文 | 長歌
新茶飲正熱，無論是創業公司、投資人，還是消費者，對於中式茶飲新的形式和體驗，都抱有極大期待。
1.滿足年輕人的特定需求
彭心不是茶飲人出身，之前在IT企業做品牌總監，雖然處於不同行業，但核心都是要切中客戶需求。而且，品牌價值對於她影響至深。
簡單來說，不管是何種產品或者業務，都需要好的品牌形象來承載，裡面延展的空間巨大。在IT企業期間，彭心也因為工作關係，接觸了很多優秀的企業家，做成一件綜合性的事，相比之前，似乎不那麼遙不可及了。
2014年，彭心辭職，她一直有一個夢想，就是開甜品或者烘焙店。作為餐飲新人，幸運的是她此時遇到了自己未來的另一半，當時在深圳做了多年餐飲的趙林，兩人一見鍾情，幾個月之後他們便結了婚，並且開始共同籌劃這份創業計劃。
奈雪的茶像是趙林、彭心夫婦孕育的孩子，籌劃了近一年時間，之前趙林有從事貢茶加盟生意，雖然市面上很火爆，但從產品質量、場景體驗、品牌塑造上，其實都有很大提升空間，這是他一直希望突破，卻在原有行業環境下難以解決的問題。
身為茶飲愛好者，彭心有著極致的產品偏好，藉由趙林之前的行業積累，合目的為一，兩人更想打造的，是一款滿足像自己這類年輕人群需求的產品。確切來說，是脫離此前傳統的舞臺，來全新樹立一個新品牌。
奈雪來自於彭心的網名，最初開幾家店的時候，彭心稱，奈雪的排隊人數幾乎是周圍其他門店人數的總和。“核心原因是在那個時間點，只有你滿足了顧客特定的需求，當時還沒有可以替代奈雪的茶的產品和空間。”
回到2015年，不論是大的茶飲體驗空間、茶+軟歐包的形式，還是用名優茶做產品，那時候都屬少見，奈雪的茶在眾多的茶飲店中，是一個冒險者，也在不斷樹立自己的標準。
很多消費品公司過去做品牌定位，都強調單品爆款，但彭心認為，在同一個場景下，消費者更期待有多緯度滿足，其實是綜合性需求，這樣在有限時空內可以有更好的消費體驗。
另一方面，整個消費升級的趨勢，也讓大家對品質有了更為深刻的認知。“比如說，在五年前，十年前，用名優茶來做產品，很多顧客是感受不到的，甚至覺得產品口味偏淡。但是人的消費水平和鑑別能力是水漲船高的，你天天吃好東西，和你沒有吃過好東西，不一樣，現在的客群從小就是吃好的用好的，對品質有很強的感知力。”彭心說。
這兩年多，奈雪的茶能在同業產品中產生比較強烈的差異化，彭心覺著，這倒不是外部因素可能直接改變的，核心跟創始人做這個產品的要求和標準有關。“簡單來講，
我想要做的就不是一家飲品店，而是希望能讓更多年輕人跟我一樣喜歡上茶，乃至讓中國茶走向世界。”
為了達到內心所期待的產品高度，彭心從原材料，茶飲製作，產品組合和空間體驗上都付諸了極大心力，因為需要不斷打破原有規則和確立自己的邊界，整個推進的過程更像一次次沒有間歇的冒險。
2.從原材料的品質抓起
拿原材料來說，在同樣的產地，明前的茶和之後的茶價錢可能差幾倍，這就考驗創業者的取捨了，他能否認同裡面的價值感和區別感。
在彭心的價值標準中，自己感覺不好的產品，絕不做推銷，所以奈雪的成本會比同行高出一截。回到基本點來說，消費者最終也會根據品質做出自己的選擇。
“這一代的消費者，先天就具備這樣的潛質。當你做完產品後，他試了產品就能對品質有判斷，而且我始終覺得，現在信息越來越透明的，說到做到，不說謊很重要，因為顧客會從體驗中驗證這些信息，從而積累成對品牌的信任和偏愛。”
在原材料的選擇上，價值感和區分度大小隻是一塊，要做成新中式茶飲，另外一塊很重要的是，怎麼去定製原料。比如說奈雪做鮮果茶，花最大精力的地方並不是在設計，而是在產品研製上。
彭心回憶，在奈雪的茶早期，還沒有專業調茶的人和確定性很強的供應商，所有產品主要是自己來研製。當時她找到奶茶行業一個比較大的供應商，喝完之後覺得要做新式茶飲，傳統渠道其實很難滿足希望達到的標準，所以就開始直接去產地尋找可能性。
但問題在於，傳統茶師傅對做冷泡茶、鮮果茶心理上非常抗拒，在他們的主觀印象中，很難想象將茶和水果、奶放在一起，覺得是糟蹋了茶，以及茶文化。
為了讓他們願意根據新式茶飲原料的應用方式調整傳統工藝，彭心做了大量思想工作，“首先你要獲得他理念的認同，同時你要找到那些能夠有市場遠見的師傅，來幫你做茶。”
好的產品到消費者手裡，中間非常重要的一點是傳達品牌理念。在新茶飲這個領域，從喜茶排隊到答案茶占卜，某些節點的強有力把控，往往可以讓一個產品在短期內爆紅。
奈雪的茶融錢很多，但相比來說是一家低調的茶飲企業，彭心告訴野草新消費，至今公司內部還沒有設品牌公關崗位，品牌效應形成主要靠口碑。
對於市面上的茶飲排隊新聞，彭心認為這裡面有低效率和品牌隱患的問題，從她的角度來講，希望消費者從產品中得到的印象，是品質感和生活方式，而不是有太多負面和八卦的東西。
“品牌核心是疊加，通過茶飲本身，空間設計和門店體驗，以及情感訴求，去不斷強化品牌的效應，這和做一杯茶是一樣。”在彭心看來，哪怕是貼標籤，也要是貼近他本身的標籤，在這個過程中，本質需要你去做很多事情，比如你實際上比較內向，不能扭曲表現的很外向。
針對奈雪的投資，天圖資本合夥人潘攀告訴野草新消費，在品牌營銷上，大家的各自追求不同，一些茶飲品牌想做潮牌或者時尚品，奈雪不希望在你的生活裡面大起大落，要做的是一種生活方式。
進一步來講，面對巨大的新興消費市場，其實目前整個新茶飲行業還在起步階段，單一幾個品牌很難滿足消費者需求，還不到互相擠壓或者一家獨大的狀態，關鍵在於培養目標消費者的消費習慣。
“在營銷上，奈雪沒有說你做了一波黑糖，我也走一波，我看其實別的很多品牌現在都走了一波。她不喜歡跟風，而且提供更好，更符合自己品牌調性的產品，彭心是想形成自己獨特的定位和堅持自己的價值觀，並將這個價值觀傳導給消費者，其本身會有一個品牌的提升邏輯。”潘攀說。
不過，奈雪的茶的低調，也只體現在她它對自己服務半徑的把控上，不急於做成網紅品牌或者通過大量加盟來提高聲勢。
它的核心邏輯在於，以線下門店的綜合體驗為依託，做周邊和目標用戶的精準傳播，來強化產品及門店的用戶粘性和效益。
這可能會錯失一批為網紅茶慕名而來的消費者，但在重要圈層的品牌塑造上，卻也可以形成越來越緊密的關聯和認知，幫助它做持續性的經營。
在新零售線上線下融合的背景下，現在都說產品即營銷，產品即渠道。不過一招鮮也很難持久，所以奈雪的茶還在加速擴展渠道，開線下門店，通過規模化來保證公司的正向發展。
目前，奈雪已經開到70多家店，其中深圳有40多家。因為是大店，每個店配置最少35人，北京門店配置達到60人。相比於線上，線下管理更加綜合和複雜，如果以門店的產品維度來看，要把這件事情做大，在彭心看來，本質上是需要更多人去共同達到一件事，要讓所有人都認同你的理念，認同你的使命，認同你的標準，並且堅守這個標準。
這是另外一個形態的產品意識，以至於將使命感和價值觀作為一種無形的產品輸出，來推動有形產品的塑造。
“比如一個茶一定要量到多少毫升，冰塊一定要稱到多少重量，攪拌一定要到什麼姿勢，每個人都是這樣的要求。當他們認同了我們要做這個行業的最高標準，他會變成那個堅持標準的人。”
所以在組織上，奈雪的茶一直在不斷強化專業化和向心力，而且核心是一種應對變化的能力，這是面對產品迭代和新市場拓展必然產生的命題。“比如我們去年年底只在華南，到今年六大區域同時開店，而且開店速度又是這麼快的時候，你就會遇到這些問題，你在實時地應對一個變化。”
對此，除了在每個預備開店的區域提前半年籌備，招募培訓，搭建好班子，奈雪也比較捨得投入，建立了企業大學，包括挖掘一些行業高管，來提升整個團隊對市場的敏感度。
最後，如果是在一個此前相對固化的領域，做這麼多革新，野草問彭心，奈雪的茶在行業層面究竟意味著什麼？
對於這其中很多從無到有的過程，彭心認為主要推動的是兩個方面：
首先，以前茶飲的空間體驗比較少，奈雪的茶算是第一次做這麼大的茶飲空間，首創了茶+軟歐包這種模式。大家發現，以往只覺得咖啡才能做時尚品牌，現在所有人都覺得茶也是可以做時尚品牌的，所以在某種程度上，它推動了茶飲行業新一波開店，提升用戶體驗的風潮。
奈雪在前端用更好的茶葉做產品給顧客時，越來越多好茶葉也在導向這個渠道，讓整個後端更為有力，為上游原料升級起到非常大的作用。
在不遠的未來，我們不知道奈雪能否成為一家世界級的茶飲企業，但可以肯定的是，在新消費行業，極致的產品主義者還將持續的激發和創造很多新的價值。
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