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品勝股份董事長趙國成口述
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【要點直擊】
談變革：要把變革凝聚為企業的文化，把變革意識滲透進企業的血脈筋骨。變革要老闆帶頭，用“發帽子”和“發票子”來提高員工變革的積極性。
談管理：企業一定要重視精細化管理，阿米巴經營模式這種劃小經營單元的形式很值得借鑑。
談風險：企業必須要有個風險兜底的機制和能力。變革是為了明天吃得更好，但不能把最基本的米飯、饅頭的保障喪失掉。從操作層面來說，最簡單也是最關鍵的就是一定高度關注現金流。
談未來：產業互聯網將重塑傳統制造業，會帶來更多商業模式的變革，其中蘊藏的機遇，比起前幾次工業革命也是毫不遜色。
【以下為口述內容】
疫情給整個經濟形勢和企業生存都造成了嚴重的影響，也給了我們重新思考企業發展的一個契機。這個時候談變革，意義尤其重大。
比如說像諾基亞和IBM以前主要2C做手機和電腦，後來專注2B業務。如今，諾基亞在5G領域、IBM在企業諮詢都取得了很好的業績。更突出的是3M公司，因為疫情，3M的口罩瞬間走紅，其實他在很多細分領域做得都非常好，比如我們手機行業用到的膠水就必須是3M的，全世界其他公司做的就不行，屏幕貼合就不夠好。我們發現這種偉大的企業在變革方面一直下足功夫，而非靠一個東西吃一輩子，一成不變的觀念在今天是特別可怕的。
品勝之所以有資格講“變革”這個話題，是因為品勝就是一個特別願意去去“折騰”的企業，願意主動去迎接變革。其次，面對疫情，品勝的經營目標不僅沒有大的影響，反而會增長，這種“抵抗力”也來自於變革。
3C數碼行業每過半年就會有一個天翻地覆的變化，跟不上就會被無情淘汰，品勝的變革基因，就是在這種環境中打拼出來的。可以說，品勝是變革的獲益者，變革，是企業走出疫情影響的最強助力。
企業變革攻守之道
首先，從觀念的角度來說，變革是企業發展的“攻”。不是說因為疫情造成了影響，或者看誰變革成功了，變得更好了，所以我也想變革，變革對企業的意義來講遠不止於此。必須要明白，不變不行，變是普遍規律。因為市場是無時無刻不在變化的，消費群體的構成與觀念也在迅速迭代，你憑什麼不變？企業一定要破除固有的思維框架，徹底擺脫路徑依賴。
其次，精益化的管理，是企業“守”。企業的日常經營一定要非常良性，保持一個企業持續的盈利能力，這個是變革的基礎。否則，不要說變革，企業的生存都會出問題。
可以跟大家分享一個精益化管理的重要方式，就是當下比較流行的阿米巴的經營模式。企業要化小核算單元，我們每一個小的單元，都要盈利，理論上把責權利劃分明確。企業就有一個大老闆，下面還有很多小的老闆，把每個項目每個環節的業績與其收入直接掛鉤，把管理做到細緻入微的程度。
再次，在變革的同時，企業必須要有個風險兜底的機制和能力。變革是為了明天吃得更好，但不能把最基本的米飯、饅頭的保障喪失掉。從操作層面來說，最簡單也是最關鍵的就是一定高度關注現金流。可以看到，受疫情影響最大的普遍都是戰略上比較激進、槓桿率很高、現金流很緊張的企業。就像人一樣，你身體再好，萬一出現一個血流不止的傷口，那就那就完蛋了。
企業變革方法論
變革一定是一把手工程，老闆要自上而下去推動企業變革。但問題是，一個企業裡只有老闆在變，員工不願意變，何談變革？
所以企業必須有個機制來保障變革，員工才有主動追隨老闆去變革動力。簡單總結：第一要發帽子，其次發票子。
什麼是發帽子？如果公司一直在變革，就會有一些新的部門和項目出來。把這些項目的負責人崗位賦予普通員工或者一些新員工，給他們更好的升職機會。
發票子就是發錢。企業都是利益導向的，誰賺錢多誰得的多很正常。但值得一提的是，有時候個別新項目週期會比較長。這就要求我們打破原有的KPI考核制度，完全可以用項目進度為標準來考核。
這樣一來，老闆始終在最關注新的項目，新的發展思路，同時追隨老闆腳步的員工也有升職加薪的機會，這場變革才有可能成功。
在品勝有個傳統，值得大家借鑑：我們開會不說優點，只談問題，有天大的成績我們都會簡單的祝賀一下，一帶而過。
一個企業如果開會不談問題，不著眼於解決問題，請問這個會議有什麼意義？互相拍馬屁、歌功頌德，就可以保證企業在競爭中立於不敗之地嗎？開會一定是檢討自己，去找缺點，永遠聚焦於問題的解決。
產業互聯網是機遇無窮的
工業信息化革命
最近，“新基建”“5G”“產業互聯網”等概念十分流行。在品勝看來，產業互聯網是一種新的工業信息化的革命，這裡面有很多商業模式創新的潛力。
產業互聯網最大的意義在於實現深度的線上線下融合。可以舉個例子：我們以後到飯館裡面去點一份夫妻肺片的同時，上游賣牛肉的供應商就能看到這個訂單，鎮上有養牛的看也能看到這個訂單，這前面做飼料的是不是也能看到這個訂單？這一切在理論上都是可以實現的，關鍵就在於能不能這些節點之間的信息打通。
實際上品勝也推出了一個叫PISEN MORE的供應鏈管理平臺，這就是在做產業互聯網。在B2B的交易環節，我們把信息共享出去，讓小B在下單的時候，大B就看得到，甚至大還可以通過眾籌等方式來測試市場對這個產品的接受度。（關於品勝生態戰略的更多解讀參見：疫情之下企業生存樣本調查 | 品勝：不改革，我們會痛的更深）
那麼，再到C2B2B2C這樣的流程應該很快也可以實現。訂單進入產業後怎麼去規劃生產？PMC如何響應？原材料、人工的數量、需要的設備的情況等等都可以把它數據化。通過是公益信息化或者產業互聯網的發展，未來的製造業可能會極大提升管理的效率，降低管理的成本，沒有產業互聯網能力的企業將無法生存。
可以預見，產業互聯網會催生很多超級平臺工具的勃興，它會像水和電一樣成為工業基礎設施。普通企業不可能每一個都重複建設屬於自己的平臺，而是大平臺的信息化的工具把接口開放給你，藉以實現信息的自由流轉。
這裡面要保證小企業的經營自主權，同時不侵犯經營的機密。如今，這種產業工具，包括阿里、騰訊這種巨頭已經躋身，他們也還在試錯。品勝已經參與其中，可能做不了那麼大，但可以做得比較深，讓企業用了這個工具以後，降低生產經營的成本。
綜合來看，產業互聯網中蘊藏的機遇，比起前幾次工業革命也是毫不遜色。
這就是品勝在疫情壓力下對變革的一點感悟。面對疫情，善於“折騰”的品勝成立醫療器械公司，上馬了11條口罩生產線，加速推進醫療電子品類的新增長；同時“任性”地調高企業經營目標，穩步擴張PISEN MORE生態戰略版圖。這就是我們常說的危中有機，機遇的發現與把握依靠的正是企業的變革意識和姿態。
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