文|趙曉璃
寫在前面的話：
查理·芒格曾經說過，“要想成為一個有智慧的人，你必須擁有很多個模型。你要在頭腦裡形成一個由各種思維模型構成的框架，然後將實際經驗和間接經驗都懸掛在這個強大的思維模型架上進行拷問。”
芒格的話已經被廣泛傳播，並讓我們初步瞭解到模型思維是多麼重要。
但是實際上，模型的種類、應用和作用之廣遠超你我想象，現在數據爆炸，我們基本找不到任何一個不受模型影響的研究領域，也根本不存在不需要模型進行決策的領域。
麥肯錫和德勤等諮詢業巨頭要通過構建模型來制訂商業策略；
摩根大通等金融業公司要用模型來選擇投資組合；
谷歌、阿里的人力資源部要利用預測分析模型來為超過300萬的求職者進行評估；
亞馬遜、京東等通過機器學習模型向消費者推薦商品；
蓋茨基金會使用流行病學模型設計疫苗接種策略；各級政府也通過經濟模型預測稅收等政策的影響……
這些聰明的人和組織，都在防止根據狹隘的經驗進行單一歸因，他們都在用一個或多個“模型”解釋數據和作出決策。
要知道，模型是“走得快”的人和頂尖團隊企業在用的秘密武器！
一、
問題來了——
- 成為聰明人要學會那些模型？
- 芒格的模型是普世智慧還是科學推演的結論？
- 我們普通人如何訓練以獲得自己的認知模型？
這些問題的答案是模糊的，所以萬維鋼才說，芒格的思維模型其實是一些理解和思考的套路，相當於是新時期的成語典故，就像唇亡齒寒、揚湯止沸等，並不能提供給我們背後的推演支撐。斯科特·佩奇說的模型比芒格的要高級得多，引入了數學，是學者們使用的那種正規的“理論模型”。
斯科特·佩奇是密歇根大學複雜性研究中心“掌門人”，以對社會科學多樣性和複雜性的研究和建模面聞名。
在廣泛的研究後，教授發現：
用模型來思考的人，持續超越那些不用模型的思考者；掌握多種模型的人，也持續超越那些掌握單個模型的人。
所以，在《模型思維》這本書中，佩奇講解了24種、50個模型，這些模型足夠應對生活和工作的所有場景：從多數人似懂非懂的正態分佈、冪律分佈，到市場營銷、病毒傳播領域在用的“傳播模型”，研究穩態與“宿命”的“馬爾可夫模型”，涵蓋學習、工作、生活等方方面面。
在這裡，我謹以書中的一個模型舉例說明，讓大家感受下思維模式的威力所在。
這個模型有個非常有趣的名字，騷亂模型。
二、
什麼是騷亂模型？
每個人都有一個參與的閾值，比如說今年冬天開始流行復古風搭配，我對於參與這場復古搭配的閾值是100：這意味著當我看到有100個人開始參與復古搭配的時候，我也就會參與進去。
要不要追隨時尚潮流？要不要投身比特幣？甚至是在劇場看戲是要不要起立鼓掌？等等，都可以用騷亂模型進行分析。
那麼在職場當中，我們該如何運用“騷亂模型”，達到升職加薪的目的呢？
剛才談到，騷亂模型需要一個參與的閾值，還需要不同的群體參與。
為方便說明，我們假設有這麼一名財務人員芳芳，在一家公司擔任費用會計工作，每天負責審核繁瑣的費用報銷憑證、記賬、出具費用類報表、給其他部門提供費用分析數據，等等。
芳芳覺得工作無聊透了，但不知道什麼時候離職，按照“騷亂模型”，她可以給自己設置一個“參與閾值”。
比如，如果公司年營業額持續五年都無法保證20%的增長率，那麼芳芳則開始考慮離職這件事情。
在這個閾值沒有到來之前，芳芳是不會離職的，那麼，她需要做哪些改變才能夠提升自己的職場能力呢？
三、
在芳芳這個崗位中，接觸最多的有三類群體：
- 一類是以公司股東為代表的投資方，他們希望費用越少越好，因為費用越少，公司利潤才能最大，進而分到的紅利最多；
- 另一類是以公司中高管為代表的管理方，他們希望在準則允許的範圍內，能夠給予一定的報銷上的方便；
- 還有一類是公司員工，他們對公司費用沒有太大概念，例如基層業務員等等，他們關心的就是自己墊付的錢能不能報銷，出差有沒有相應的補貼，等等。
這三類群體各自角度不同，對於費用報銷的觀點和態度自然不會相同，如果芳芳想要在公司有好的表現，可以用“騷亂模型”進行工作內容方面的改進與設計。
比如，按照公司之前的報銷制度，有些規定模稜兩可，基層業務員對於發票的意識淡薄，甚至拿著收據就來報銷；公司中高管則是想盡辦法找各種發票，一到年底就來財務報銷各種費用；股東對此事多少有些不滿，但也不敢說太重，何況也沒有啥真憑實據......
這個時候，芳芳想要做出一番成績，到底該如何入手呢？
藉助“騷亂模型”，芳芳心生妙計。
原來，隨著稅收系統的升級，稅務機關要求各大公司賬務規範化，後期所有數據將全國聯網，一旦發現數據異常，就會對公司產生不利影響，必要的時候，甚至會對一些公司動用稅務稽查。
這顯然是一個“騷亂事件”。
這個時候，芳芳就可以利用這個契機，給公司管理層尤其是老闆做思想工作，曉之以理動之以情，讓其明白規範報銷的意義，當管理層的相關意識上來之後，會“自上而下”推行報銷新規定，而這個新規定如何制定，對於之前模稜兩可的業務如何界定，則交由財務部全權裁奪。
接下來，財務部領導必然會重視這件事情，而芳芳作為費用會計，理所應當承擔關於費用報銷新規定的草擬工作，以及彙總這些年來公司的費用數據，排查下是否存在異常情況，並給出初步的解決方案，等等。
這個時候，芳芳可以趁著“騷亂”再往前推動一步，那就是和財務經理溝通，針對公司預算工作的空白，向經理提議開展公司財務預算工作——這對於財務經理來說，無疑能為TA的年終述職報告增添光鮮的一筆。
在整個公司從上而下的推動下，芳芳似乎“順勢而為”地修訂了之前的報銷規定，開始給基層業務員普及報銷常識，並優化財務報銷流程，對其中模稜兩可的業務進行了重新的界定，開始監督各部門的費用預算工作，等等。
趁著這一場“騷亂”，芳芳的業務水平和能力無疑得到了一次很大的提升，她不再是和過去一樣，只會被動地審核單據、進行簡單的記賬了，而是參與到了相關的財務管理工作中。
如果未來的五年內，公司的營業收入保持穩步發展，芳芳則會擁有更多的機會；即便公司沒法穩步發展，按照芳芳在公司的鍛鍊和成長，再跳槽到另外一家公司，則可以挑戰更高的崗位了......
通過這個案例，你能感受到“騷亂模型”的厲害了麼？
四、
類似於這樣的這樣的模型和實操場景，《模型思維》這本書裡還有很多。
世間已有的概念浩如煙海，與其一直用那些只能解釋幾件事情、幾種現象的概念，不如學習這24種模型，足夠應對生活和工作的所有場景。
一個人的腦袋裡只有固定數量的神經元和軸突，一個群體卻可以通過集結不同能力的成員，不斷獲得能力的突破。也就是說，群體能力=單兵作戰能力+成員能力的多樣性。如果團隊裡既有經濟學家，又有物理學家，甚至有社會學家和人類學家，就可以用他們的能力結合多種模型，解決幾乎所有的問題。
最後，祝願你也能成為一個掌握多模型的人，把你一個人變成一支可靠的隊伍！
作者簡介：趙曉璃，資深職業生涯規劃師，國家心理諮詢師，職場作家。著有職場暢銷書《停止盲目努力：你的人生需要再設計》、《從極簡到極致：在擅長的領域做一個厲害的人》等。微信公眾號“璃語職美人”（crystal_words），歡迎關注！
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