，但是行動起來並不容易。
就拿需求識別來說，需要我們對行業瞭解，包括行業動態，行業價值鏈，行業公司的財務數據（ROE、資產負債等）。
有了這些基礎信息的瞭解，才能夠更加明白公司未來的戰略選擇和戰略實施路徑，需要發育的核心能力，以及為實現公司目標要要做的配套工作，才能夠更加理解老闆和業務部門的需求。
這需要我們在一個行業裡面紮根，長期關注行業的變化。
一位HR前輩曾說過，一個好的人力資源總監必須具備CEO的能力和素質。
一個能創造高價值的人力資源部一定也具備從企業立場出發，去識別需求，設計服務和產品，良性輸出的正向循環。
隨著中國企業的發展從機會導向轉向經營導向，需要越來越多優秀的人力資源從業者支撐這一轉變，對我們來說，這個過程任重而道遠。共勉。
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