今天和大家分享的是《要做目標管理而不是做提成管理（下），就是考慮到，在經營計劃落地的時候，一些大家容易踩到的雷區。希望能給到大家一些啟發。
本文作者：張帆（企業運營管理實戰專家、品質管理實戰專家、零牌顧問機構資深顧問）
01
團隊獎勵：目標辦事
因此我們以銷售的目標管理為例，銷售小組的組長，自己的收入是否和直接銷售提成掛鉤？如果我們希望培養團隊，那麼不建議銷售組長和業績提升直接掛鉤，或者說提成係數和一線業務員的提成係數是不對等的。目標達成與不達成要變成臺階係數或者比例係數，乘以組長的虛擬收入提成。回款率和毛利率係數可以作為虛擬收入提成的係數。新產品開發、新客戶開發可以作為一次性獎勵項；壞賬和客戶流失、重大工作失誤，可以做為一次性處罰項。
最重要的，是讓大家看目標辦事。因為提成最簡單，市場好的時候，產能不飽和的時候，提成作為強刺激措施確實有用；但企業規模擴大，營銷工作變得系統化，交易環境越來越健康的時候，個人力量往往不是決定性的，提成管理就失去了現實意義。
固定成本：要往資產轉化
變動成本：代表了非核心能力
02
產品競爭力，非單純賣產品
因為營銷的本質是和客戶面對面，激發客戶需求，拉近和客戶的距離。這個時候銷售團隊也必然承擔感受市場需求、策劃市場活動、實踐銷售行動、達成業績目標的一連串工作。這些是公司的產品概念競爭力的來源，而不是簡單的賣產品的工作。
03
目標管理短板：老闆的決心
提成管理有問題，目標管理有沒有？
有，就是難度有點大，需要企業老闆下定決心。
目標管理是一套體系，不是一個工具，所以公司要為此承擔管理成本。
如果銷售外包出去，本質上不用承擔供應商內部的管理成本。如果是自己管，這部分就是固定費用，是企業要花錢建設的，怎麼花錢，我們稍後會講。
把這個難具體化一點，我想說兩點：
（1）目標管理體系是一個循環管理體系，就是要定、做、改、再定。其中，指標、目標和權重都要符合這個循環。
（2）目標管理的內容要系統化，即結果+過程，團地+個人，主管+客觀。
04
營銷系統決定企業競爭力
小結一下：目標管理是看能力的，提成管理是看業績。看能力辦事的人，注重強激勵，看業績辦事的人，注重強刺激；有能力的人，對收入是看長期預測，只談提成的人，只相信短期利益。
一線銷售人員是執行團隊，要成為利益共同體，必須關注短期利益；但作為公司的中層幹部，負有培養一線業務人員的責任，和承擔公司營銷戰略落地、營銷體系優化的責任，這個時候我們要注重中層幹部的能力。
市場好的時候，無所謂大家偏重哪一種，因為閉著眼睛也可以賺到錢；市場處於穩定期的時候，和處於震盪期的時候，營銷系統的能力決定了企業的競爭力，而這個時候要回歸目標管理。
05
人非固定成本，而是一種資產
企業如果花20萬買了一個小儀器，從財務報表上來看，現金少了20萬，但是資產多了20萬，這個時候企業是不賺不虧的。但是如果企業付給一個銷售人員20萬的年薪，那麼企業的財務報表上就會顯示負數。這說明，幾乎沒有哪一家企業把人當做資產，雖然都是說人力資源，但其實會計規則就告訴大家，人就是成本。每月看財務報表的老闆，看到這些數據，也是把人當成成本看的。事實卻完全相反。
提成管理是典型的把銷售人員當做成本來看的觀點，而目標管理的想法是：企業提供讓銷售人員能夠提升能力的支持系統、比如培訓、訓練、市場歷練、產品研發和交付體系等，然後銷售人員利用銷售專業技能提升業績。
要知道，培訓的東西還在員工的腦袋裡，這個員工還在公司哦，他是資產哦，而且沒有折舊。所以公司投入了這麼多，員工應當不斷持續成長，為公司的持續增長付出義務，所以企業必須每年增加收入或者增加利潤，而不是靠提成去引誘，這就是目標管理要做的。
所以我們經常說，大部分企業只是把人當做“人在”，人只是存在在公司；如果不管理好，會變成“人災”，災害的災，有時候一些人災還趕不出去，特別是對用提成來看業務人員的企業；目標管理就是要把在企業的人，變成人才，這裡的才是才華的才，也就是有用的人，然後把人才變成能賺錢的人財，這裡的財是財產的財。
06
操作：不以物喜，不以己悲
目標管理具體會怎麼操作，這裡說明一個點：做不以物喜不以己悲。
比如大家看，2月的銷售預測目標是，一組100萬，2組300萬，3組200萬，4組150，最後得到的結果是1組、4組完成目標，2組少了50萬，3組超額完成50萬。對於公司而言，整體750萬的業績目標是達成了。但目標管理不止於此。
目標管理要弄清楚，目標達成的原因是什麼，不達成的原因是什麼。為什麼這麼說？比如2組少了50萬沒有達成，不允許說市場不好，而是要告訴我原來定下來的300萬預測目標是由哪幾個客戶或者訂單組成的，當時預測這些客戶和訂單的銷售額具體是多少，最好是給出各種細分型號的數據。
首先告訴我，哪一個數據和目標不一樣——這個叫做問題點抽出，記住找出了數據差異，不是原因分析，只是問題點抽出。接下來一個一個的說明，為什麼預測有的進賬卻不翼而飛了？是沒有跟進客戶，還是賬期、質量、交期等出了問題？這是原因分析。
業務人員可以說，原本有100萬的預測都沒有達成，但是我從其他的客戶那裡獲得了50萬的新訂單，所以整體上只有50萬沒有達成。這樣解釋也有問題，雖然該發給他的提成我會一分不少，但是我仍然需要他屆時100萬的預測沒有達成。而他也必須屆時新增的50萬的客戶怎麼來的，為什麼沒有預測到，下次預測可以將更多的因素考慮進去。就好像第3組超額完成目標，票子會給夠，但是面子不一定，第3組仍然要給出很多解釋。這些是目標管理中要做的事情，細化，以至於可以找到行動方式和業績結果之間的聯繫。
07
激勵用錢，卻不是萬能的
談到了提成管理和目標管理。其實是想告訴大家，能用錢解決的問題，都不是問題，往往很多問題用錢也解決不了。
大家總想提升業務人員的積極性，認為提成可以有效激勵，認為優化績效可以，我想說這是有前提的。
首先我們談一下激勵，什麼是激勵？激是誘發動機、勵是強化行為。提成是績效的一個方面，只是我們說過，績效要開始系統化。好的提成機制最多隻能誘發人的動機，但是驅動不了行為，為什麼？因為關鍵是建立激和勵之間的聯繫。
也就是建立動機和行為之間的聯繫。比如銷售人員賣一件貨就賺一分錢，這個邏輯太簡單了。
但是企業一旦規模化後呢？
美的的一款電器需要供應商提供一種智能控制器，於是銷售人員要首先識別客戶的需求，然後和內部的研發對接，保證研發的人員能研發出客戶滿意的產品，但生產要配合，開發部門要打樣，公司的生產管理部門目前還只是能做簡單的生產計劃，現場質量問題頻出，銷售人員發現客戶已經不耐煩了，內部卻事不關己高高掛起。銷售人員蒙圈了，這怎麼搞業績？
這個時候，即使提成給得再高，銷售人員仍然沒有業績，因為大家總想用動機驅動來解決問題，而不是用目標管理來識別真因、解決根因、改善支持體系，讓業務人員有方法去提升業績。
如果體系是完善的，即便提成係數沒有直接的競爭優勢，但是業務人員可以更順暢的提升自己的業績，或者對自己努力的方向更明確，其積極性就更高，於是才有了真正的激勵。
08
最有意思的激勵方法
這是我在首屆華南區組織變革大會中演講時的一張圖片（圖1）。我當時問大家，最有活力的組織什麼？
圖1
我說是這個這個遊戲，你看，不要他加班還要加班，不讓他熬夜還要熬夜，業績不好還要再幹一場，沒有錢甚至還想貼錢。為什麼會這樣？這裡我們不研究遊戲公司講故事的能力。我們看看這張圖的本質是什麼？
是業績看板。
36和58是團隊業績，每個團隊5個人，每個人都有個人業績；為什麼有的人可以得到MVP，因為這個他在過程中的殺敵次數，被掛掉的的次數和助攻的數據有關，後者叫過程指標，也叫先行指標。
而MVP中得到的11.5分是結果指標。如果大家玩過，會發現中途有人掛機不玩，後臺可以投訴他不作為，這是主觀評價，而數字是客觀。
所以小結一下，就是團隊+個人、過程+結果、主觀+客觀，是不是很熟悉？
因為銷售團隊管理的時候，沒有利用綜合的目標來管理，對於業務員而言，就會和你談錢，因為錢是一種通用語言，誰都會談。
那麼具體到現實的績效問題，我們說提成解決不了當下的問題，但是該怎麼解決，這是績效考核和目標管理放在一起共同研究的。
零牌顧問機構首席顧問懷海濤老師，是人力資源和績效方面的頂尖專家，也是我的入行導師，其中懷老師首創的KMDI績效體系建設四步法，在我們的多個客戶中也得到了成功的驗證，大家有興趣，可以加懷老師的微信，進行互動交流。就銷售團隊和間接部門的績效考核，懷老師都有非常豐富的實戰經驗。
圖2
這張地圖（圖2），也是懷老師KMDI績效體系建設四步法中的一個技術地圖，大家可以對張地圖的邏輯和使用方法，隨時與我們交流。這裡只是提到一點，所有薪酬績效方面的變革工作，都是公司頂層設計需要考慮的，既把握機遇，又兼顧風險，是一個技術性和非技術性複雜結合的話題，希望大家及所在的企業，有相關的困惑或者有興趣，隨時交流。
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