去年4月，Zoom上市當晚暴漲70%，市值摸到200億美金。消息刺激了非常多的中國創業者。他們兢兢業業在中國市場耕耘了這麼多年，市值過百億刀的寥寥無幾，但一個被美國拒籤9次的華人竟然能夠輕鬆跨越，尤其他做的還是視頻通訊如此古老夕陽的產業，一個工具，尤其是這家公司和這位華人CEO在上市之前在大眾市場上的知名度並不算高。
去年4月18號夜裡，中國互聯網企業家的朋友圈多被這種強烈反差對比帶來的失落感充斥著。
20年剛過去不到3個月，因為疫情影響ZOOM的市值又翻了一倍，已經超過400億美金。因為疫情，騰訊會議很多bug的beta版本都能迅速起量，日分鐘數幾十億。釘釘飛書也開始緊急完善視頻會議功能，之前Eric 在中國的前同事也開始立項相關企業用戶產品。
但根據個體觀察，現在互聯網行業裡最主流的會議產品還是zoom。
去年在ZOOM上市前夕，亂翻書曾經發過一篇針對他的研究分析文章，開頭就給了一個巨大的問號“交流都是在場景裡發生，但是Zoom沒有場景，用戶就沒必要再去Zoom。”
Zoom只有屏幕共享和文件共享，沒有自身的商務場景和工作流。現在整個印度的商務場景都是Google，直接在Gmail裡做集成，微軟也將Skype做成了Link集成到了office。
但沒想到的事情是。。。這次疫情期間，用完所有帶有完整工作流更豐富場景的軟件，結果大家都是切換回到了zoom，因為視頻會議產品能夠同時做到簡單、好用和穩定這幾個基本要求真的實在是太難了。
這篇文章發表後一年間，zoom找中國電信拉了專線，出了中國區版本，股價翻了4倍。
翻到當時置頂的一條評論，“視頻會議市場競爭激烈，Zoom能夠不斷提高市場份額，除了簡單便宜好用，最重要的還是產品compatibility & interoperability, 再加上freemium定價催生的口碑病毒式傳播。隨著硬件到Cloud/SaaS的遷移，競爭方面Cisco, Polycom, GoToMeeting, Vidyo機會都不大，長遠看微軟是比較大的威脅，畢竟有Teams/Skype/SharePoint的生態協作能力。但就目前，Zoom的用戶使用率和滿意度仍然高於微軟。樂觀的方向想，Zoom不只是視頻會議，而是一個mobile workforce tool, 新推出的Zoom Phone也在UCaaS市場搶一杯羹，12x不高。”
今天再來看，可能對於這個Zoom就是“mobile workforce tool”的結論可能需要重新審視，甚至答案可能是相反的，Zoom是因為PC端體驗更好而非移動才得以如此迅速發展。前陣子跟一位低調的著名投資人聊天，他說創業公司必須尖銳，最好產品開始只給那一群人用，照顧大公司不會注意的人群。Zoom就是PC為主。
Zoom的移動做得不差，但最完善的體驗還是在PC版上。主攻手機是時代的政治正確，忽視PC是常態，但手機上的小屏幕很難用到文件共享，大家工作時候，在辦公室都是用PC，這次疫情讓大家只能用PC，在PC時候zoom給了更多的信息。
90年代ptel（軟件視頻）被polycom幹掉，30年後，zoom（軟件視頻）的崛起，一切都是輪迴。
這篇文章分析了典型的視頻會議從軟件、硬件再到SaaS服務的發展軌跡，Zoom如何找到切入點，並堅持做正確的事，拼執行，最終拐點到來，模式顛覆贏得市場。
Zoom的紅海突圍：吃存量，拼執行，雷厲風行敢燒錢
文章發表時間：2019-03-26
Zoom就像是WhatsApp，極致簡單，好用，穩定，還免費。
但Zoom是2B的，做音視頻會議服務的公司還免費非常有違常理，極少有人能夠耐得住虧損還不斷燒錢。但Eric yuan可能就是意識到企業通訊是巨大市場，看到市場還處在持續增長的早期成熟階段，就用互聯網公司的成本結構和產品優勢去卡位。
Zoom打的就是老東家Webex，招的也都是Webex的人，甚至有整個城市的分公司都跳到Zoom。Zoom解決了Webex的技術缺陷，甚至還給辦公會議產品加上了美顏功能。
Zoom的轉折點發生在進入教育市場做定製服務後，這給Zoom帶來了第一筆穩定收入，然後公司又信心去打其他燒錢的戰鬥。
但隨著Webex和Google開源代碼，以後視頻通話質量可能沒有很大差別，可能大家都要嵌入式而非獨立APP了。
更關鍵的一點是，Zoom只有屏幕共享和文件共享，沒有自身的商務場景和工作流。現在整個印度的商務場景都是Google，直接在Gmail裡做集成，微軟也將Skype做成了Link集成到了office。
交流都是在場景裡發生，但是Zoom沒有場景，用戶就沒必要再去Zoom。
不過這些挑戰都還只是潛在風險，現實是Zoom在逐漸把美國大公司和政府拿進來之後，Zoom美國市場做到第一，現在開始進軍亞太地區。如今Zoom已經初步具備了網絡效應。
本篇文章就來回顧一下，Zoom在初創期的思考、探索以及行業競爭環境。
一、最好的年代和最壞的年代
視頻會議市場，一直被認為是典型的競爭激烈的紅海市場，每一年都會有新加入的公司，同時也有老牌公司推出舞臺。
歷史回到2011年，具有代表性的關鍵事件：
Polycom在收購鼎視通後，在中國市場以51.4%的市場份額一路領先，這一年推出Polycom® RealPresence平臺，並收購雲端視頻協作初創公司Vivu，為雲戰略做準備。
思科在2011年做了重大的組織結構調整，同時最大規模的裁員6500人。視頻會議賽道上，收購webex和Tandberg後，重點發力網真平臺的整合。
vidyo在2010年完成2500萬美元C輪融資後，持續依靠使用SVC（可伸縮視頻編碼）技術方案，去蠶食polycom，思科等視頻會議市場份額。
微軟以85億美金正式收購Skype，成為微軟的一個獨立部門，並與兩年後正式關閉MSN，Skype取而代之並實現無縫切換。
Google開源WebRTC（Web Real-Time Communication）並納入W3C推薦標準，這項重要的開源項目為後來大量的初創公司開啟一扇門，尤其是端上能力。
...
這一年是polycom、cisco、國內的華為在市場份額上持續領先的最好年代，佔據高端市場用戶（polycom收入幾乎90%以上的比例，來自財富500強的客戶）。
雖然vidyo這類新興公司已經初成規模，不過依然無法改變整個市場格局。他們的目標客戶一致，方案雖然有變化，但均是以設備為中心，結構越來越複雜，成本越來越高。反而對工作流反幾乎沒有控制。是完完全全的硬件通訊工具。
這一年是充滿變數，暗流湧動的最壞年代，壟斷公司的管理者們能夠看到雲端服務的大趨勢，但依然有心無力，雲端化、協同一年一年的提出，隨後一年一年的不了了之。
複雜的流程、部署方案，讓用戶也很難真正用起來。這些問題Eric yuan在Webex被收購4年之後，已經確認看到協同，雲端化的大趨勢，終於在2011年，啟動Zoom這個創業項目。
二、Zoom的定位：極度專注，錯位競爭
Eric yuan於2011年成立Zoom，企業通訊是很大的市場，Zoom的定位也很明確，“打造極致的企業通訊雲服務”。極致在哪裡？可以說也是核心壁壘：
1、高品質的音視頻質量，由於雲加端模式需要大量的算法處理丟包情況下，保證聲音不丟字，視頻流暢，這點zoom投入了大量的人力。
2、簡單便捷的入會方式，打通跨企業間的連接，這也是當年Webex侷限性之一。Webex原有軟件信息孤島的思路，讓Eric看到了“協同”這個好的切入機會，在早期成熟市場打的就是Webex，招的也都是Webex的人 。
3、完善的解決方案，從SMB到大型客戶，兩者具有不同的訴求。但隨著zoom年復一年迭代，形成完善的產品矩陣，不斷的做加法領先對手，這些壘成了足夠高的門檻。
三、拐點出現：趨勢變化可以改變原有規則
外部大環境和趨勢的變化，讓原來不被看好的趨勢或者無法完成的事情，成為可能。一旦這種趨勢趨於成熟，帶來的加速度非常大。
終端計算能力增強：2007年iphone發佈，移動設備能力每年都在成倍提升，2012年已經可以達到高清處理能力，這也意味著“重客戶端，輕服務器”的模式可以跑通，客戶端可以負責更多路音視頻編解碼工作，而服務器負責數據轉發，這樣計算能力要求會低幾個數量級，同時可以支持更多的併發量，對於服務海量用戶的雲端SAAS服務，提供了計算能力的可行性。
4G網絡的普及：2010年是北美建設4G網絡的元年，運營商大規模建設網絡節點。音視頻會議對帶寬佔用高，除計算能力外，是另外一個必要條件。4G提供20Mb/s的網絡上下行，已經讓網絡鏈路層面，可以滿足高清的通道要求。
自由辦公成為趨勢：越來越多的硅谷工程師喜歡自由辦公模式，大家很可能不在同一個具體的辦公地點。但是溝通作為基本的工作訴求往往是剛需。郵件是一種異步溝通的方式，無法達到即時的多輪反饋，同樣通過IM多人同時討論出一個結論基本上無法完成。因此音視頻會議在最大程度還原溝通體驗的上佔據絕對優勢，人們需要郵件、IM，同樣也需要視頻會議。都是滿足不同場景的剛性需求。
SAAS進入快速發展期：Zoom成立於2011年，兩年後slack成立，較早的Salesforce已經是企業SAAS的典範，整個市場尤其是北美、歐洲對SAAS的認可程度、付費意願已經偏向成熟，中國市場2014、2015年SAAS開始起步，但依然在市場教育期。市場的成熟帶來另外一個好處是人才的招聘和資本的認可。Zoom初始團隊40人全部來自Cisco，按照Eric描述，Cisco也是看到這塊市場，但複雜的產品體系交錯，以及自身開放的態度，對Eric組建Zoom也無力挽回。
對於Zoom而言，自身的拐點來自於教育行業做定製服務，這個給Zoom打開第一筆穩定收入，然後有信心去打燒錢的戰鬥。就是以互聯網公司的優勢和Zoom的產品優勢去打另外當前的傳統公司。
一旦打下來後，有可能其他城市的分公司都跳到Zoom。具有了網絡效應，目前也是美國第一。Google開源Webrtc後（雖然2011年還不成熟），給很多創業公司切入企業通訊帶來了可能性，但能夠找到一塊持續帶來營收且吃透的行業非常困難。
四、行業模式之爭：華爾街的陷阱
音視頻會議市場玩家一直很多，基因不同每家的解法不一樣。演進過程可以分為兩個陣營：以設備為中心和以協同為中心。
以設備為中心：巨頭Polycom、Cisco、以及國內的華為等。
中國市場，2002年非典時期視頻會議達到歷史高潮，甚至出現過一機難求的狀況。依靠專有硬件設備、專有網絡、品質與C端產品有巨大的差別，但整體價格也極高。polycom亞太歷史最大項目工商銀行耗資2億，目標用戶牢牢鎖定在世界500強、政府等等，被華爾街預期不斷追趕，從標清到高清、超清，到一體化會議室解決方案的持續迭代。
當年誰先攻克1080P設備，誰就多賺更高的附加值，各大廠家從上到下不停歇地追求著更高的利潤。但硬件設備面臨5年左右的置換週期，且目標用戶固定，盤子很容易遇見天花板，Polycom歷史最高估值大概60億美金，之後一路下滑在10億美金附近，最後私有化退市。
在斯諾登事件後，思科國外設備廠家業務影響嚴重。雖然大廠也一直在嘗試SMB市場、雲端服務方案，但是受限制於高利潤的價值網怪圈，組織結構很難改變。
Vidyo應該算是最有可能跳出來的公司，依然也跳不出設備思維的天花板，創始團隊內部分歧嚴重，一直不做免費產品，最後即使更換CEO，時間窗口期已經過去。
以協同為中心：Eric從技術出身，但是是一名商人。
Zoom一開始的基因就是用雲加端的模式去做協同，主打易用性、實用性。這種模式最大的好處是，充分利用用戶手中的既有設備且恰當地完成了溝通這件事情。恰當的點在於，對比傳統硬件解決方案，雖然整體體驗上不佔優勢，但價格足夠有優勢。
通過雲端模式，打破傳統音視頻解決方案的孤島。同時網絡、終端能力加強，體驗一步步的不斷提高。同時對比Skype、Hangouts、Facetime等，Zoom更聚焦於B端企業協同。同時Eric重視研發團隊和產品質量，不管從丟包處理，SVC技術，還是多設備打通等等均是行業中的領先者，一直在這個行業爬坡，最終形成自己的行業壁壘。
作為對比，國內的小魚採用的是硬件終端加雲服務的模式去做B端用戶，具有戲劇性的是，這支創始團隊來自偏向硬件方案的Polycom，而Zoom來自於偏向軟件方案的Webex。
五、Zoom的執行力：做正確的事情
"如果一個公司的策略被另外一個公司很輕易的抄襲了並且成功了，那說明這個這個策略對於公司來說並不是很重要的。策略轉化成執行力才是重中之重，這需要很多年的積累"。
Eric 相信執行力在公司的重要性。執行過程中，雷厲風行，尤其在市場很大的時候進去。
雲端模式，一開始就是燒錢，Zoom在2012年的第一個付費用戶就是斯坦福大學，當時產品都還沒有正式的release，後來高校也成為其主要的客戶群體，美國頂尖的200所院校，90%以上都是Zoom的用戶。在這點上Eric是很聰明的商人。高校的學生畢業後，投入公司工作，依然會有使用Zoom的習慣，從大學到職場的B端用戶順利轉化，不斷地滾雪球。再加上網絡效應量一層層的做上去。
Zoom營收幾乎90%佔比來自北美市場，但不意味著其他國家沒有可能性，只是時機尚未成熟，但Zoom依然具有良好的複製模式。印度、菲利賓市場增長情況良好。在中國，Zoom是代理制，有五六家代理商，可以不用Zoom的品牌，但是用戶依然在他的平臺上。
Free + Prime模式：
Zoom的產品線在2011年至2013年期間採用免費模式。高品質、易用性，可以200人同時接入，這種模式和產品形態非常符合教育行業以及SMB企業對靈活性的訴求，即使後期prime的小團隊版本$14.99/每月，依然具有價格優勢，這顯然給使用者拉低了使用門檻。因為簡單的使用方法、簡單的付費模式、以及簡單的私有化部署方案，讓Zoom的用戶逐漸向大B端市場進軍，包括很多世界500強均是他的用戶。
重要的產品線：
除常規的產品線外，Zoom也針對中大型企業市場發起進軍，其中包括Meeting Connector、Room Connector、Webinar platform等
Zoom Meeting Connector，企業私有化部署方案，滿足企業用戶混合雲的會議模式。
Zoom Room Connector，企業網關服務，原有硬件視頻會議一般採用行業標準的H323、SIP協議棧，這些設備往往在企業內部佔有一定的既有份額，尤其是世界500強這類的大公司，通過Room Connector，打通Zoom（私有協議）和既有設備兩個生態體系，讓Zoom成功的找到一條整合的口子。
Webinar platform，更是連接CDN進行大規模網絡直播。
盈利能力及融資：
2018年3.3億美元的營收，對比2017年有兩倍的增長，重要的是已實現盈利。已經開始做亞太市場。
對於融資方面，Bill Tai，也是Twitter、Tango的天使投資人。
2013年，A輪600萬美金，高通投資
2013年，B輪650萬美金，維港投資
2015年，C輪融資3000萬美金，Emergence
2017年，D輪融資1億美金，紅杉
六、背後的邏輯（文化，價值觀）
Eric yuan（袁徵）在1994年聆聽比爾蓋茨的一次演講，認定互聯網就是未來的大趨勢，經過8次拒籤後在1997年加入Webex後從一名普通工程師，經過努力，晉級manager、director最後到VP，“自驅性”一開始就已經寫入Eric的基因，同樣zoom的創始團隊依然保持“自驅性“這一特點，努力工作，強調反思總結，大部分的高管從內部成長。
“傳遞快樂 Deliver Happiness”，是Eric一直強調的公司文化，作為CEO要努力讓員工高興，員工高興了就會想辦法讓客戶高興，客戶高興了我就會高興，我高興了就會再想辦法讓員工高興。就是這樣良性的循環，簡單又高效。客戶高興了，公司就可以活下來。
“關心 care”，是Zoom的價值觀，一個公司最怕的就是越做大越複雜。我們的“關心”有五層意思：關心社區、關心公司、關心客戶、關心同事、關心自己。
Zoom今年不出意外，會在納斯達克上市，然而競爭也永遠沒有停止，Webrtc開源後，把一扇門打開，讓通訊迭代的速度更快，很多的商務場景，社交需要有內容。商務需要有工作流，相對於社交的圖片，Zoom只有屏幕共享和文件共享。
作為工具，Zoom依然對工作流沒有足夠的掌控， 整個印度的商務場景都是Google，Skype集成到了office，還包括Slack、Trello從工作流角度切入企業通訊都是很潛在的競爭對手。
除此之外，實時音視頻也有一層PAAS服務商出現，對比傳統的直播CDN方案，具有更低的延時和交互性。這是一種技術手段出售流量的生意，不關注業務產品本身，典型的代表包括Tokbox、Twilio、Genband、Agora.io等等，後面會專門再講一篇。
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