巴菲特曾經說過“現金是氧氣，99%的時間你不會注意它，直到它沒有了。”
而這次突如其來的疫情，讓很多企業有了窒息的感覺，這是一場不得不打的資金戰“疫”，本文將從三個方面來講怎麼打這場仗，怎樣才能做到長治久安？
第一部分：疫情當前，臨危不亂
1. 疫情趨勢圖
我們對疫情趨勢圖的瞭解就是要判斷疫情對企業的影響時間，樂觀估計到3月底，悲觀估計是到6月份。這樣就是告訴我們要做好上半年企業和個人過苦日的思想準備。
2. 疫情分佈圖
從圖上各省的顏色可以看出，顏色越深的省疫情越嚴重（湖北省、浙江省、廣東省是最為嚴重，湖北周邊省市也比較嚴重，貴州省顏色較淺。
網上的段子是說因為有茅臺護體，但我們看這個圖不是為了聽段子而是要去了解疫情分佈對公司內部及供應鏈的影響有多大，疫情越嚴重複工時間就越晚。
這就要做個統計表去分析公司的員工、客戶、供應商的分佈區域圖，因為每個公司都是整個鏈條上的一環，誰也不能獨善其身。
3. 疫情影響——宏觀
從宏觀的視角，需求和生產驟降，對中國經濟的三駕馬車投資、消費、出口都會帶來明顯的衝擊，短期內會帶來失業上升和物價上漲。
投資——因為對未來的預期的不確定性增加，投資的規模將下滑，軟銀中國資本合夥人趙晨曦就說“CEO應根據公司現金流實際情況和短期的市場影響，重新調整公司的戰略計劃和全年預算，做好2020年上半年甚至2020年全年沒有新融資進來的準備”。
消費——而消費層面因為足不出戶及個人收入下降，導致消費規模下降。
出口 ——中國出口排名前10的品類的服裝、鞋類、玩具等都是勞動密集型產品，無法生產則無法出口。
同時目前此次疫情被世界衛生組織列為“國際關注的突發公共衛生事件”，一旦疫情升級，對中國的出口將是致命的。
4. 疫情影響——中觀
1）負面影響較大行業交通運輸、住宿、旅遊、餐飲、文化娛樂、線下教育
例：西貝年收入50億，目前2萬多員工待業，貸款發工資也只能撐3月。年底發了獎金、進了貨，以為春節是旺季。兄弟連做IT線下培訓破產、K歌之王解散。我們看看自己的公司能撐過3個月嗎？
2）正面影響較大行業醫藥健康、醫療設備、電子商務、線上遊戲、線上教育
例：口罩、消毒液都賣脫銷了，王者榮耀遊戲大年三十也創下了歷史最高單日流水20億元。此前的單日最高流水記錄為2019年除夕夜的13億元。
5. 疫情影響——微觀
民營企業的三座大山（市場、融資、轉型）、小微企業底子薄更難、最後會傳導到每一個人。記者採訪車站返程工作的人，“感染了肺炎死亡率2%，不吃飯死亡率100%”
6. 活下去——企業的最高綱領
現金為王—開源節流，企業三大報表面子（資產負債表）、裡子（利潤表）、過日子（現金流量表），現在就得勒緊腰帶過日子。
剩者為王—跑贏對手，因為疫情對行業的影響是公平的，關鍵是看誰先恢復。比如跟競爭對手相比，清庫存更快、應收款回收更快。丘吉爾說過一句話“不要浪費一場危機”。也許這個危機是你脫穎而出、跑贏市場的一個轉機。而有錢才是能支持業務線的轉型的能力。
韌者為王—長期抗戰，而資金量多少決定了公司能夠延續下去的時間。
所以，歸根結底，決定公司危機時刻能否活下去的就是資金。
第二部分：資金管控，刻不容緩
一提資金管控，就是開源節流，但是在這些動作開始前，更需要做的事情是盤家底，就是資金預測看能撐多久。
1. 資金預測
時間軸，至少要預測6-12個月的資金流，收支餘，一定按支出明細列示，越詳細越好，以免遺漏，對於例如：5號社保、10號工資、25號公積金。
餘額：緊迫性，現在、未來 現在賬戶裡的錢如果未來沒有1分錢進賬能支撐幾個月的開支。
收款：可能性，應收、預收 應收是以前業務產生的客戶欠款能追回來多少，預收不是預收賬款，是指合同履約進度應回款，是指業務持續開展能回來的錢、還有可能的融資款。
支出：必要性，固定、變動 固定（房租、水電、工資、貸款利息）變動
只有對未來6-12月預測做出來，才能測算資金缺口到底有多少，公司還能活多久。
2. 節流+截流
節流——節約或延遲
工資及社保：合夥人不發，中高層基本保障、員工儘量不減，人員考核
房租及各種設施租賃費：與房東談延期、減免
利息：與銀行溝通不斷貸、利息減免
應付款：應付供應商名單，按所涉及金額大小和可能拖欠概率進行排序。採購部逐個溝通延後支付。
截流——直接砍掉或暫停
裁員：保留最核心能讓公司仍能運轉下去的
外包服務費：暫停，損失往後遞延，先活下去
研發、擴張類項目：暫停，如果資金充裕可以靠這幾個月突破
對外投資、基礎設施、固定資產：暫停
每一個企業的內部都有很多不同的業務單元，當經濟高速發展、公司很賺錢的時候，老闆看到一個好的行業，就派一支團隊去做，走多元化經營戰略。
但在財務非常緊張的狀況下，企業就要回到自己的基本面。
而在這次危機中，砍掉負現金流業務，保持主營業務的正常運營。這也是對核心業務的一次重要考驗。
3. 開源+開元
開源——儘快回籠資金或籌資
1）應收、其他應收款
梳理客戶欠款名單，按所涉及金額大小和可能儘快回款概率進行排序，按照排序名單盡一切努力開始進行追款。
其他應收款：股東、關聯人的個人欠款催收
2）資源變賣降價促銷，加快資金迴流
3）股東墊資、銀行借款
4）客戶分層管理
客戶分層
管理措施
奄奄一息
砍掉
勉強維持
壓縮額度
小有發展
降價促銷
大有可為
大膽投入
開元——模式的轉變
危機下的微創新的兩個要點：新銷售模式、新組織形式
1） 新銷售模式
用線上渠道建立品牌，像企業公眾號、企業抖音號、企業快手號、企業B站號，都要如火如荼地建設起來。
而這次疫情也讓企業看到信息化改造，線上線下結合是必然趨勢。
例如，中國最大的白色家電企業海爾，它在全國有2萬多家連鎖店，20多萬個櫃檯，由於疫情幾乎都關閉了。但是海爾做了一個平臺，把所有專賣店的店長和營業員都變成了線上的微店長，微店長成為社區家電顧問，為商場或專賣店的消費者服務。
2） 新組織形式
比如阿米巴模式，把公司的部門組織結構的顆粒度變得更小，將經營權下放，激發組織的活力。
線上辦公需注意的事項
系統保障：網絡、設備能支持在家辦公
工作效率：晨會、打卡、小組視頻會隨時溝通，組織更加扁平化
進展追蹤： 提交日報、業績述職、業績排名表、優秀員工經驗分享、重要事件，老闆直接部署
第三部分，攜手並進，共克時艱
我們說危難時刻見真情，這時候需要聚集優勢力量定點突破、藉助一切可以藉助的力量，以保證公司能夠共渡難關、長治久安。
1. 聚焦
客戶重要性、規模大小、賬期長短排序，聚焦核心客戶
供應商重要性、規模大小、信用，聚焦核心供應商
員工重要性從高到低排 抓大放小、抓關鍵和核心
2. 借力
1）藉助政府政策、針對此次疫情，各地區紛紛出臺的金融、稅務、社保、房租、特殊行業等各方面的優惠政策和補貼，對優惠政策進行分析利用，積極向相關部門申請。
2）藉助團隊凝聚力，加大員工培訓、提升員工技能與工作效率。環境好時發展生意，環境差時的時候就要鍛鍊隊伍。
如，阿里巴巴的在非典期間提出的“三個不能斷”（客戶服務不能斷、業務不能斷、組織不能斷）凝聚了每個員工的力量，淘寶網就是在非典期間上線的。
3）藉助技術力量，藉助在線辦公使內部協作可以持續運行，而藉助內外打通的信息化系統可以使整個供應鏈持續運轉。這次疫情讓企業明白不進行信息化改造就可能被時代拋棄。
3. 持續
傳統會計思維上講持續經營是會計處理的重要假設，而管理會計的思維就是假設公司只能持續經營3-6個月時候，如何將資金配置在最需要的地方、最合適的地方、最有未來的地方。
危急時刻是企業需要靜下心來打造核心競爭力的時刻，這才是一個企業長治久安的根基。
最後與大家共勉:
“暴風雨結束後你不會記得自己是怎樣活下來的，你甚至不確定暴風雨真的結束了。但有一件事是確定的：當你穿過了暴風雨，你早已不再是原來那個人。”
——《海邊的卡夫卡》
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