從程序員到CTO有多遠，這是這些年被討論的最熱的話題。
很多因為技術能力強而走上管理崗位的同學，往往會在晉升初期往往面臨很多問題。曾任途牛旅行網CTO、iTutorGroup集團首席運營官COO湯崢嶸，他也曾經歷這樣痛苦的轉換期。一路摸索下來，他總結出了一套獨有的技術到管理的“方法論”。
從工程師到管理者的歷程分享
系統是死的，人是活的。作為工程師、架構師，我們所做的所有事情，實際上是解決死的問題。我們通常都會採用系統的、邏輯的思維方式來解決問題，那麼用修改Bug的思路做管理對麼？技術不行了，就轉管理。我曾經碰到過無數次這種情況，手下的人覺得自己的技術能力不行就想轉做管理。這時，我想問你，如果在戰場上，你是將軍，士兵說將軍我現在的殺敵能力不行了，你升我做將軍吧，可以嗎？答案顯而易見，一個打仗都不行的人，怎麼適合做將軍。所以只有技術能力過硬的人才能夠震住手下，才能讓手下的技術人員信服，才會有影響力。假如一個10人的技術團隊，需要選擇一個人做團隊的管理者。要提升那個技術能力差的人，還是技術能力最強但管理能力不強的人呢？很有可能大部分人都會選擇技術能力強的人，他其實是那個眾望所歸的人。
就我個人來講，雖然我可能沒有太多時間再像專家們那樣，去鑽研最新最深的技術，但是我仍舊要堅持學習，不會放鬆自己。最起碼要跟上IT技術發展的步伐，對基礎知識要掌握，不一定要成為這個技術領域的專家。
也許有人會問，管理是科學嗎？這個有方法論麼？我認為是有方法論的，現在說說方法論的前提條件，就是所有的彎路都必須自己走，所有的坑都必須自己填。我建議做管理的人，最好還是年紀稍大些，有較多的生活經驗。因為剛畢業的人，可能不懂女人不懂人際關係的處理，不知道別人的思考方式，不會分析其性格、技術能力不足，這是絕對做不好管理的。而有家庭有小孩的人，能夠管理小孩子的人，管理一個團隊，相對來說具有一定的優勢。
在管理上，你一定發現過這樣一個有意思的現象。你 80%的時間都用在了佔團隊20%的、表現差的員工身上。但是我們都是很理性的，買股票或者投資時，你會把時間花在最差的那一些股票上嗎？你肯定是買好的對不對，你為什麼不在好的人裡面花時間呢？你也許會說，表現好的人都很自覺，什麼事都自己幹。
其實不是的，其實你還是要花時間的。因為如果你經常不去管他，他可能會問老闆為什麼經常不來找我說話，而不認為這種是你對他充滿信任了。可能等到問題出現的時候，你就後悔莫及了。所以，優秀的員工也需要你去關心，可以聊聊技術，聊聊興趣愛好。
技術的相對位置
在互聯網公司中，我其實推崇產品、運營、技術三位一體的方式。很多創業型公司採用這種方式，稍大的公司可能會進行產品經理、運營人員、技術研發人員等較細的劃分，產品經理提需求，技術實現需求，然後再運營。
但是今天互聯網的特點是什麼呢？我們所做的絕大部分產品都是新生事物，產品設計前期都會有失敗的經歷，而且很多時候產品經理的需求是個偽需求，有些需求點沒有考慮到，而在運營人員運營的過程中，會發現需求存在問題甚至可能無法實現，或者如果產品能夠實現某個能力的話將會更好。所以為了設計出更合理、更優質的產品，同時也為了避免運營和產品人員間的矛盾，我建議公司在有能力的情況下，將產品和運營歸到一個體系。讓產品人員和技術開發人員能夠在前期進行有效深入的溝通，在產品開發的過程總能夠實現實時溝通。
方法論
前面我分享的傳統管理較多，作為一名CTO，最重要的是做技術管理，根據多年的工作經驗，我將方法論總結為：管理制度、文化建設、快速開發、運維監控和系統架構五個部分。
◆管理制度
技術研發團隊的管理制度應該如何制定？我建議在公司建立上升的管理通道和技術通道這樣兩個並行的通道。例如，一個人可以成為架構師，他的薪級、層級水平與一個總監的是完全平等的。只是架構師就是管自己一個人，而總監管多個人。一個人的目標很容易實現，而一個團隊的目標不一定能夠做到。
◆文化建設
價值觀和情懷：我們無法針對研發人員制定一個清晰的規則，那麼團隊管理者該如何制定規則？這麼難制定怎麼辦呢？此時，我們不妨從價值觀和情懷入手。我們的價值觀可以是客戶第一、與同事互幫互助等。
業務與技術的平衡：技術在企業中是符合業務的。但是，我們也不能放棄有助於企業提升的事情，技術人員的強項就是邏輯思維強，可以幫助業務看得更加長遠。
快速試錯：所有的產品做出來都會存在錯誤，會失敗。現在的互聯網時代，拼的就是誰的試錯能力強，然後在試錯的過程中進行總結，從而更快地走出迷宮。
培訓與交流：對技術團隊成員進行定期的培訓，實現能力的提升。並通過交流，互相促進學習。
◆快速開發
團隊管理者在管理人的同時，也不要忽視項目和系統的管理。技術最核心的對象就是系統，研發是給公司做更合理的系統。研發人員最重要的事情就是做好系統，快速開發，保障所開發的系統的質量。
◆運維監控
在要求開發快速的同時，也需要做好運維監控工作。為了更好、更有效地保障系統上線後的穩定運行，運維團隊要配合好，主要針對服務器、數據庫和網絡三個方面進行考核。早期的考核，上面和下面的應用團隊都要考核，推動整個應用團隊一起解決問題，避免推卸責任的情況發生。
◆系統架構
現在很多公司，因為業務發展較快而缺乏整個業務架構與技術架構的規劃。技術管理人員在討論業務的時候一定要知道它未來的發展方向，提前規劃架構。因為越早能預見公司未來的樣子，所做的架構才越合理。也可以招聘兩名優秀的業務架構師和技術架構師一起做規劃。
總結
最後，我認為做技術管理，首先技術要過硬，要不斷學習。其次要以結果為導向，系統思維。雖然這個結果你控制不了，但是隻有你關注結果的時候，你才能想出新的技術方案。
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