設備管理的一、二、三、四、五是工廠設備管理人員應該具備的基本知識。所謂的一二三四五，就是一項偉業、二大公理、三則定律、四款原則和五條曲線。
下面我們一起來了解一下五條曲線：
No.1
壽命週期費用曲線
設備全壽命週期所消耗的費用可以用一條曲線描繪。
壽命週期費用曲線
如圖所示：這條曲線可以劃分為三個階段，在設備初期購置設備時我們需要花費一筆設置費，它包括設備購置前的調研、招投標、運輸、安裝、人員培訓等在交付生產運行之前所有的花費。
中間階段我們稱之為維持費，包括維護保養、潤滑、維修換件以及能源消耗的所有費用，時有起伏。
到最後一個階段稱為處理費。同樣功能的設備，其壽命週期費用可能差異很大。有的設備設置費低，但設備不可靠，故障頻發，修理換件較多，後續的維持費較高，整體壽命週期費用卻較高。有的設備初期設置費較高，但維持費較低，壽命週期費用偏低，我們更傾向於選擇後者。
企業的招投標選型應該更立足於以壽命週期費用最小化為指針進行決策。
No.2
浴盆曲線
浴盆曲線又稱為故障率曲線。
設備的浴盆曲線
如圖所示，它反映了設備故障率在設備一生中的變化。一般而言，新安裝的設備故障率比較高，有時半年一年都正常不起來，我們稱之為初始故障期；以後就進入一個穩定的低故障率時期，稱之為偶發故障期；5年至8年以後，設備故障率又開始升高，稱為耗損故障期。工廠的設備經理尤其應該熟悉這條曲線。
近年來在航空業的研究表明，並非所有的設備故障率都遵循這條曲線。人們對故障率的認識變化如下圖所示。
故障率曲線的變化情況
為什麼68%的設備沒有耗損故障期呢？因為隨著設備可靠性的提升，其有形磨損速度降低，而其無形磨損速度加快，不少設備尚未到達耗損故障期就被淘汰了。
隨著系統的複雜化，我們很難找到適合不同總成的大修理週期，如果人們還堅持傳統的大修，可能會週期性的導入初始高故障率的狀況，於是國際上提出取消大修理的新概念。取消大修不意味著不修理，而是用可裁剪式、項修的組合來取代大修。
No.3
維修投入曲線
設備的維修投入與利潤的關係如下圖所示。如果維修投入為零，則利潤為負；隨著投入增加，利潤值逐漸上升，一直到達一個最高點；繼續投入，利潤下降，我們稱之為維修過剩。
維修投入曲線
那麼，是否只要增加維修投入就安枕無憂了？如下圖顯示了三種情況：
不同管理水平和不同投入得到的維修投入曲線
右邊的投入曲線代表張三的管理，其投入大，利潤一般，我們稱之為“投入大，水平低”。左邊的曲線代表李四的管理，其投入較小，利潤和張三差不多，跟張三比較，稱之為“水平高，但投入小。”中間最高的一條投入曲線代表王五，讓利潤達到最高點，這時的投入也適當增加了。我們稱之為“水平高，投入恰當。”這三條曲線告訴我們，除了適當投入，管理水平的提升也是必不可少的。
No.4
設備性能劣化曲線
設備的性能是一條緩慢的劣化曲線，如圖所示。其劣化過程存在著劣化的起始點、潛在故障發生點和功能故障發生點。這裡潛在故障不是故障，是故障前顯露出來的一種劣化現象，是可以被人類感知的。功能故障才是故障。從潛在故障到功能故障的間隔期稱為P-F間隔，這在設備管理領域是十分普及的。
設備性能劣化曲線
我們平常所強調的預防維修，首先要尋找P-F間隔。找到了P-F間隔就可以有效的實施預防性維修了，在P點之前做，屬於維修過剩；在F點之後做，就成為事後維修，屬於維修不足；在P-F間隔做，就恰到好處。尋找和確定P-F間隔並不是一件容易的事。我們的設備經理至少應該知道並有意識的摸索和尋找，才能正確的實施預防性維修。
No.5
激發能作用曲線
英國人阿來登將故障過程描述為系統的無組織過程，即系統從有序狀態進入無序狀態。在這個轉變過程中，如果有故障的激發器作用，則會使轉化過程加快。就像一根火柴點燃一張紙，使之與空氣中的氧發生作用，轉變成水和二氧化碳。這個過程如下圖所示：
激發能作用曲線
在故障激發器的作用下，系統的能位上升，然後迅速下降，加速了故障的發生。系統能位的初始狀態是穩固的正常狀態，在激發器作用下轉換成終止狀態，低於故障的能位狀態，這代表故障的發生。
系統無故障工作的條件是初始的能位足夠高，而且初始能級與故障能級之差足夠大，對於設備而言就是其固有可靠性足夠高。
什麼是激發能呢？對設備而言，一次雷擊、一次電磁干擾、動物進入電氣系統引起的短路、灰塵改變了電參數、洪水的浸泡、一次磕碰和撞擊都可能成為激發能。來自外部的激發能有時難以避免，但來自系統內部的激發能我們是可以控制的。
這條曲線告訴我們，一些外界的激發能作用，會加速設備的劣化，直到故障。控制激發能作用，也是設備維護體系的重要領域。控制激發能包括注意不能超負荷運行設備，減少誤操作，制止有問題的原料進入裝備，防止損壞性維修等等。
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