工程總承包經過幾年的發展，逐漸成為工程建設的主流模式。隨著《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（簡稱“管理辦法”）的出臺，將進一步規範房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包活動，提升工程建設質量和效率。
管理辦法中，對工程總承包項目經理提出了應具備的條件：
（一）取得相應工程建設類註冊執業資格，包括註冊建築師、勘察設計註冊工程師、註冊建造師或者註冊監理工程師等；未實施註冊執業資格的，取得高級專業技術職稱；
（二）擔任過與擬建項目相類似的工程總承包項目經理、設計項目負責人、施工項目負責人或者項目總監理工程師；
（三）熟悉工程技術和工程總承包項目管理知識以及相關法律法規、標準規範；
（四）具有較強的組織協調能力和良好的職業道德。工程總承包項目經理不得同時在兩個或者兩個以上工程項目擔任工程總承包項目經理、施工項目負責人。
這就要求擔任工程總承包的項目經理具備設計、採購、施工等方面的綜合知識及實踐能力，與施工總承包的項目經理相比，要求知識面更廣、責任範圍更大、綜合協調能力更高，具備既懂設計要求又懂施工管理的雙重能力。
這對當前絕大部分轉崗擔任工程總承包的項目經理而言，無疑是一個跨界、跨行業的新挑戰、新考驗、新要求。
具備工程總承包管理能力的項目經理成為行業的稀缺資源。
同時，管理辦法明確了工程總承包範圍、工程總承包項目發包和承包的要求、風險分擔及工程總承包單位的條件、項目實施要求、責任，是工程總承包項目招標前的事前控制，從源頭上減少或避免項目中標後產生的爭議問題，規範工程總承包的行為，做好事前控制是對工程總承包發展最有利的措施。
一般工程總承包項目初步設計以後進行工程總承包項目的招標，同時規定了建設單位與工程總承包單位的風險分擔，進一步降低了項目實施的風險，有利於工程總承包項目經理的管理。
針對工程總承包項目招投標及實施，有的企業是投標團隊和實施團隊分離，投標團隊中標後，再由實施團隊制定實施方案並實施，有的企業投標時投標團隊和實施團隊共同策劃、投標，中標後直接由實施團隊實施，兩種方式，一種是實施團隊在實施前的事前控制，一種是實施團隊在投標階段即中標前的事前控制，對工程總承包的項目經理而言，後一種方式更有利於工程總承包項目的實施及風險的管控。
目前發包的工程總承包項目主要有公建項目、改造項目、安置房項目等類型，不同的地區、不同類型甚至是同類型的項目，因項目的特殊性及每個企業管理模式、管理團隊的區別，工程總承包項目的管理思路是不一樣的。
工程總承包項目追求的是質量、安全和效率、效益，那麼，作為工程總承包的項目經理，如何根據項目的特殊性、企業的管理模式及管理團隊快速構建全過程管理思路，這就要求具備豐富的閱歷、經驗及設計、採購、施工等的綜合管控能力。
首先是時間點的把握，在投標階段構建全過程管理思路是比較合適的，為中標後項目的實施做好準備、爭取時間；
其次是項目管理的經驗，在投標階段，根據以往的經驗對招標文件中商務、設計、採購、施工、合同等進行風險評估，通過決策策劃，確定風險及目標後進行實施策劃；
再是實施策劃及管控，從項目設計開始至項目竣工交付使用全過程管理的策劃，要求懂設計及前期報批報建，清楚項目實施所涉及的分包單位及進場時間節點，分包單位及項目採購的招標文件編制、招標流程、服務品質、成本的控制，清楚項目實施過程中質量、安全、投資、合同、進度等方面的管控重點，熟悉外部協調、各分包單位的綜合協調及管控要點、專項驗收及竣工驗收的要點等。
總之，對項目立項至交付使用的全過程所涉及的各個環節的重點，項目經理需要全面的瞭解及把控，並將項目工作及目標在管理團隊內進行分解、落實，確定目標責任，制定獎懲措施，實施動態管理，這樣才能有的放矢，有效控制實施風險，避免腳踩西瓜皮滑到哪算到哪的情況。
管理辦法中，對工程總承包項目的招標文件作了相應的規定，主要內容包括：
（一）投標人須知；
（二）評標辦法和標準；
（三）擬簽訂合同的主要條款；
（四）發包人要求，列明項目的目標、範圍、設計和其他技術標準，包括對項目的內容、範圍、規模、標準、功能、質量、安全、節約能源、生態環境保護、工期、驗收等的明確要求；
（五）建設單位提供的資料和條件，包括髮包前完成的水文地質、工程地質、地形等勘察資料，以及可行性研究報告、方案設計文件或者初步設計文件等；
（六）投標文件格式；
（七）要求投標人提交的其他材料。
工程總承包項目招標時沒有施工圖，項目經理要在有限的信息及時間內，識別項目風險、構建全過程管理思路，可能就是管理辦法中要求項目經理具有類似項目管理經驗的原因之一。
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