復業復工是好消息，然而對很多餐飲老闆來說，真正的困難和挑戰現在才開始。在堂食客流恢復慢，外賣單量低的情況下，餐飲人到底該怎麼辦？
在大家都無法復工情況下，餐飲行業沒有區別，各個餐廳都是一樣的“慘”，但是復工後，餐廳之間的生意，就會出現明顯差別。
一方面是春節歇業以前的餐廳，本身存在生意好壞之差異；另一方面則是消費者在家裡被隔離了一個多月以後，出門消費的話，他們的消費喜好可能出現偏差，也會導致餐廳在原有的差異上，出現第二次差異化。
對於絕大多數餐廳來說，如果復工後生意不好，他們基本都會在三個月內選擇關門止損。為什麼是三個月？而不是五個月，或者兩個月呢？主要是因為，餐飲行業現在房租，基本上是每三個月或者六個月繳納一次，對於那些每次繳納三個月的餐廳，他們帶著希望堅持兩個多月，發現生意完全無望時，不會願意再繳後面三個月房租。
那每六個月繳納一次的餐廳，為什麼也是三個月？道理很簡單，既然堅持下去賺不了錢，那正好趁後面還有長達三個月的房租在續期，掛轉讓的話顯得遊刃有餘，可以時間相對充裕的挑接盤俠。
當然，這不絕對，只是一種行業潛意識的行為，你記住一點，那就是餐飲行業，如果三個月持續都沒盈利的希望，那麼放棄的概率很大！
因此，復工後的三個月，對於很多餐飲同行來說，就是一場生死大考驗。
大多數餐飲人都認為不會有報復性消費，認為有的只是一小部分商家。對於絕大多數餐飲商家來說，現實就很殘酷了！
沒有報復性消費，餐廳如何讓自己活過三個月？既然報復性消費不能期待，那我們不如直接向死而生的來考慮終極問題：完全對報復性消費不抱希望情況下，我們如何在接下來的行業復工中，贏得活下去的機會？
這句話其實包含了兩個獨立的問題：
第一，如果從復工開始計算，能讓自己的餐廳先活過三個月？
第二，三個月以後自己如何與活下來的競爭，去活得更好？
我們放棄對報復性消費的等待和期望，直接思考怎麼才能活過三個月，就算是死的話，是否可以比別人死都晚一點，那要怎麼做呢？
我的建議是：重新審視自己的餐廳和企業是否有會員蓄水池，如果以前有，那想方設法完善它，讓它的“水”更多；如果沒有，那立即動手，開始建會員蓄水池。
會員運營主要包括兩個步驟：
第一步： 先得有會員，想方設法做大“會員基數”，這是屬於數量上的較量；
第二步： 圍繞這些會員基數，去發掘裡面的消費動機和消費需求，努力做“復購頻次”。這又包含兩個概念：消費次數和消費頻率，頻率遠遠重要於次數，合在一起才能代表客人的復購率，這是屬於質量上的比拼。
向死而生，餐飲老闆怎麼做會員蓄水池？
會員運營兩個步驟，缺一不可：只有數量而沒有質量的會員運營，那就是完全依賴營銷宣傳，不可持續，屬於短命鬼生意；反之，只有質量沒有數量，那屬於匠人匠心的那些餐廳特例，不成為普適性樣本。
現實中，能將數量和質量同步運營好的餐廳，比例很小，對於絕大多數餐飲從業者來說，都要有一個“先來後到”：先求量，後求質。
因此，參照會員運營的這個邏輯，那麼在復工後的接下來三個月，我們大多數餐廳，如果也認同未來主要是拼各家會員的話，那麼第一步就是你如何做大自家的會員基數。
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