《深度對話》專欄·第003篇
文 | 馬暢
絕大多數人都對領導力存有誤解，要麼覺得只有領導者才需要考慮領導力，要麼覺得學習領導力就只是為了當領導。二者都不對。
有些領導者雖然位高權重，但是壓根兒不懂帶團隊；有些普通員工，雖沒有職位在身，但卻能成為團隊裡的“關鍵人物”。可見，領導力並非誰的專屬。
換句話說，不是人人都能當領導，但是人人都能擁有領導力。
那麼問題來了，到底什麼是領導力？
一、一句話，影響你身邊的人
這是一個面臨變革的時代，這是一個必須解決轉型難題的時代，所以，這當然也是一個人人都要發揮領導力的時代。
許多企業創始人都曾詢問劉瀾：“上了很多領導力的課，讀了很多領導力的書，可到底什麼是領導力，還是搞不清楚。”
劉瀾用8個字，回答了他們這個疑問：領導力就是——動員團隊解決難題。
值得注意的是，動員團隊，不是動員下屬，你所能借助、動員到的一切人員力量，都是你的團隊。而想要更好地動員團隊，就必須密切聯繫群眾。
在密切聯繫群眾時，要多問別人：“你覺得呢”？
萬豪國際集團的第二任CEO小馬里奧特說：“領導力中，最重要的是4個字，就是What do you think？”翻譯成中文也是這4個字——“你覺得呢”？
“你覺得呢”的內涵有兩個——
1.最大限度地開放，才能最高效率地溝通
當你和家人、朋友、伴侶交流時，或是與同事、上級溝通時，如果你經常用“你覺得呢”這4個字來詢問他們的意見（不一定非得是這4個字，但是一定體現出詢問意見的態度），那麼溝通的效果就會更好。
劉瀾在北大匯豐商學院給很多讀MBA的學員們講課，學員大多數都是30多歲的中層管理者，他們的孩子年齡都很小，學員們就經常跟劉瀾反饋，把“你覺得呢”這句話用到教育小孩上，特別管用。
每個小孩都有自己的想法，以前家長總是命令式溝通，孩子很容易抗拒，而當家長用“你覺得呢”的詢問式態度與孩子對話時，孩子更能接受。
實際上，不僅是孩子，任何人都是如此，都不會輕易認同別人強加給自己的想法。所以任何的人與人之間的溝通，都必須秉持這種開放的態度。
因此，“你覺得呢”的第一個內涵就是：開放式溝通。
2.提問：把話筒交給他人，把領導力留給自己
“你覺得呢”是一種提問，而提問正是領導力中最重要的一項能力。劉瀾在《領導力必修課》一書中提到了領導力的十項能力修煉，十項修煉裡有五項都是在提問題。
美國著名的管理學者、“企業文化之父”艾德佳·沙因，晚年時出了一本書，叫做《謙虛地提問》，就闡明瞭提問能力的重要性。
艾德佳·沙因認為，提問的本質有三個——
第一，謙虛。
不認為自己的觀點一定是標準答案，不認為自己掌握所有知識，不去要求別人承認你是對的，這就是謙虛。只有謙虛的人，才懂得提問。
第二，保持好奇心。
一個人，自認為自己不知道全部的事情，所以才能對他人所說的東西充滿好奇，這是一種求知的態度、開放的境界和成長性的思維。
第三，建立關係。
你向他人提問，就是在傳達一個信號——他人是可以教給你東西的，是可以與你互動、與你建立關係的。
例如在組織中，下屬有時候並不願意把自己知道的全部信息都告訴上級，只有當上級真誠地表示了自己想傾聽員工的想法時，員工才更願意告訴上級更多信息。隨著員工與上級之間更加了解，慢慢地，也就變得更加信任。
劉瀾也說：“如果要我選一種最重要的領導力能力，我就選提問能力。”
——總結來說，“你覺得呢”的兩個內涵，其目的所在，都是密切聯繫群眾，從而更好地動員團隊解決難題。
二、難題面前，你過去的思維都是錯的
在你解決難題之前，必須先做好一個認知準備，那就是：解決難題的前提=失敗+反思。
1.失敗是你的禮物
大多數人都會認為，失敗是件壞事。但是劉瀾卻說：“不犯大錯，必將平庸。”
劉瀾在《領導力必修課》中提到的“領導力十項修煉”，裡面就有一條是“從失敗中學習”。這句話可以從兩個維度理解。
首先，成功往往是一種陷阱，會讓人沉迷於做自己最拿手的事情。
在管理學中，馬斯洛說過一句名言：如果你只會用錘子，那麼你就會把所有問題都當成釘子。意思是，當你做一件事很順手時，就會因為害怕失敗，而拒絕去挑戰做別的事情。所以不願意做別的事，只做順手的事，這必定會造成你的侷限。
就像一個人很擅長生產馬車的車輪，於是就只生產車輪，那麼他就忽略了一件事：終有一天大家連馬車都不需要了，也根本不會需要車輪了。
環境不是一成不變的，尤其是在今天這樣的VUCA時代。如果一個人只相信自己過往的成功經驗，那麼他不可能非常成功，這種人也許能小有成就，但將來一定還會面臨失敗。
其次，要意識到，所有的成功都是暫時的，我們要做的是不斷從失敗中學習。
劉瀾說：“卓越的人不是不會失敗，而是他們善於重新認知失敗。”
任正非一直強調，不要怕犯錯誤，不要怕失敗。他在多次講話裡都提到：“對那些既不犯錯誤，又不改進的幹部，可以就地免職。”
當代哲學家丹尼爾·丹內特也說：“犯錯不只是學習的機會，從某種意義上講，它還是人們學習或者真正做出創新的唯一機會。”
任正非是在連工作都找不到的時候，才創辦華為的；馬雲在回杭州創辦阿里巴巴之前，也經歷了無數苦難；喬布斯甚至曾被蘋果開除過。他們都經歷過巨大的失敗，最後才成為了卓越者。
失敗和犯錯是一種常態，個人的力量也非常渺小，所以我們才要修煉自己，從失敗中學習。
市場是在變化的，技術是在變化的，消費者的需求也是在變化的，善於從失敗中學習的個人和組織，才能不斷進步與進化。
寶潔公司前CEO雷富禮說：“我把我的失敗看作一件禮物。除非你這樣看待它們，否則你將不能從失敗中學習，你將不能變得更好——你的公司將不能變得更好。”
2.反思，指導下一次行動
對失敗有了更理性的認知後，就要開始反思。反思的意義是，思考如何行動，思考如何在失敗之後迅速恢復，重新投入挑戰。
反思時，要自問：“我要改變什麼？我從失敗當中學到了什麼？”因為，反思的本質，就是“對思進行再思”。
再思，就是對自己原有的想法，再次進行思考。古人曾說“三思而後行”，就是要先反思自己曾經錯誤的思維，或是反思自己剛剛萌生卻不太成熟的想法，之後再行動、執行。
在這個過程中，一定要讓自己從思考的場景中抽離出來，以一種路人視角或是上帝視角來審視自己的想法。這更像是“元神出竅”，自己觀察自己，自己追問自己，自己審視自己。
要想做到這一點，可以嘗試使用德魯克“反饋分析”的技巧。
德魯克說，每當你做關鍵決定或是採取關鍵行動時，都先寫下你預期得到的結果，在9或12個月後，把實際結果和你的預期作比較，這就是反饋分析。
這樣做的優點是，事先規劃好預期目標，當你將來反思的時候，能夠更好地抽離出來，從整個來龍去脈中進行自我審視。
當然，還有一種更高效的反思方法，就是反思別人的經驗。從別人的失敗中反思，就是看別人吃一塹，然後通過自己的反思，最後你長一智。
但不管是哪種反思，本質都是為了我們將來能更好地實踐，所以，反思一定要指導實踐。
這也就意味著，我們必須從實際生活中反思，最後再應用到實際生活中，去更好地解決難題。如果只是一味地反思，而不行動，那麼最終依然是一事無成。
三、從平庸到卓越，只差一個正確的選擇
無論是密切聯繫群眾，還是從失敗中學習，又或是反思，這些能力都是領導力修煉的其中一種。
修煉領導力，不只是為了動員團隊解決難題，實際上，它更是為了讓我們認識自己。我們只有認識了自己，在發揮領導力時才有明確方向，也才能更堅定地發揮領導力。
絕大多數人，尤其是年輕人，都覺得自己沒有特別擅長的技能，也沒有特別熱愛的東西，甚至沒有什麼優點。
德魯克也發現，他給許多經理人講完課後，讓他們回去寫一篇論文，闡述自己的擅長的是什麼，但是這些經理人都無法搞清楚自己擅長什麼。
如果我們是在學校裡，固然需要全面發展，但是在生活中、在組織裡，全面發展已不可能，每個人都必須找到自己的專長。
用組織管理舉個例子——
柯林斯在寫完《基業長青》之後，又組織了一個團隊，開始研究有沒有長期平庸的企業，最後能夠改變自己，變得卓越的？為此，他定了兩個標準：
“長期平庸”的標準是，至少連續15年業績等於或者略低於市場平均水準；
“變得卓越”的標準是，至少連續15年保持在市場平均水準的3倍以上，而非曇花一現。
研究了1435家企業後，柯林斯只找到11家企業同時符合這兩條個標準。這11家企業，有些始終是專業化的企業，還有些本來是多元化的企業，但在實現從平庸到卓越的飛躍之前，都轉型成了專業化的企業。
也就是說，只有專業化的企業才能從平庸變為卓越。
對於它們的成功，柯林斯總結了六個秘訣，其中一個秘訣是——“三環理論”。
因為想要變得專業化，就只能只做一個主營業務，而這些企業之所以能夠選對自己的主營業務，是因為它們都問了自己三個問題——
第一，我們做什麼業務，才有可能做成世界上最好的？
第二，我們對做什麼最有激情？
第三，什麼最能驅動我們的經濟引擎？也就是：做什麼最賺錢？
柯林斯說，這些企業在每個問題下面都列出兩三個答案，最後三者重疊的那個答案，就是自己最應該選擇的主營業務。柯林斯將這種決策方法稱為“三環理論”。
劉瀾認為，“三環理論”對個人發展來說同樣適用。個人想從平庸走向卓越，也要選對自己人生的“主營業務”。我們也要問自己三個問題：
第一，我的擅長是什麼？
第二，我的熱愛是什麼？
第三，我的機會是什麼？
美國前總統克林頓在16歲的時候就決定從政。他不知道什麼是“三環理論”，但是根據他的回憶錄記載，他當時的決策過程，與“三環理論”的形式非常相似。
他一共考慮了三個職業方向：音樂、醫學和政治。他熱愛音樂，也擅長音樂，也認為自己有機會取得成功；他熱愛醫學，也擅長醫學，也認為自己能成為不錯的醫生；但他覺得自己在音樂和醫學上，永遠都不能成為最頂尖的人才，他最熱愛政治，最擅長的也是政治，而且認為自己即使出身平平也能有機會。
政治處於他的三環中的交叉地帶，所以他在16歲時就確立了人生願景：成為一名政治家。他向著這個願景一路前行，最終成為了美國總統。
在通過“三環理論”認識自己時，需要注意3點——
第一，不要把技能當擅長。
擅長是以深層次的思考方式為基礎的一整套能力，而非表面的技能。德魯克也曾從事新聞工作，做得相當不錯，但只有管理學才是他深層次的擅長。
第二，不要把興趣當熱愛。
熱愛不是淺嘗輒止的興趣，而是當你做一件事時，既能夠感到愉悅，還願意做這件事做上一輩子。
第三，不要追小機會，而要追大機會。
追小機會，是指追逐短期利益，這非常不可靠，也很容易變化，比如靠親戚得到一份工作、靠關係獲得個人聲譽；而追大機會，則是選擇了長期利益，是放眼於未來的大趨勢。
企業戰略要問未來5-10年的趨勢，人生願景則至少要問未來15-20年的趨勢。
我們在規劃人生願景時，不要問能從這個機會中獲得什麼利益，而是要問社會最需要什麼價值，要問自己能為社會提供什麼價值。
我們必須認識自己，這樣才能自主把握人生，從平庸邁向卓越。
四、總結
領導力是一門人人都要學的學問，也是一門人人都能學的學問。
當任正非、馬雲、馬化騰、張小龍、喬布斯等人走投無路的時候，他們理性認知失敗，一次次反思、一次次堅持、一次次重新挑戰，他們的汗水閃爍著領導力的光輝。然而這個時候，他們發揮領導力，根本不是為了當領導，而僅僅是為了生存下去，甚至是混口飯吃。
還有人認為領導力就是厚黑學，這也是錯的，領導力是美好的。修煉和發揮領導力的過程，是一段求真、求善、求美、求難的旅程。
求真，是勇敢面對難題，不逃避；
求善，是不用領導力解決自己的難題，而是解決集體的難題，讓社會和世界更美好，讓自己成功可能是英雄，而帶著一群人成功才絕對是領袖；
求美，是指從平庸到卓越，絕不抄襲與複製，而是創造性地解決難題；
求難，是因為求真、求善、求美這三個特徵，就決定了領導力一定很難，但我們仍要知難而進。
正是這段領導力的修煉之旅，讓我們渡過平庸，駛向卓越。
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