雷军：企业如何渡过难关
“对于现金充沛的企业，在冬天要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，比如市场费用、员工的雇佣成本等，这时大胆扩张，可以用较低成本建立较高的竞争门槛。”
以上是我2009年时发表的博文，主要面对的是创业公司，后来被总结为实现企业控制成本过冬的五个锦囊。2010年，我选择再次创业，创办了小米。十年过去，对于企业如何渡过难关又有了一些新的思考。
第二，要穿越经济周期，企业还应该具备持续创新的能力。创新既包括产品的创新，也包括商业模式的创新。对于一家企业，创新的本质就是发现问题、解决问题，并从中找到发展机会。这既是企业的社会职能，也是企业不断进步的源动力。
第三，任何时候都要有战胜困难的勇气。（来源：《雷军：疫情拐点之际，谈谈企业如何渡过难关》）
冯仑：反思，再出发
湖畔大学：这次疫情其实给很多创业者泼了一盆冷水，也让他们更冷静地思考企业的价值与未来方向。通过这次危机，您观察到未来的重点改进方向有哪些？
第一，彻底让公司进行数字化转型。原来，一些传统行业特别是年纪偏大的企业家不太相信数字化生存的能力。但此次疫情给所有企业彻底做了一次压力测试，对每个企业的现金流模式、管理能力都做了测试，让他们看到自己的短板和缺陷。因此，他们现在共同的一个看法是，不能再留恋过去的传统管理方法，一定要转型线上生存。
第二，要更多用线上渠道跟客户加强联系。现在房地产公司都开始网上看房、卖房了，虽然可能卖不了几套房，但能在危机时候用网络跟客户建立联系就很重要。很多传统行业也意识到，未来跟客户之间的联系会更多用网络的方法，这是前所未有的。
第三，企业的未来要保持适度的弹性和风险预警控制。日常发展要留出余量，弓不要拉满、人跑步也不要跑到极限。
第四，这次灾难也激发了企业家的社会责任和担当。很多企业家认为，当社会经济遇到危机的时候，自己有责任借助企业的组织能力，供应链、产品、技术等等专业能力，包括企业家成立的公益组织的专业能力，来帮助应对危机。照顾员工、关怀社区、贡献社会成了普遍共识，这也是企业家精神的一种更广泛的传递。（来源：湖畔大学对冯仑的采访）
卫哲：应对危机，做一个反向计划
反向计划的对立面是正向计划，公司肯定要做正向计划，比如今年我的预算是多少，制定一份3年计划5年战略。但一个优秀的创始人和团队，应该定期做反向计划。
什么是反向计划？来看阿里的例子。2000年，阿里危机的时候账上的钱只够发3个月的工资。关明生加入阿里，作为第一任COO，他跟马云说，我不是神仙，不知道哪一招能救活阿里，但我有办法让阿里活得长一点。3个月的工资，我想办法乘以4，让公司活12个月，活着就可能有机会。
阿里在延长续命的时候，找到了第一个现金奶牛产品。如果你都活不到1年，没法找到这个机会。这就是反向计划——公司的现金流还能够支撑公司多久，有没有可能把支撑期延长？
阿里上市募集了17亿美元，在当年是很大一笔钱，其中给B2B留了4亿美元。留下4亿做什么？我们做了B2B整个一年的开支预算，两三年内如果没有收入，4亿美元能让我们支撑下去。4亿美元是我们提前为几百亿美元公司做的反向计划。
阿里上市一年多后，金融危机爆发了，我们顺势宣布转型。转型不成功的风险系数极高，我们哪里来的转型勇气呢？底气来自于我们有2～4倍的资金作后备。
一旦你做好了反向计划，你就给自己公司留好了安全系数。当危机来临时，你不怕，你有底气撑下去，或者做转型。（来源：《卫哲，CEO在危机下的策略》）
张勇：新型基础设施建设拓展创新发展空间
战疫期间，助力线上交易、远程办公、在线教育，云服务无处不在；从流动人员健康监测，到疫情态势研判，大数据应用身手不凡；广泛应用机器人配送、无接触方舱CT、红外人体温度快速筛检仪，人工智能崭露头角……数字技术的普及运用，人们愈发感受到托举产业数字化、数字产业化的新型基础设施的重要性。“新基建”作为新兴产业，一端连接着巨大的投资与需求，另一端连接着不断升级的消费市场，必将成为未来中国经济社会繁荣发展的重要支撑。
实际上，当我们从工业经济迈向数字经济，基础设施的内涵也随之革新。过去，大量经济活动建立在以铁路、公路、机场等为代表的传统基础设施建设上。如今，5G网络、工业互联网、物联网等网络基础、数据中心等数字基础、人工智能等运算基础，成为必要而普遍的新型基础设施。加快“新基建”进度，不是简单的基础设施建设，而是与产业化应用协调推进，既能增强基建稳增长的传统属性，又可以助推创新和拓展新消费、新制造、新服务。因而，提升传统基础设施智能化水平、新型基础设施产业化水平，既是国家通过投资促发展，也是企业面向未来谋布局。
作为“新基建”的重要组成部分，数字基建将为提升中小企业竞争力、消费驱动经济增长、创造更多就业机会等方面提供坚实支撑。比如，我们调研发现，96%的中小企业资金缺口在100万元以下，扶一把就能活。推进数字基建，不仅可以帮助中小企业利用数字工具提高市场响应能力，而且有助于金融机构快速分析和评价授信企业、及时化解中小企业融资难问题。又如，越来越多的人在疫情期间习惯了线上消费，促使更多传统企业转型线上寻找新机遇。推进数字基建，可让数字化进一步深入各类消费场景。对高校毕业生来说，也将在数字基建中获得并创造就业新机会。只有夯实数字化基础，完善智能化发展生态，企业才能更好发挥创新主体作用，助力我国经济培育新增长点、形成新动能。
数字基建的赋能，还将成为各地政府提升现代化治理能力的有力抓手。如何提升政府效能，推动政策精准落地，背后是对政府数字化转型的考验。作为深化“最多跑一次”改革的积极探索，杭州不久前上线“亲清在线”数字平台，一周内为11.4万家企业、37.1万员工兑付政策补贴3.36亿元，而按照传统线下方式，则需要企业提供更多证明，周期更长。疫情期间，浙江首创的健康码推广全国，其深层意义在于，如果进一步普及健康码的应用，与更多现实场景融合，将叩开城市数字化治理的大门。可以说，推进数字基建，拓展应用服务，有助于政府把公共服务高效地“精准滴灌”至企业和群众手中。（来源：《人民日报》）
汤道生：新基建推动产业升级
基于这次疫情，我们初步看到了“新基建”的潜力，在未来更长的周期里，这种潜力将会得到进一步的释放，发挥更广阔的空间，持续改变我们的工作和生活方式。下面，我也和大家分享一下，对于这些改变的几点看法。
第一，用户认知改变。疫情让待在家里的C端用户，通过在线的方式，去获得更多生活服务，比如生鲜到家、在线学习、在线问诊等。疫情普及了更多O2O在线服务，改变用户认知，培养用户新习惯。
第二，B端企业对产业互联网的内在需求被激发，疫情会结束，但被激发的需求，会保留、延续下来。
第三，疫情之下，城市整体规划性增强，产业互联网的时空贯通、产业链打通，成为趋势。（来源：汤道生在全球移动互联网大会首期在线峰会——“GMIC在线｜效能进化峰会”上发表的演讲）
胡晓明：蚂蚁金服的未来是数字生活服务
钛媒体：蚂蚁金服已经成为全球最大的独角兽，但是挑战也在于，维持如此大体量的发展，需要寻找到足够大的空间。你找到了吗？
胡晓明：支付宝2019年12月份就满15年了，我们一直在思考蚂蚁金服未来的发展方向。支付宝最初是为了解决网购的信任难题，后来开始服务淘宝以外的平台，再后来又从互联网开始服务线下，从线下做其他的一些金融服务——以“技数能力”驱动，提供普惠、绿色、可持续的金融服务。
（蚂蚁金服）从金融支付怎么往前走，我们看到了巨大的机会：
如果说中国的制造业迎来巨大的数字化机遇，这是淘宝天猫的机会和责任。在未来的3到5年，淘宝天猫平台上一定会出现越来越多的消费者来定义的商业。
同样，今天中国的服务业，未来也一定会出现越来越多的数字化需求，这是中国的消费者推动服务业必须升级——饿了么、口碑、飞猪、淘票票、大麦网、高德……越来越多的机会使消费者习惯于接受互联网提供的服务。
今天中国的经济处在一个巨大的转折点，但我永远是一个乐观主义者——在这个过程中相信互联网和数字经济，相信年轻人、消费者对于美好生活的需求会越来越大。今天金融科技必须要从原来单纯的金融支付，向数字生活服务转型。今天服务业的升级转型只做到了20%，还有80%（巨大空间）。这就是我们判断的巨大机会，也是我和我的团队接下来5年到10年的一个责任。
100多年前，英国在向全球拓展的时候，诞生了一家非常伟大的银行——汇丰银行；美国在二战以后随着它的全球化策略，诞生了花旗银行；中国的移动互联网发展到今天，中国的金融也一定会有新的发展。（来源：钛媒体对胡晓明的采访）
阿里本地生活王磊：兵对兵，将对将，全面对标和竞争
36氪：阿里本地生活近期有个比较大的架构调整。为什么选择这个时点？
王磊：这个架构调整其实只是水面上的冰山一角，绝大部分的移动在水下，是看不见的，我们已经做了非常长时间的整合。
36氪：饿了么口碑合并成一家公司一年半了，你觉得这个整合进度是符合预期，还是有点慢？
王磊：我觉得不慢。饿了么也好、口碑也好，加上我们收购的客如云，这几家公司处在持续整合的状态，如果加上地面部队，我们整合了2.5万人。饿了么本身就是一万多人的公司，而且业务模式跟阿里电商中心化的模式差别非常大。不是一夜之间就可以把架构调到比较理想的状态的，需要大家理解、熟悉阿里的运作体系。
36氪： 架构调整前后有何差别？
王磊：最大差别是原来架构里跟我汇报的副总特别多，去年最多有接近40个，新的架构下只有20多个了。
36氪：这样的好处是什么？
王磊：好处是每个业务线，到家、到店、新零售、泛生活、物流，每个事业部都有一个核心大将。他们可以更深刻地理解战略，然后在各条线上统筹指挥。这样我们兵对兵、将对将，更清楚地对标、更有力地竞争。（来源：36氪对王磊的采访）
张文中：马云和我看到了一个同样的未来
何振红：马云2016年才在云栖大会上提出“新零售”，“新零售”和你理解的“数字零售”是一样的吗？
张文中：马云是中国企业家的骄傲，是一面旗帜，我们大家也都非常钦佩他走过的路。当然“数字零售”是我的一个理解，我是觉得用“数字零售”来概括零售业在数字时代的转型是相对准确的一个词。但是马校长提出“新零售”后产生了巨大的影响，我觉得这个事件对于零售企业而言绝对是一个非常重要的注脚。
其实不管是“数字零售”还是“新零售”，大家都看到了一个同样的未来。明天是什么？明天就是在全面数字化的基础上，实现线上、线下一体化，模糊线上线下的边界。只有线上线下成为一体，才能真正满足消费者的需求，才能大幅度提高整个商业的效率。
当然这两者也有不同的地方。对于阿里巴巴等互联网巨头而言，他们更多是从线上往下看，看到了更多机会，但是对于我们而言，2014年成立多点主要面临的是怎么生存的问题。（来源：中国企业家对张文中的采访）
郭广昌：不要错过任何一次危机对一个组织的考验
第一，快。我们这次从发出全球物资调配计划的动员令，仅仅用了10个小时就确认了超过24万套防护服和超过20万个医用口罩；再到第一批来自德国的5万件防护服和来自印度的10万个N95口罩就运抵国内，只用了4天。而这第一批物资能够进“红区”的医用防护服和口罩，恰恰是最救命的，其社会价值远远超过了本身货物的价值。
为什么能够这么快？除了有高效的信息化、数字化的沟通工具，我们的决策效率也非常高。快的背后，是我们全球化的资源、是复星这个组织的力量。如何在复星这个平台上去发动资源，把要做的事情以最快的速度做好，是你调动组织和资源的能力。
第二，战时机制。今天我们特意把2020全球合伙人第一次学习讨论放在这个战时指挥部，就是要把这种战时机制延续到我们日常的企业运营中去。什么叫战时机制？就是你的所有目标只有一个，必须赢得这场战役。我们的指挥部，必须听得到一线的炮火。所以这次我们的组织变阵中，就把两位一线的业务负责人调过来做我们的CFO、CHO，这样才能够让我们的指挥部能够知道一线需要什么，才能够把炮弹源源不断地输送到前沿阵地上。
此外，战时状态最重要的就是全体动员，让大家都充满战斗的欲望。我们总结这次抗击疫情很重要的一个战斗精神，就是“上下同欲”。我们全球的员工一起来调配物资，又不会加工资，为什么还愿意去做？包括我们雇佣的德国司机也一样，平时周末不加班的，都愿意去加班，也没另外给他加钱。最重要的，就是因为大家都觉得这是一件对的事，一件对全世界、对全人类有意义的事。我们要让每一个人都觉得自己有价值感、有使命感，这样才能真正激发每个人的积极性。
第三，前瞻性的领导力。这次我们最深的一个感受，就是准确的预判。我们第一时间去全球采购医用级防护服和口罩，送到“红区”最需要的医护人员手中。同时我们觉得，国内绝对不能出现第二个武汉，不然全世界的防护物资到了也不够，所以我们把一些重要的战略物资给到上海、重庆、浙江。此外，我们和全球的伙伴们说，救中国就是救世界。我们的防护物资生产能力恢复以后，一定能够反向支援全世界。现在，正是我们兑现承诺的时候。
所以全球合伙人最重要的领导力，就是能够快人0.01秒的前瞻性、预判力。通过你的经验和你的专业能力，做出更准确的预判，并立即行动，这就是商业成功最重要的秘诀。（来源：《郭广昌：不要错过任何一次危机对一个组织的考验》）
陈春花：激活个体，创造共享价值
管理本身并不是要影响个体的发展，管理本身的核心是激活人。如果我们不能够很好地把人激活起来，只能说明你的管理本身出了问题，而不是说管理价值的丧失。
我们大部分的情况下，没有把管理的效率发挥得非常好，很大原因是大家把管理看成是一种管控，是一种限制，甚至当设计流程时，也常常把流程变成是一种控制本身，并不是让它去优化，去提升人的效率。这实际上违背了管理的价值。
管理本身最大的价值是让不能胜任工作的人可以胜任。从这个意义上来讲，管理实际上是在激发和帮助人的价值释放。我们之所以没有把管理做得很好，是基本的管理价值没有被管理者承担下来，而人们更在意权力，更在意职位，更在意管控。如果我们能够反过来把管理本身的价值发挥出来，其实是可以帮助到人的。管理要回归到管理本身来，就需要让每个人在他的岗位发挥作用。
互联网带来的最大的挑战，可能就是雇员社会的消失，我们会更关注在新的格局下，每个成员个人价值的成长。当个体价值崛起时，组织管理的一些基本概念可能都被做了调整，这些调整也带来根本性的变化。
组织中的个体变了，管理方式要改变，核心就是激活个体。不仅外部要打破边界，内部也要打破。如果用一个简单的词来概括这种管理的新范式，就是“创造共享的价值”。拆开来就是：以共享价值为基础，以个体创造为核心，组织要拥有开放属性，价值共享平台的打造。
这意味着，不能用以往的组织价值来考虑整体，而必须激发个体内在的价值创造共享的价值。那么这就要求具有系统思考的领导者，他所做的最重要的工作就是依赖于个体内在价值来激活组织，而不是用以往的组织价值来要求组织。“最优秀的管理者，没有追随者，而是与大家一起奋斗。”我希望大家记住这句话，我也这样要求自己。（来源：《陈春花：优秀的管理者没有追随者，而是与大家一起奋斗》）
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