S型曲線是每個組織和企業在預測未來時一定會參考的工具，一切事物的發展都逃不開S型曲線（“第一曲線”）。然而，從公司組織、企業治理、市場的變化，到個人職業發展、社會人際關係以及未來的教育與社會價值，多維度地探討這個世界需要重新以不同的角度來思考問題，不能夠總是停留在“第一曲線”的世界。
如果組織和企業能在第一曲線到達巔峰之前，找到帶領企業二次騰飛的“第二曲線”，並且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，彌補第二曲線投入初期的資源（金錢、時間和精力）消耗，那麼企業永續增長的願景就能實現。
在尋找第二曲線的道路上，成功的管理者必須向死而生，另闢蹊徑，一次次躍過那些由成功鋪設的“陷阱”，開闢一條與當前完全不同的新道路，為個人、組織和企業找到實現下一條增長的第二曲線。
《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》 [英]查爾斯·漢迪 著 機械工業出版社
彼得·德魯克管理學院特聘教授劉家雍推薦序：
創新的第一步是放棄過去的成功經驗，不但要換腦袋，還得趁早
《第二曲線》是英國管理大師查爾斯·漢迪於80歲高齡特別為年輕一代寫的書。
身為倫敦商學院的創始人之一，漢迪其實本質上是一位“社會哲學家”。漢迪早年在跨國公司工作，熟悉大型組織的運作，而後專注研究由管理學的觀點關懷各類組織的行為。他深信知識社會的來臨將對個人與組織乃至社會的運作帶來巨大的變化與新興的機會。他個人更是身體力行，離開大型跨國公司，從事專業的知識傳播工作（照他的比喻是從“大象到跳蚤”），他的著作自然比一般學者談的理論更為接地氣、更能貼近真實世界的變化。
這本書的核心，其實就是圍繞“創新”與“變革”這個主題，作者藉由數學上的“西格瑪曲線”作為隱喻，詮釋人類社會持續發展的這項重大特質。
在這個世界上，所有的有機體，無論是動物、人或是由人所創造的產品，最終都難逃一個“生命週期”的自然規律，都會經歷從誕生、成長、衰退，到最後結束的過程，然而往好處看，人類的組織卻是可以通過不斷的創新來延續組織的可持續發展的。
創新的第一步是要能夠放棄過去的成功經驗，只是多數人太習慣於自己的“舒適區”，形成了慣性的思維而不自覺，那麼他們的命運就必然會依循“生命週期”的循環，由盛而衰，所差的只是時間的長短。
“創新”硬幣的另一面就是“變革”，對於企業組織來說，有很多時候缺乏的不是創新的構想或是創意，而是付諸實踐的變革行動，作者特別提到很多知名的企業，因為沉迷於過往的榮光最後招致被淘汰。作者特別強調“第二曲線”的重要性，它是一種不同於過去的思考方式，讓我們根據新的時代與外部環境重新看待這個世界。
另外一件更重要的事恐怕是啟動“第二曲線”的時機，好的變革通常不是等到火燒眉毛、不得不為的時候才進行的，要動手術就要趁著身體還有本錢的時候，當勢頭往下墜，走入生命週期的末端，變革必定事倍功半。這個概念正和咱們中國經典《左傳》中說的：“居安思危，思則有備，有備無患”的道理一樣，不但要換腦袋，還得趁早。如果我們把這個概念延伸一下，那麼就會出現“第三曲線”“第四曲線”，每條曲線緊密銜接，綿延不絕，生生不息，社會、組織因此得以持續發展，創新的價值就會更加明顯。
人類社會從農業文明到工業文明，再發展到後工業時代或是信息化時代，其中每一階段的轉變，都是一種“範式轉移”，思維的邏輯迥然不同，成功的範式當然也隨之改變，然而在範式轉移的過程中對多數人來講卻是不易察覺的。尤其是像中國這樣高速發展的國家，更常常是多種範式並存，稍微鬆懈便留在舒適區中，甚至停留在模仿他人已經過時的“第一曲線”中而不自知。
已故的管理大師彼得·德魯克常說，“關注未來”是領導者非常重要的大事，但關注未來並不是“預測未來”，因為所謂的“未來”就發生在眼前。通過關注趨勢和趨勢的變化，從當前著手，創造未來。從這一點來說，兩位大師所說的道理實在是相通的。
相信你和我一樣，在閱讀這本書的時候不禁會問：我們的“第二曲線”在哪裡？
在形勢向好、衰退開始前就要考慮第二曲線
S型曲線如下圖所示：
似乎一切事物都逃不開S型曲線，唯一的變數僅僅是曲線的長度。羅馬帝國延續了400年，最終還是滅亡了，其他帝國的氣數更短，像大英帝國。而美國未來也將如此，政府和獨裁權力終究無法長久。儘管我們人類把自身的生命曲線延長到了90年甚至更長，但是對企業而言，S型曲線的長度似乎變得更短了：過去的企業在倒閉之前通常能運行40年左右，而現在企業的平均壽命僅為14年。不管過程如何，最終都逃不過消亡的命運，這真是令人沮喪。
但情況未必如此，總是會有一種第二曲線，就像下面這樣：
很明顯，這裡存在一個非常關鍵的問題：第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前就開始增長，只有這樣才能有足夠的資源（金錢、時間和精力）承受在第二曲線投入期最初的下降，如果在第一曲線到達巔峰並已經掉頭向下後才開始第二曲線，那無論是在紙上還是在現實中就都行不通了，因為第二曲線無法增長得足夠高，除非讓它大幅扭轉。
那麼問題來了：如何判斷第一曲線即將到達巔峰呢？按常理來看，當其他條件不變時，如果一切運轉正常，人們很自然地希望第一曲線將繼續發展下去，有什麼理由不把它現在的成功作為對未來的預期呢？然而，成功往往會矇蔽人們的雙眼，打消人們的疑慮，不斷鞏固原有的成功模式，只有在回顧過去的時候，人們才會發現“那就是巔峰，那就是我們本應該重新思考的時刻”，但不幸的是，這種“事後諸葛亮”都是於事無補的。
第一曲線的成功可能會讓人們對潛在的新技術和新市場視而不見，從而使他人搶佔先機。比如，柯達公司忽視了數碼攝影的可能性，等它回過神來為時已晚。現在新技術的出現每天都在給人們創造新曲線的機會，識別並抓住這些機會是教育界、保健業、政府乃至企業面臨的新的戰略挑戰。
但是話又說回來，當你的收入、生產率或者名望正在下降時，便很難再去考慮任何新事物。每一個經歷過失業的人都會記得要重拾自信、振作精神有多麼艱難，更別提進行一些有潛在風險的投資了。當形勢本就嚴峻的時候，再考慮第二曲線就會更困難。對企業來說，這意味著與自己競爭，甚至是取代自己現有的產品，所以應該在形勢向好、衰退開始前就考慮第二曲線。
回顧我的經歷，我自己是在無意識的情況下，在對的時間做了對的事情。每次我都是在自己的工作到達巔峰之前離開，然後開始新的曲線。從財務狀況上看，剛開始是下降的，因為我要投資新的學習；一段時間以後，新曲線開始起飛，趨向巔峰。而且我認為對我自己而言，一條更宏大的曲線還未到來。許多人在他們的人生中也有類似的經歷，從一份工作換到另一份工作，不知不覺地沿著S型曲線的軌跡攀登，但第二曲線的思維遠遠超越了個人職業生涯的範疇。
蘋果公司的史蒂夫·喬布斯據說是一個很難共事的人，但他極其精通第二曲線。在蘋果公司推出的Mac電腦大獲成功之後，喬布斯和他的創意團隊就已經著手推出iPod並進軍商業音樂界了，而當iPod佔領市場的時候，喬布斯又開始設計完全不同的新產品iPhone，同樣獲得成功之後，又開發了iPad。
每一條新曲線都是在上一條曲線達到巔峰之前就已經構想完畢；每一條新曲線都源自上一條曲線，但又指向完全不同的市場——乍一看似乎非常冒險，但對於喬布斯而言卻是合乎邏輯的第二曲線。
毫無疑問，不管是在生活中還是在組織機構的發展中，人們對第二曲線的思考和實踐都還太少。有時候，它需要一些因素來觸發。在企業裡，當利潤率下降或市場份額減少時，大家才會意識到新觀念的必要性。運動員通常在早期階段就知道年齡將限制自己的發展了，所以在自己依然聲名遠播的時候就開始規劃新的職業生涯了。
退休、被裁員或離婚也許是某些人開始第二曲線的觸發因素，儘管當這些發生的時候再來處理已經有些晚了。有時候，觸發因素是成功之後的無趣，因為事情都完成了也就不再有吸引力了。被收購的威脅可能是企業開始第二曲線的觸發因素。任何把我們拉離舒適區的事情都在提示我們，習以為常的過去可能無法保證我們美好的未來。
美國管理學者和作家吉姆·柯林斯曾經列出了機構組織衰落的五個階段，也就是我所說的第一曲線的下滑，克里斯坦森教授稱之為“技術滑坡”。衰落的五個階段是：成功之後驕傲自大，達到巔峰時無節制地好大喜功，緊接著否認存在風險，然後徒勞地病急亂投醫，最後甘於沉淪或者一命嗚呼。我看過太多的機構和組織沿著吉姆·柯林斯指出的這五個階段衰落，當然它們會嘗試使用更多方式來挽救自己，不過昂貴的代價卻是它們不願承擔的，這會讓它們更無暇考慮新事物。
新的想法不是權威人士的特權，他們通常太執著於自己習慣的方式，太執著於第一曲線，而忽略了其他可能的方式。新想法必須從我們自身開始，我確信我們每一個人都會為我們自己、我們周圍的人特別是家人、我們所屬的機構、我們生活的地區，甚至我們所屬的國家帶來一些改變。我們的缺點就是太謙虛，太過於相信掌權者最瞭解社會狀況這一點。
如果我們想要創造一個更好的社會，那就必須從自己開始，從我們的生活開始。第二曲線給我們提供了一個彌補第一曲線的不足的機會，從而挽回局面，表明我們已經從過去的經歷中吸取了教訓，從而能創造一個更好的未來。
查爾斯·漢迪
1932年出生於愛爾蘭，被稱為歐洲屈指可數的“管理哲學家”，並把他評為僅次於彼得·德魯克的管理大師。
查爾斯·漢迪在英國讀完大學後，進入殼牌公司工作，並擔任高管，後來到麻省理工學院斯隆管理學院學習，開始對組織管理及其運作原理產生了興趣。
1967年，查爾斯·漢迪返回英國創辦了英國首家管理研究生院——倫敦商學院，併成為該學院的全職教授。他以“組織與個人的關係”“未來工作形態”的新觀念而聞名於世，成為繼彼得·德魯克之後在世界上擁有讀者最多的管理學權威。
查爾斯·漢迪曾獲得13所英國大學名譽博士學位或名譽研究員，於2000年被授予英帝國司令勳章。曾著有《組織的概念》《空雨衣》《非理性的時代》《擁抱不確定性》等。
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