雷軍：企業如何渡過難關
“對於現金充沛的企業，在冬天要大膽。別人恐懼的時候，各種運作成本都很低，比如市場費用、員工的僱傭成本等，這時大膽擴張，可以用較低成本建立較高的競爭門檻。”
以上是我2009年時發表的博文，主要面對的是創業公司，後來被總結為實現企業控制成本過冬的五個錦囊。2010年，我選擇再次創業，創辦了小米。十年過去，對於企業如何渡過難關又有了一些新的思考。
第二，要穿越經濟週期，企業還應該具備持續創新的能力。創新既包括產品的創新，也包括商業模式的創新。對於一家企業，創新的本質就是發現問題、解決問題，並從中找到發展機會。這既是企業的社會職能，也是企業不斷進步的源動力。
第三，任何時候都要有戰勝困難的勇氣。（來源：《雷軍：疫情拐點之際，談談企業如何渡過難關》）
馮侖：反思，再出發
湖畔大學：這次疫情其實給很多創業者潑了一盆冷水，也讓他們更冷靜地思考企業的價值與未來方向。通過這次危機，您觀察到未來的重點改進方向有哪些？
第一，徹底讓公司進行數字化轉型。原來，一些傳統行業特別是年紀偏大的企業家不太相信數字化生存的能力。但此次疫情給所有企業徹底做了一次壓力測試，對每個企業的現金流模式、管理能力都做了測試，讓他們看到自己的短板和缺陷。因此，他們現在共同的一個看法是，不能再留戀過去的傳統管理方法，一定要轉型線上生存。
第二，要更多用線上渠道跟客戶加強聯繫。現在房地產公司都開始網上看房、賣房了，雖然可能賣不了幾套房，但能在危機時候用網絡跟客戶建立聯繫就很重要。很多傳統行業也意識到，未來跟客戶之間的聯繫會更多用網絡的方法，這是前所未有的。
第三，企業的未來要保持適度的彈性和風險預警控制。日常發展要留出餘量，弓不要拉滿、人跑步也不要跑到極限。
第四，這次災難也激發了企業家的社會責任和擔當。很多企業家認為，當社會經濟遇到危機的時候，自己有責任藉助企業的組織能力，供應鏈、產品、技術等等專業能力，包括企業家成立的公益組織的專業能力，來幫助應對危機。照顧員工、關懷社區、貢獻社會成了普遍共識，這也是企業家精神的一種更廣泛的傳遞。（來源：湖畔大學對馮侖的採訪）
衛哲：應對危機，做一個反向計劃
反向計劃的對立面是正向計劃，公司肯定要做正向計劃，比如今年我的預算是多少，制定一份3年計劃5年戰略。但一個優秀的創始人和團隊，應該定期做反向計劃。
什麼是反向計劃？來看阿里的例子。2000年，阿里危機的時候賬上的錢只夠發3個月的工資。關明生加入阿里，作為第一任COO，他跟馬雲說，我不是神仙，不知道哪一招能救活阿里，但我有辦法讓阿里活得長一點。3個月的工資，我想辦法乘以4，讓公司活12個月，活著就可能有機會。
阿里在延長續命的時候，找到了第一個現金奶牛產品。如果你都活不到1年，沒法找到這個機會。這就是反向計劃——公司的現金流還能夠支撐公司多久，有沒有可能把支撐期延長？
阿里上市募集了17億美元，在當年是很大一筆錢，其中給B2B留了4億美元。留下4億做什麼？我們做了B2B整個一年的開支預算，兩三年內如果沒有收入，4億美元能讓我們支撐下去。4億美元是我們提前為幾百億美元公司做的反向計劃。
阿里上市一年多後，金融危機爆發了，我們順勢宣佈轉型。轉型不成功的風險係數極高，我們哪裡來的轉型勇氣呢？底氣來自於我們有2～4倍的資金作後備。
一旦你做好了反向計劃，你就給自己公司留好了安全係數。當危機來臨時，你不怕，你有底氣撐下去，或者做轉型。（來源：《衛哲，CEO在危機下的策略》）
張勇：新型基礎設施建設拓展創新發展空間
戰疫期間，助力線上交易、遠程辦公、在線教育，雲服務無處不在；從流動人員健康監測，到疫情態勢研判，大數據應用身手不凡；廣泛應用機器人配送、無接觸方艙CT、紅外人體溫度快速篩檢儀，人工智能嶄露頭角……數字技術的普及運用，人們愈發感受到託舉產業數字化、數字產業化的新型基礎設施的重要性。“新基建”作為新興產業，一端連接著巨大的投資與需求，另一端連接著不斷升級的消費市場，必將成為未來中國經濟社會繁榮發展的重要支撐。
實際上，當我們從工業經濟邁向數字經濟，基礎設施的內涵也隨之革新。過去，大量經濟活動建立在以鐵路、公路、機場等為代表的傳統基礎設施建設上。如今，5G網絡、工業互聯網、物聯網等網絡基礎、數據中心等數字基礎、人工智能等運算基礎，成為必要而普遍的新型基礎設施。加快“新基建”進度，不是簡單的基礎設施建設，而是與產業化應用協調推進，既能增強基建穩增長的傳統屬性，又可以助推創新和拓展新消費、新制造、新服務。因而，提升傳統基礎設施智能化水平、新型基礎設施產業化水平，既是國家通過投資促發展，也是企業面向未來謀佈局。
作為“新基建”的重要組成部分，數字基建將為提升中小企業競爭力、消費驅動經濟增長、創造更多就業機會等方面提供堅實支撐。比如，我們調研發現，96%的中小企業資金缺口在100萬元以下，扶一把就能活。推進數字基建，不僅可以幫助中小企業利用數字工具提高市場響應能力，而且有助於金融機構快速分析和評價授信企業、及時化解中小企業融資難問題。又如，越來越多的人在疫情期間習慣了線上消費，促使更多傳統企業轉型線上尋找新機遇。推進數字基建，可讓數字化進一步深入各類消費場景。對高校畢業生來說，也將在數字基建中獲得並創造就業新機會。只有夯實數字化基礎，完善智能化發展生態，企業才能更好發揮創新主體作用，助力我國經濟培育新增長點、形成新動能。
數字基建的賦能，還將成為各地政府提升現代化治理能力的有力抓手。如何提升政府效能，推動政策精準落地，背後是對政府數字化轉型的考驗。作為深化“最多跑一次”改革的積極探索，杭州不久前上線“親清在線”數字平臺，一週內為11.4萬家企業、37.1萬員工兌付政策補貼3.36億元，而按照傳統線下方式，則需要企業提供更多證明，週期更長。疫情期間，浙江首創的健康碼推廣全國，其深層意義在於，如果進一步普及健康碼的應用，與更多現實場景融合，將叩開城市數字化治理的大門。可以說，推進數字基建，拓展應用服務，有助於政府把公共服務高效地“精準滴灌”至企業和群眾手中。（來源：《人民日報》）
湯道生：新基建推動產業升級
基於這次疫情，我們初步看到了“新基建”的潛力，在未來更長的週期裡，這種潛力將會得到進一步的釋放，發揮更廣闊的空間，持續改變我們的工作和生活方式。下面，我也和大家分享一下，對於這些改變的幾點看法。
第一，用戶認知改變。疫情讓待在家裡的C端用戶，通過在線的方式，去獲得更多生活服務，比如生鮮到家、在線學習、在線問診等。疫情普及了更多O2O在線服務，改變用戶認知，培養用戶新習慣。
第二，B端企業對產業互聯網的內在需求被激發，疫情會結束，但被激發的需求，會保留、延續下來。
第三，疫情之下，城市整體規劃性增強，產業互聯網的時空貫通、產業鏈打通，成為趨勢。（來源：湯道生在全球移動互聯網大會首期在線峰會——“GMIC在線｜效能進化峰會”上發表的演講）
胡曉明：螞蟻金服的未來是數字生活服務
鈦媒體：螞蟻金服已經成為全球最大的獨角獸，但是挑戰也在於，維持如此大體量的發展，需要尋找到足夠大的空間。你找到了嗎？
胡曉明：支付寶2019年12月份就滿15年了，我們一直在思考螞蟻金服未來的發展方向。支付寶最初是為了解決網購的信任難題，後來開始服務淘寶以外的平臺，再後來又從互聯網開始服務線下，從線下做其他的一些金融服務——以“技數能力”驅動，提供普惠、綠色、可持續的金融服務。
（螞蟻金服）從金融支付怎麼往前走，我們看到了巨大的機會：
如果說中國的製造業迎來巨大的數字化機遇，這是淘寶天貓的機會和責任。在未來的3到5年，淘寶天貓平臺上一定會出現越來越多的消費者來定義的商業。
同樣，今天中國的服務業，未來也一定會出現越來越多的數字化需求，這是中國的消費者推動服務業必須升級——餓了麼、口碑、飛豬、淘票票、大麥網、高德……越來越多的機會使消費者習慣於接受互聯網提供的服務。
今天中國的經濟處在一個巨大的轉折點，但我永遠是一個樂觀主義者——在這個過程中相信互聯網和數字經濟，相信年輕人、消費者對於美好生活的需求會越來越大。今天金融科技必須要從原來單純的金融支付，向數字生活服務轉型。今天服務業的升級轉型只做到了20%，還有80%（巨大空間）。這就是我們判斷的巨大機會，也是我和我的團隊接下來5年到10年的一個責任。
100多年前，英國在向全球拓展的時候，誕生了一家非常偉大的銀行——匯豐銀行；美國在二戰以後隨著它的全球化策略，誕生了花旗銀行；中國的移動互聯網發展到今天，中國的金融也一定會有新的發展。（來源：鈦媒體對胡曉明的採訪）
阿里本地生活王磊：兵對兵，將對將，全面對標和競爭
36氪：阿里本地生活近期有個比較大的架構調整。為什麼選擇這個時點？
王磊：這個架構調整其實只是水面上的冰山一角，絕大部分的移動在水下，是看不見的，我們已經做了非常長時間的整合。
36氪：餓了麼口碑合併成一家公司一年半了，你覺得這個整合進度是符合預期，還是有點慢？
王磊：我覺得不慢。餓了麼也好、口碑也好，加上我們收購的客如雲，這幾家公司處在持續整合的狀態，如果加上地面部隊，我們整合了2.5萬人。餓了麼本身就是一萬多人的公司，而且業務模式跟阿里電商中心化的模式差別非常大。不是一夜之間就可以把架構調到比較理想的狀態的，需要大家理解、熟悉阿里的運作體系。
36氪： 架構調整前後有何差別？
王磊：最大差別是原來架構裡跟我彙報的副總特別多，去年最多有接近40個，新的架構下只有20多個了。
36氪：這樣的好處是什麼？
王磊：好處是每個業務線，到家、到店、新零售、泛生活、物流，每個事業部都有一個核心大將。他們可以更深刻地理解戰略，然後在各條線上統籌指揮。這樣我們兵對兵、將對將，更清楚地對標、更有力地競爭。（來源：36氪對王磊的採訪）
張文中：馬雲和我看到了一個同樣的未來
何振紅：馬雲2016年才在雲棲大會上提出“新零售”，“新零售”和你理解的“數字零售”是一樣的嗎？
張文中：馬雲是中國企業家的驕傲，是一面旗幟，我們大家也都非常欽佩他走過的路。當然“數字零售”是我的一個理解，我是覺得用“數字零售”來概括零售業在數字時代的轉型是相對準確的一個詞。但是馬校長提出“新零售”後產生了巨大的影響，我覺得這個事件對於零售企業而言絕對是一個非常重要的註腳。
其實不管是“數字零售”還是“新零售”，大家都看到了一個同樣的未來。明天是什麼？明天就是在全面數字化的基礎上，實現線上、線下一體化，模糊線上線下的邊界。只有線上線下成為一體，才能真正滿足消費者的需求，才能大幅度提高整個商業的效率。
當然這兩者也有不同的地方。對於阿里巴巴等互聯網巨頭而言，他們更多是從線上往下看，看到了更多機會，但是對於我們而言，2014年成立多點主要面臨的是怎麼生存的問題。（來源：中國企業家對張文中的採訪）
郭廣昌：不要錯過任何一次危機對一個組織的考驗
第一，快。我們這次從發出全球物資調配計劃的動員令，僅僅用了10個小時就確認了超過24萬套防護服和超過20萬個醫用口罩；再到第一批來自德國的5萬件防護服和來自印度的10萬個N95口罩就運抵國內，只用了4天。而這第一批物資能夠進“紅區”的醫用防護服和口罩，恰恰是最救命的，其社會價值遠遠超過了本身貨物的價值。
為什麼能夠這麼快？除了有高效的信息化、數字化的溝通工具，我們的決策效率也非常高。快的背後，是我們全球化的資源、是復星這個組織的力量。如何在復星這個平臺上去發動資源，把要做的事情以最快的速度做好，是你調動組織和資源的能力。
第二，戰時機制。今天我們特意把2020全球合夥人第一次學習討論放在這個戰時指揮部，就是要把這種戰時機制延續到我們日常的企業運營中去。什麼叫戰時機制？就是你的所有目標只有一個，必須贏得這場戰役。我們的指揮部，必須聽得到一線的炮火。所以這次我們的組織變陣中，就把兩位一線的業務負責人調過來做我們的CFO、CHO，這樣才能夠讓我們的指揮部能夠知道一線需要什麼，才能夠把炮彈源源不斷地輸送到前沿陣地上。
此外，戰時狀態最重要的就是全體動員，讓大家都充滿戰鬥的慾望。我們總結這次抗擊疫情很重要的一個戰鬥精神，就是“上下同欲”。我們全球的員工一起來調配物資，又不會加工資，為什麼還願意去做？包括我們僱傭的德國司機也一樣，平時週末不加班的，都願意去加班，也沒另外給他加錢。最重要的，就是因為大家都覺得這是一件對的事，一件對全世界、對全人類有意義的事。我們要讓每一個人都覺得自己有價值感、有使命感，這樣才能真正激發每個人的積極性。
第三，前瞻性的領導力。這次我們最深的一個感受，就是準確的預判。我們第一時間去全球採購醫用級防護服和口罩，送到“紅區”最需要的醫護人員手中。同時我們覺得，國內絕對不能出現第二個武漢，不然全世界的防護物資到了也不夠，所以我們把一些重要的戰略物資給到上海、重慶、浙江。此外，我們和全球的夥伴們說，救中國就是救世界。我們的防護物資生產能力恢復以後，一定能夠反向支援全世界。現在，正是我們兌現承諾的時候。
所以全球合夥人最重要的領導力，就是能夠快人0.01秒的前瞻性、預判力。通過你的經驗和你的專業能力，做出更準確的預判，並立即行動，這就是商業成功最重要的秘訣。（來源：《郭廣昌：不要錯過任何一次危機對一個組織的考驗》）
陳春花：激活個體，創造共享價值
管理本身並不是要影響個體的發展，管理本身的核心是激活人。如果我們不能夠很好地把人激活起來，只能說明你的管理本身出了問題，而不是說管理價值的喪失。
我們大部分的情況下，沒有把管理的效率發揮得非常好，很大原因是大家把管理看成是一種管控，是一種限制，甚至當設計流程時，也常常把流程變成是一種控制本身，並不是讓它去優化，去提升人的效率。這實際上違背了管理的價值。
管理本身最大的價值是讓不能勝任工作的人可以勝任。從這個意義上來講，管理實際上是在激發和幫助人的價值釋放。我們之所以沒有把管理做得很好，是基本的管理價值沒有被管理者承擔下來，而人們更在意權力，更在意職位，更在意管控。如果我們能夠反過來把管理本身的價值發揮出來，其實是可以幫助到人的。管理要回歸到管理本身來，就需要讓每個人在他的崗位發揮作用。
互聯網帶來的最大的挑戰，可能就是僱員社會的消失，我們會更關注在新的格局下，每個成員個人價值的成長。當個體價值崛起時，組織管理的一些基本概念可能都被做了調整，這些調整也帶來根本性的變化。
組織中的個體變了，管理方式要改變，核心就是激活個體。不僅外部要打破邊界，內部也要打破。如果用一個簡單的詞來概括這種管理的新範式，就是“創造共享的價值”。拆開來就是：以共享價值為基礎，以個體創造為核心，組織要擁有開放屬性，價值共享平臺的打造。
這意味著，不能用以往的組織價值來考慮整體，而必須激發個體內在的價值創造共享的價值。那麼這就要求具有系統思考的領導者，他所做的最重要的工作就是依賴於個體內在價值來激活組織，而不是用以往的組織價值來要求組織。“最優秀的管理者，沒有追隨者，而是與大家一起奮鬥。”我希望大家記住這句話，我也這樣要求自己。（來源：《陳春花：優秀的管理者沒有追隨者，而是與大家一起奮鬥》）
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