企業能力有兩條線：明線是核心競爭力，暗線是組織能力。組織能力是企業形成核心競爭力的關鍵，也是企業跨越週期屹立不倒的真正內在力量。
組織能力建設有三個核心問題：第一，為什麼組織能力很重要？第二，到底什麼是組織能力？組織能力的核心構成；第三，組織能力建設過程中的關鍵命題。
作者 | 夏驚鳴 北京華夏基石雙子星管理諮詢公司聯合創始人、聯席CEO,訓戰結合諮詢專家
來源 | 華夏基石管理評論
1
-THE FIRST-
為什麼要建設組織能力？
企業核心競爭力的隱形支撐
企業要打造核心競爭力、形成產業競爭力，實現事業理想和持續發展，最終都離不開組織能力的支撐。
組織能力由是企業形成核心競爭力的關鍵，也是企業跨越週期屹立不倒的真正內在力量。
總結企業的發展規律，事實上，絕大多數企業最初的成功都是屬於偶然的、“一不小心”的，企業從起步階段的想活下去、活得更好一點，到抓住機遇、做大做強，從而實現了從生意到事業的蛻變，並不斷產生對新的事業的追求。
對事業的追求，核心應是對產業競爭力的追求。拋離了對產業競爭力的追求，則不是真正的事業的概念。企業經常所講的“追求世界第一、全球第一”這類目標，就是在追求產業競爭力。
從企業經營的結果上看，產業競爭力體現在企業規模增長和盈利能力提高；而從核心競爭力上看，產業競爭力體現在三個方面。
1. “品牌”。需要注意的是，品牌不是打廣告，而是企業的研發、生產、營銷、人力等方面所凝聚在客戶心智中的深刻印象。在客戶或消費者心智中形成強勢品牌，具有很高的競爭壁壘。這也是有些企業倒閉後，其品牌依然很值錢的原因。品牌同時具有較強的不可替代性，一個品牌一旦在客戶心目中形成強烈的心智地位，想改變它或者替代它是很難的。因此“品牌”是核心競爭力的第一個體現。
2.知識累積性複雜系統。一家不屬於高科技行業的餐飲企業能不能做成一個很牛的企業？當然可以。決定這家餐飲企業最終能否成功的關鍵因素是品牌和可累積的複雜系統，例如，中央廚房、冷鏈供應鏈、門店運營體系，如果這家餐飲企業能夠把這些具有較強不可替代性的知識累積性複雜系統做出來，就會形成很高的競爭壁壘。一個典型的例子是百果園，其核心競爭力就是“系統+品牌”。
3.高壁壘的技術。企業界流行這樣一種說法——“超一流的企業做標準”，很多企業認為能夠參與到制定國家行業標準的隊伍中，就是超一流的企業了。這實則是個誤解，對標微軟、英特爾、高通這些世界頂級公司，不難發現，“超一流企業做標準”，其實做的是知識產權，是技術，並且是底層的、基礎性的、高壁壘的技術。這才是企業的核心競爭力。
進一步看，核心競爭力形成的背後是組織能力，企業要打造核心競爭力、形成產業競爭力，實現事業理想和持續發展，最終都離不開組織能力的支撐。
這並不難理解，一個品牌，從營銷、研發到生產都需要優秀的人才與人才梯隊，強有力的機制和管理體系來支撐；要完成一個知識累積性複雜系統，如果沒有人才梯隊和完善的管理機制去激勵員工銳意進取，不斷攻堅克難，更是空談；高壁壘的技術研發工作亦是如此。因此，組織能力是一個企業走向卓越，持續發展的必由之路。
2
-THE SECOND-
組織能力的
核心構成是什麼？
緊緊抓住四個“構件”
人才梯隊是組織的生命力；管理機制是組織的驅動力；組織體系是組織的“能力營盤”，是營盤力；企業文化是組織的“導向”，是向心力。
從組織能力的建設這個角度看，組織能力的內涵包括四部分，我稱之為“四個構件”：一是人才梯隊，二是管理機制，三是組織體系，四是企業文化。
1.人才梯隊
這四個構件之間的內在邏輯是，首先一定要有人，人是最關鍵的；能夠激發人的工作動力的，是管理機制；激發動力後，組織體系決定了一個企業（平臺）及員工的工作效率；而企業文化則是前三個構件所體現出的導向、理念和原則。四者形成一個閉環。
需要注意的是，組織能力的第一構件是“人才梯隊”而不是“人才”。因為單一的“人才”概念不能轉化為組織能力，而“人才梯隊”則具有組織能力。
比如，企業常依賴能人，可是一旦能人出了問題就會對組織產生很大的破壞作用，這就是沒有實現組織化的弊端，形成人才梯隊後，這個問題就能夠避免。有人出了問題，下面還有七八條槍可以替補。因此我一直強調，沒有人才梯隊，企業的機制就會失靈，有了人才梯隊，一個企業或是組織就可以實現自我新陳代謝。人才梯隊是一個企業形成依靠人、但不依賴人，能夠自我新陳代謝的關鍵。
2.管理機制
管理機制的本質是激發員工的動力。管理機制的核心是決策機制、目標管理機制、分權機制、分配機制這四個方面，有了人之後，如何激發動力、持續奮鬥、打勝仗，這主要是由管理機制來驅動的。
3.組織體系
這裡首先需要對組織體系與組織結構進行區分，組織體系不是人們通常所講的組織結構，而是組織結構當中的各業務與管理子系統，它包括結構、流程、操作規範、方法論、知識沉澱等，這樣就形成了一個有組織的能力營盤。二者的關係可以用“鐵打的營盤流水的兵”這句話來形容。IPD體系、ISC體系、幹部管理體系、財務管理體系、資金管理體系是典型的組織體系。
另外，溫氏打造的“公司+農戶”的運營模式，是一套比較完善、值得借鑑的運營系統，值得一提的是，在運營體系的定價方法方面，該系統包含了60餘種定價模型和10餘種基本模型。這就是我一直強調的，企業或組織在發展過程中只有逐步建設、持續完善各類系統，形成套路，才會相對成熟和穩定，才能變得更加高效。
4.企業文化
企業文化是被大多數人所誤解的一個概念。很多人習慣把企業文化搞的神神秘秘，很多人認為阿里巴巴集團取花名就是企業文化，將其視為一種成功的“文化招數”。但實際上，這並不能決定企業的發展。因為企業文化的本質是企業的經營管理，包括企業如何經營客戶、如何競爭，如何搭建人才梯隊、組織體系和管理體系等。
可以說，文化和行動是“一體兩面”，企業文化是企業的業務和管理所體現出的導向、觀念或原則。只有理解了這一點，才能夠真正確認識企業文化，才能夠正確建設企業文化。
總結起來，人才梯隊是組織的生命力；管理機制是組織的驅動力；組織體系是組織的“能力營盤”，是營盤力；企業文化是組織的“導向”，是向心力。
3
-THE THIRD-
組織能力建設中
最怕出現什麼問題？
三大“暗礁”
當企業突破了商業邏輯這道關後，會面臨快速拓展的機會窗口，伴隨而生的核心問題是戰略發展與組織能力的缺口，體現為“缺人、缺管理”。
建設組織能力的過程中，往往會經歷一個必然階段：當企業突破了商業邏輯這道關後，會面臨快速拓展的機會窗口，伴隨而生的一個核心問題是，戰略發展與組織能力的缺口，體現為“缺人、缺管理”。其原因是，絕大多數企業的成功都不是設計好的，管理往往是由發展帶動的，這就形成了一個組織發展的滯後期。
為什麼我們經常說，小企業不能夠做太複雜的管理？原因是當企業還是一條小船，你卻按照大船去做內部系統，一定玩完！但小船發展大了之後，如果仍然是小船的系統，那也會玩完！從小船系統轉型到大船系統，可以看成是整個組織系統的建設，而且還需要在高速運行中，將小船系統轉型為大船系統，這個時候就存在系統性缺失和系統性混亂。我們往往把這個時期叫做二次創業階段，二次創業階段的核心問題就是戰略發展與組織能力的缺口，所以二次創業階段的核心任務就是組織能力建設。
在這個階段建設組織能力時，往往存在一些普遍性問題，我歸納，有三個關鍵命題，這三個關鍵問題像大海中的暗礁，不識別出來、不加以防範就很容易撞翻船。
1.導向問題。組織能力建設的第一個普遍性問題是“專業上的正確，導向上的錯誤”的現象。
“服務增長，激發奮鬥，將軍輩出，護衛底線”，是我們在組織能力建設（管理建設）的四大導向。但現實中，很多的管理措施和管理行動看起來很專業，實則沒有效果。要解決這個問題，企業一方面需要強化管理建設，另一方要回歸常識，迴歸到導向上來判斷這些“專業”是否用對。
正如我經常舉的一個例子，我軍當年在井岡山時期，就辦了紅軍大學，紅軍大學就類似於企業的培訓工作。那個時期的培訓主要有三項內容，一是培訓如何打槍，二是培訓如何籌糧籌款，三是培訓如何做群眾的宣傳鼓動工作。這樣的培訓工作就是以“服務於打勝仗”為導向。
2.本質問題。組織能力建設時經常出現的第二個問題是，沒有真正把管理手段背後的本質理解透，這樣就是會產生“專業性的正確，本質性的錯誤”。
例如，績效管理中經常會出現兩個錯位，第一個錯位是員工績效與公司績效的錯位，員工考核都是90多分，但是公司的績效在下滑，甚至收入在下滑。或者儘管公司業績在高速發展，但是想解決的關鍵問題很多都沒有解決。
出現這種錯位的原因不在於績效管理方法和工具的選擇上。也就是說，無論把KPI改成平衡計分卡，還是把平衡計分卡改成OKR，本質上都是一樣的。平衡計分卡的戰略地圖，就是一個公司級的OKR。
導致員工績效與公司績效錯位的本質原因是——“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的，比如說想要的是收入增長，那麼員工績效表現都很好，說明收入增長實現了；想要的是競爭力提升，員工考核很優秀，那麼表明公司的競爭力實現提升了；想要的是解決一些關鍵問題，考核的是這些關鍵問題，員工表現優秀，也說明這些關鍵問題就解決了。
要做到上述這些“考核的就是你想要的”，本質是要做好目標管理——我要打什麼仗？要打勝仗，有哪些關鍵領域，這些關鍵領域存在哪些問題？這些關鍵問題怎麼解決？那麼，我們應該做什麼，做到什麼程度，誰來做？過程中如何督導、支持、解決問題等等。只有搞明白了這些，公司要考核什麼就有了正確的基礎。很多企業把績效管理交給人力資源部去做，而忽略了公司各層級對目標管理中這些問題的思考本身就是績效管理的過程。
要把目標管理做好，核心和關鍵是要有打勝仗的業務能力的將軍。很多中小企業會發生這樣的現象：老闆上了MBA之後回去按照理論進行“正確的瞎管理”。例如，企業做到一定程度後，老闆要放權，因為不放權不能激發員工的動力、下屬不能成長，董事長應該多去打高爾夫球。可實際上，有些企業老闆放權之後，公司確實發展得很好，而有些企業老闆在放權之後，公司則是一團糟。之所以會出現兩種截然相反的效果，關鍵在於企業是否具有打勝仗的業務能力的將軍。如果一個企業缺乏能打勝仗的將軍，而老闆是為數不多能打勝仗的將軍，那麼在這種情況下，老闆放權的結果就是公司連打什麼仗、怎麼打勝仗都想不明白，更何談分解任務、承擔責任？最後只會是一團糟。
真正理解“有打勝仗的業務能力的將軍”，目標管理才能做對。在缺乏這種將軍時，一把手就要深入一線，幫助大家搞清楚打什麼仗，怎麼打贏仗。同時需要強調的是，一把手在組織大家打勝仗時，要有耐心，不要直接給答案，要不斷“質詢”，讓大家發生思考、參與責任，只有這樣目標管理才能做對，才能打勝仗。這也是在培養隊伍。
現實中，人們往往把管理問題簡單歸結於沒有找對管理工具或者管理模式，但這並不是真正的問題。要理解真正的問題，一方面要深刻理解實際情況，另一方面要理解這些管理方法論背後的本質。比如上文舉到的例子——績效考核的一個關鍵是要考核你想要的，就是要做好目標管理；做好目標管理，關鍵在於有打勝仗的業務能力的將軍。理解了這些本質性規律，我們才能不被理論、模式、招式所綁架，真正解決問題，從而正確地進行組織能力建設。
3.導向的系統一致性。符合導向就某一件事、某一個點來講是容易的，但是整個管理系統都能夠符合我們所倡導的導向，難度就很大了。因此建設組織能力時，面臨的一個最大難題，就是導向的系統一致性。
2002年，我和一個在華為工作的小兄弟一起吃飯，小兄弟是安徽人，很聰明又很勤快。他告訴我，他在華為沒有前途了。我很奇怪，問他為什麼，他只回答了一句話，“華為今年派我去非洲，我沒去。在華為，你不去，尊重你，但是以後升職的機會、股權的機會跟你沒關係了。”
從這個案例來看，激發奮鬥似乎非常簡單，所有的激勵機制按照這個導向去做就行了。但是有多少企業能夠做到？一個公司中，一把手被幹掉之後副手不能提拔，下屬不滿意這個團隊想要調離將會降級使用，這是鼓勵大家要團結一致打勝仗。企業本身是相當複雜性的，要在方方面面的管理建設中始終遵循、落實正確的導向，並非易事。
導向的系統一致性是組織能力建設的最大難題，這也是企業發展過程中的一個普遍現象，究其原因，在企業創立初期，導向全部歸結到老闆，老闆身兼數職——既是最大的營銷負責人、最大的產品經理，又是最大的供應鏈負責人、最大的人力資源負責人，導向就自然而然的統一了。但是當企業組織不斷髮展壯大後，各類系統開始複雜，營銷系統、研發系統、供應鏈系統等等，各有人管，各自的想法、語言很難一致，而這時的老闆也無法做出全面統一的瞭解判斷。
要解決這個難題，我一直認為，當年華為的做法值得學習——華為基本法。
關於華為基本法，很多人其實並不一定理解它真正的作用。事實上，華為基本法同時解決了三大問題，第一是它實現了導向系統一致性的核心抓手這個問題。華為基本法是任正非先生對企業持續成功的系統原則的總結，明確表達出了企業在不同關鍵領域所要堅持的相對應的導向策略，從而形成了企業內部的共同目標、共同原則和共同語言。
第二是團隊管理素質和能力建設核心工具這個問題。因為在華為基本法的制定過程中，也包含著華為不同團隊一起參與和討論的成果。
第三就是促進了組織能力建設的導向系統一致性。華為各個體系、團隊皆按照華為基本法所明確的原則體系行動，不斷依照這些指導原則去建設系統、處理業務和事件，企業自然而然實現了導向的系統一致性。
最後有必要提一下企業文化的表達問題。常見的企業文化表達方式有兩類，一類表達方式為理念式，例如團隊、創新、速度；另一類表達方式是華為基本法式，看上去就像一本教科書。華為基本法式的表達方式，其優勢就是容易轉化為行動，便於實現導向的系統一致性，確是一個很好的工具。以用人原則舉例，比如優先從優秀團隊中選拔人才，這樣一來團隊理念就落地了，大家必須團結一致把業績做好，才能夠獲得更多被選拔晉升的機會；優先選拔培養人的人，團隊理念落地了，就是必須培養梯隊，否則就會失去被選拔晉升的機會；優先選拔具有自我批判精神的人，團隊理念也落地了，這樣就可以避免公司中“你指責我，我指責你”這樣的協同難問題。
END
編輯|思洋 校對|堅果 視覺|牛小偉
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