無論對家族、企業還是國家，接班問題都是核心中的核心，繼承製度的設計也決定了一個組織的興衰。
群居動物中頭領的繼承，基本上都是靠武力。獅群中年輕力壯的雄師打敗老獅王后，自然奪取了領袖的位置。人類社會如果每次繼承都要打一架，社會早就崩潰了。
人類組成了社會之後，領袖地位的繼承製度（或者說新領袖的產生）就大體分成兩類：基於血統和基於選舉（廣義選舉）。
中國古代四大明君，堯舜禹湯。儒家的說法是，堯到舜，舜到禹是禪讓。禪讓其實也是一種選舉制度。堯到年老時，由四嶽十二牧推舉部落聯盟軍事首長繼承人，大家一致推薦了舜。堯把自己兩個女兒嫁給了舜，又對他進行了長期的考察，最後才放心的禪讓。
法家的說法就不一樣，《韓非子·說疑》中記載說：舜逼堯，禹逼舜，湯放桀，武王伐紂；此四王者，人臣弒其君者也，而天下譽之。
禪讓這種任賢制度，看上去很好。但理想很豐滿，現實很骨感。
1、
在人類五千年的歷史中，基於選舉的繼承，歷史長河並非主流，中國上古（存疑）、雅典、羅馬共和國時代有選舉、歐洲中世紀部分國家貴族選君主，然後就是現代的民主選舉制度了。
歷史上血統繼承還是絕對主流。即使是現代社會，政治權力的傳遞已經基本脫離血統，但經濟財富的血統繼承，還是神聖而不可侵犯的原則。即使現在有了遺產稅，也沒有本質改變父母財富子女天然有權繼承的原則。
子女不一定能繼承父母的才幹能力。老子英雄兒混蛋的例子比比皆是。血統繼承既不公平，也對權力或財富的使用也缺乏效率。但為啥血統繼承這個規則一直延續幾千年，原因很簡單，清晰穩定。
才能這東西很難定量評估。但血統這個實在是清晰無爭議。中國封建王朝的血統繼承製更清晰：“立嫡以長不以賢，立子以貴不以長”。正妻生的長子有天然繼承權。其他兒子不管多賢能，也沒有資格。
為什麼選擇接班人不選擇賢能的人，因為賢能與否是無法準確衡量的。“說你行，你就行，不行也行。” 從哪個娘肚子裡出來，啥時候出來，是客觀事實毫無爭議。誰比誰能幹，無法準確衡量。
無法衡量，就有爭議。有了爭議，就會變亂。 所以“廢長立幼是取亂之道”。
然而，在實際歷史中，君主也有七情六慾，很多都偏愛小兒子。廢長立幼時有發生。繼承權的不明確，往往會引發變亂。奧斯曼帝國的“弒親繼承製度”（Fratricide) 更是血統制度中的奇葩。
2、
血統繼承下，一共幾個十幾個兒子中選一個，都經常搞的雞飛狗跳，血雨腥風。更不用提在眾多人選擇的任賢制度了。誰是更賢能的人呢？也沒有個模型可以算算。證明我是最賢能的人，最簡單的方法就是打一仗..... 最終就變成了獅群選獅王，牙尖爪利者取勝。
我們看爭奪帝位的歷史故事，各個繼承人拉幫結派，忽悠各路神仙加入自己的陣營。然後明爭暗鬥一把，不搞出內戰就算萬幸了。
選舉制度就把忽悠各路神仙這個過程制度化了，變成忽悠民眾。選舉制就成為任賢制度的一個替代版本。誰比誰更賢能，既然沒有辦法定量分析，那就靠忽悠能力吧。誰能忽悠更多選民去投票選自己，就認為他是更賢能的人。
選舉制度，與其說選出的人是能力最強最優秀的人，不如說能選出的人是最會忽悠民眾的。選舉制度，是在確實沒有任何客觀標準能評判誰是更賢能的人，只好用選票這個可以定量的手段，做為一個評判的標準。
選票多的，就獲得了天然合法性，選票少的，就自認倒黴，願賭服輸。
雖然，選舉不一定能選出最賢能最合適的人，但至少有了一個客觀公認的標準。不用打一仗來證明那個繼承人更合適了。
簡單、清晰、透明。否則怎麼辦呢？難道讓潛在的接班人去做個智商測試，然後智商高的就接班。
最理想的接班，肯定是找到最合適最賢能的人。但是沒有客觀標準。於是選票就成了一個最客觀最自然最沒有爭議的標準。
3、
歷史問題討論到此為止。我們聊聊經濟問題。
西方公司治理，本來應該是股東說了算。選舉一人一票，股東會一股一票。如果有一個控股股東，這個事情比較簡單，大股東願意傳位給兒子也行，傳位給外人也行，控股股東說了算。
但是隨著經濟的發展，很多企業已經沒有控股股東了，股權非常分散，創始人早已離開或去世。沒有大股東了。
現代企業的股東，很多都是養老金，基金這些金融機構。比如加州的公務員退休基金，管理3000多億美元。理論上這筆錢是可以讓他們控制一個大企業股東會的。然而，這些基金管理者只是受託管理這筆錢，錢是別人的，不是他們自己的。這些基金的管理者，也沒有能力和意願去操控一家大企業的CEO人選。
原本應該一股一票的股東會，從某種意義上失靈了。很多企業，並沒有一個主動管理的大股東能負起這個責任，篩選CEO。
原本屬於股東會的權利，就集中到企業董事會中，而董事會成員的選擇，CEO又在其中有非常大的影響力。大多數沒有大股東的跨國公司的新任董事並不是由股東直接選出，而是由CEO和現任董事來篩選，股東會只是走走過場。
通常而言，跨國公司董事會選擇成員，會根據公司的發展方向、品牌建設、市場領域、行業判斷、個人社會影響力等因素，做綜合選擇。
一類是加強公司的人脈拓展，社會資源的融合，甚至項目的引進。另一類是直接能給公司帶來拓展思維和決策幫助的相似行業人士、現任或離任高管，或是行業完全不同的其他公司高管或者董事會員。
一般來說獨立性的董事會成員不得與該公司產生任何實質性的利益關係。在微軟董事會的成員裡面，只有2個管理層的成員是執行董事，其餘都是獨立的。2008年的GE的董事會16名董事除了CEO外，都是外部董事，其中13名是獨立董事。
這些獨立董事，已經不能說是股東的代表了。他們手裡也基本沒有公司股票，更準確的形容是，是代表社會，以自己的道德操守和專業知識來監管公司。
中國公司大多都有說一不二的大股東，董事會只是花瓶。但美國跨國公司的董事會，是真正的權力機構。董事會和CEO相互選擇，同時又相互制約。CEO是董事會選擇的，而新董事的人選，CEO又有重大發言權，但CEO也不可能一上臺就清洗董事會全部換自己人。這樣，董事會就成為了兩任CEO之間，保證承上啟下的一個重要環節。
美國董事會職能包括：人事（CEO選任）、高管薪酬、長期戰略、審計監督。其中最重要的職能就是選拔、聘任首席執行官。
4、
前不久去世的GE前CEO 傑克. 韋爾奇曾經是CEO中的絕對明星。他挑選接班人的過程，也被各種媒體津津樂道。
GE的接班人計劃分為5個步驟：1、在現任CEO卸任前8年啟動接班人計劃，擬定數十人的候選人名單。2、接班人職務鍛鍊計劃，讓董事會對候選人進行全面瞭解。3、對大名單進行進一步篩選和考察。4、董事會選出最後的獲勝者，並在原CEO的帶領下度過適應期。
1993年歲末，韋爾奇專門成立“未來CEO考察、培養、甄選委員會”，他自己親自掛帥。不久後，委員會對未來的CEO開列了一個特徵清單，包含有願景、誠實、價值觀、領袖氣質、公平、經歷、平衡、勇氣等條件，還需要候選人有對學習新知識的強烈慾望，能夠輕鬆處理複雜事務的能力，有耐心面對突發事情的發生。
1998年委員會將選取條件進一步明確，其中包括幾個基本目標：
1、擁有最強的領導能力
2、尋求最優化公司行政管理才能
3、交接時儘量保留所有候選人，保持GE的優秀團隊
4、將有損組織的競爭性減小到最低
5、給候選人以充分施展才華的機會
6、考慮到公司的規模和複雜程度，給予候選人充分的準備時間
經過9個月的審慎篩選，候選人逐漸從24人縮減到8人，到最後的3強逐鹿。最終韋爾奇向GE董事會表示，儘管三名候選人都非常優秀，但是他更欣賞伊梅爾特。他認為伊梅爾特不僅在醫療系統集團展現出卓越的領導力，同時還具備優秀的協調組織能力。此外伊梅爾特還擁有年齡上的優勢，更加有活力和朝氣，也具備再為GE服務20年的精力
韋爾奇的建議獲得了GE董事會的認同，經過投票後，伊梅爾特正式當選，他將成為GE史上第9任董事長兼CEO。
看看這個接班人篩選過程。董事會定框架，CEO掛帥選候選人。
現任CEO推薦，董事會投票決定。本質上是韋爾奇選接班人，但是董事會也發揮了重要作用。但最終，這個接班人不太成功。伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）於2017年底黯然離職。2018年6月19日，GE被剔除出道瓊斯工業指數，離開了佔據110年的寶座，媒體稱之為“奇恥大辱”。
5、
雖然GE的接班並不成功，但前任CEO推薦，董事會表決。董事會承擔承上啟下作用，這種相對比較成熟合理的接班形式還是在美國多數跨國公司中成功實施。
接班制度，至少在企業接班上，並非只有血統和選舉兩種方式。在能夠選任賢能上，美國跨國公司的目前這種董事會- CEO相互成就相互制約的接班體系，在高度分散的股東會已經無法起到選舉作用時，能夠穩定運行的保證一代代CEO接班的。而且，比股東選舉，這個遴選方式往往能選出更適合企業的人才。
當然，這個方式也存在問題。企業經營中，過份強調股東權益，追求股東利益也就是股價的短期最大化。通過期權制度把CEO激勵和股票價格綁定，使CEO過於短視，不追求長期戰略和企業長期價值。
同時，董事會和CEO結合形成利益集團。CEO對董事會的影響力越來越強，董事會批准的CEO的薪酬越來越高。
但至少，這個前任推薦+董事會表決的CEO選任制度，是一個穩定合法也被廣為接受的巨型跨國公司的接班制度。
如果一家大公司完全靠一股一票選舉CEO，多個CEO候選人要和選總統一樣去演講拉票，那就亂了套。
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社會在進步，制度也在進步。可以走的路很多。選接班人，血統和選舉只是其中兩種，可能還有其他行之有效的道路的。
至於合法性，被大家廣為接受也就是合法了。股份制，照理說應該同股同權。但現在高科技上市公司裡面，同股不同權，創始人1股投票權頂10股，最後不也大家都接受了嗎？
路有很多條，如果目前走的路還算平坦順暢，也不要著急下結論，說這條路是死路，多走兩步又何妨。
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