解放好萊塢：奈飛和它的三大戰役

有趣且深度的硬核財經

行業故事 -No.32

解放好萊塢：奈飛和它的三大戰役

2020年2月10日，第92屆奧斯卡獎在洛杉磯落下帷幕，當天最熱的話題，除了《寄生蟲》的奪魁，就是奈飛（Netflix）種子選手《愛爾蘭人》慘遭10提名和0獲獎。

由大導演馬丁·斯科塞斯執導，老戲骨羅伯特·德尼羅、阿爾·帕西諾等人主演的《愛爾蘭人》是傳統意義上的好萊塢黑幫片，主創裡最年輕的76歲，同類題材在近年的好萊塢幾乎絕跡。這部不可多得的經典，本是Netflix主打復古牌與情懷牌的關鍵，卻最終顆粒無收，不免使人嗟嘆。

馬丁-斯科塞斯

然而，當我們在時間線上稍作延展，就不難發現從流媒體與好萊塢結下樑子算起，Netflix被坑的劇本或許已經寫好了。

往前推1個月，1月6日的金球獎頒獎典禮，流媒體就遭遇了鎩羽而歸的命運：17項電影類提名的Netflix 只拿到1個最佳女配角獎，而新貴亞馬遜和蘋果不僅空手而歸，還被毒舌主持Ricky Gervais調侃：“如果ISIS接入流媒體，你們恐怕也會打電話給經紀人尋求合作！”

再往前推4個月，著名導演們集體狂噴漫威：先是斯科塞斯把漫威電影稱為主題公園產物（意指膚淺），然後《教父》導演科波拉與西班牙國師阿莫多瓦接棒開懟，前者認定漫威是卑鄙之流，後者說漫威男主都像被閹過一樣[23]。霎時間，“垃圾汙染藝術”的大棒揮得此起彼伏。

拍過《出租車司機》《華爾街之狼》的斯科塞斯是美國老牌導演的代表，曾在好萊塢創造過一個屬於他的時代，可在“五大”（迪士尼、環球、華納、索尼、派拉蒙）青睞超級英雄的當下，斯科塞斯和他的IP早已沒了位置，不得不積極投身於新興流媒體翹楚 Netflix 的懷抱。

成立23年來，Netflix爬過“DVD租賃”的雪山、走過“版權訂購”的草地，躍過“劇集自制”的鐵索橋，最終憑藉“顛覆式創新”黃袍加身。Netflix在顛覆人類觀看方式的同時，也搶走了傳統玩家的奶酪，過去十年裡，它的股價漲幅超過3700%，遠超亞馬遜和蘋果[27]。

對於那批失勢的藝術家而言，失去了好萊塢金主的支持，Netflix自然成了他們的首選。而面對這個行業公敵，迪士尼、AT&T、康卡斯特等傳統玩家紛紛圍追堵截。所以，圍繞漫威、金球、奧斯卡的熱議，表面是藝術-商業之爭，背後是內容-渠道之戰，是赤裸裸的利益。

2013-2019，Netflix艾美獎提名與獲獎情況

在“誰是中國的Netflix”這一問題上，資本市場早已圍著“優愛騰”三家把欄杆拍遍。事實上，從國內流媒體“有內容的內容弱，強分發的沒內容”的現狀來看，鹿死誰手尚未可知，而要想笑到最後，就必須要覆盤Netflix的解放好萊塢之路，尤其是它的三大戰役：

01. 決戰遼瀋：一直游到海水變藍

02. 挺進淮海：流媒體的日不落帝國

03. 攻克平津：劍宗如何壓倒氣宗

04. 走向解放：小勝變大勝，空間換時間

下面進入正文部分。

01. 決戰遼瀋：一直游到海水變藍

關於Netflix的由來，官方用於宣傳的版本是：

1997年，美國互聯網創業方興未艾，37歲的軟件工程師裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings） 剛賣了公司，獲利甚豐。他是個超級影迷，業餘時間去家附近的百視達借錄像帶看[13]。有次借湯姆·漢克斯主演的太空片《阿波羅13號》，哈斯廷斯到期忘了還，結果被百視達罰了40美金。

位於硅谷小鎮Los Gatos的Netflix，2018年

哈斯廷斯財務自由，不差這點錢。但從星辰大海到支付罰金的落差令他輾轉反側。40塊錢買不了吃虧買不了上當，卻能影響一個天秤男的瀟灑。為了幹掉百視達，哈斯廷斯在1997年8月29日與老友Marc Randolph創建了原名Kibble的Netflix，主業正是出租電影。

實際上Netflix一開始就想讓用戶在網上看視頻。只是礙於居高不下的帶寬成本，才暫時放下這條路，專注出租影碟[29]。

但要想在影碟出租市場存活不是易事，自80年代卡式錄像機（VCR）主宰美國娛樂以來，百視達雄霸影碟出租市場，一度擁有6萬名員工和9千家連鎖門店的規模。不過雖然實力雄厚，但在定價、租借和歸還體驗、經營效率等方面，百視達問題很多，這也給Netflix“可乘之機”。

曾是全美家用錄像市場霸主的Blockbuster

用戶到線下門店借錄像帶其實很麻煩，不光是借與還的出行成本，以及逾期導致的罰款，還存在另一個弊端——“拷貝深度”：即錄像店貨架上單一電影的拷貝數量。

片廠為了賺錢，會把賣給百視達的單盤售價提至90美元，以租價2.49美元計算，不加管理費，店鋪外租60次才盈利[2]。在門店經營壓力下，百視達“先買斷拷貝再出租”的現金流模型必須精確計算才能保證一定的利潤率。這導致它只敢買最火的片子，然後把它們擺滿貨架。

如此一來便侵蝕了其他電影的拷貝深度。除了爆款電影能有5、6盤拷貝，大多數拷貝都沒替補，如果去晚了，就只能借健身錄像帶了！

在《奈飛文化手冊》的作者Patty McCord看來，哈斯廷斯的嗅覺超級靈敏，“裡德經常在半夜2點給我打電話，他是那種有了好想法，覺都可以不睡的人[1]”，對於百視達這個龐然大物，哈斯廷斯做了一個判斷：對手的渠道優勢，在積弊已久的用戶體驗面前顯得脆弱不堪。

瞭解傳統模式的痛點後，Netflix用郵寄租賃對症下藥：顧客加入會員後上網操作，郵政服務就將對全流程負責到底。不僅如此，免去門店負擔的Netflix建了很多配送庫房，通過提升覆蓋面積與分發速度克服了拷貝頑疾。

Netflix開啟郵寄租賃模式

1999年9月，Netflix在會員制的基礎上推出“天幕計劃”，將商業模式從按次付費轉為包月訂閱，起初價格是15.95美元，施行當年，便有23.9萬名新用戶瘋狂訂閱[6]。第二年，Netflix在提價4美元之後放棄了逾期規定，而逾期收入在百視達那裡佔全年營收的16%之多[15]。

Netflix的顛覆之舉，成功地把紅海做成一片藍海。除了商業模式的創新，Netflix翻盤的另一推手是它對技術風口的精準把握：在90年代，美國家庭錄像的格式還是傳統錄像帶（VHS），百視達提供的正是這種拷貝。而Netflix押注的是當時普及率不高且價格昂貴的DVD。

80年代出現的家用錄像系統VHS

2002年5月，頂住虧損的Netflix在納斯達克上市，籌得8250萬美元。同期DVD市場爆發，如Netflix所料，美國家庭娛樂從VHS到DVD的轉變只消一夜。自2003年起，Netflix開始享受“扶搖直上九萬里”的運勢，連續5年新增用戶過百萬，並於當年首獲650萬美元淨利潤[11]。

而負擔沉重的對手百視達，雖在2004年有過一次轉型嘗試，卻為時已晚，沃爾瑪、塔吉特這類大型零售商對DVD市場的介入，進一步加速了它的消亡。

對那時的Netflix來說，競爭的重點已不再是於2010年申請破產保護的百視達，而是自身不被瞬息萬變的時代拋下。Netflix一直在做的事，就是“減少用戶獲取內容的障礙”，而隨著互聯網時代的到來，一早篤定“在線看片才是王道”的哈斯廷斯，看到了消除障礙的新機遇。

2005年，YouTube橫空出世，儘管上面最清晰的視頻連360P都不到，但很快就積累了800萬的日點擊[25]。Netflix得到的啟發是：用戶願意犧牲畫質來換取方便。於是在2007年，Netflix在750萬用戶的基礎上推出流媒體Watch Now，裝個99美元的機頂盒，無需等待即可觀看[11]。

裡德-哈斯廷斯在Netflix辦公室，2000年

Watch Now與DVD業務之所以不衝突，在於Netflix實行的是會員制而非按次付費，只有先把包月錢交了，才能享受免費的在線內容。

Netflix當時還想了其它拉動業務增長的方法。一方面，哈斯廷斯非常重視以算法改善用戶體驗，技術團隊通過分析Netflix網站上搜索、觀看、收藏、回放等數據，定製了精準的個性化推薦，包括“結尾是否浪漫”的細分多達76897種，智能排序極大提升了平臺的用戶留存率。

另一方面，Netflix將海量片源視為在線業務的護城河。2008年，Netflix與有線電視付費頻道Starz簽下一筆五年長約，後者因重口劇《斯巴達克斯》的拍攝名噪一時。根據協議，Netflix取得了Starz從迪士尼和索尼手中拿到的2500多部電影的播放權，包括《蜘蛛俠3》這類爆款新片[25]。

Netflix根據瀏覽積攢了大量的用戶數據

Netflix 藉此樹立一個形象：用戶能在這裡看到所有想看的。而繼Starz之後，Netflix又與CBS、ABC合作，補強了劇集缺口。這時候無論電視臺還是製片廠，都未能重視網絡趨勢，只盯著Netflix要授權費，而與此同時，在經濟蕭條期Netflix的在線業務因口紅效應取得驚人增長。

2年後與米高梅旗下EPIX簽約時，Netflix完全突破了好萊塢“六大”本可致命的內容封鎖，Netflix的遼瀋戰役其實已經贏了。

2010年，美國共有510萬人退訂傳統電視節目，轉去為流媒體付費，這背後是帶寬建設的突飛猛進[2]。也是在這一年，Netflix在新增774萬會員訂閱後迎來拐點——在線觀看的數量超過了DVD外租的數量。2011年7月，哈斯廷斯宣佈將對Netflix業務進行拆分，Qwikster成為DVD業務的新名字，公司重心轉向流媒體，二者分開收費。

哈斯廷斯在YouTube上向用戶致歉，2011年

拆分計劃因存在變相提價的嫌疑，短期內使得Netflix股價大跌75%，還損失了80萬用戶，被《福布斯》評為“年度最差CEO”的哈斯廷斯，隨後在Youtube上向會員道歉，並暫緩公司計劃。就在華爾街對Netflix“高成長股”的屬性深表疑慮之際，另一個“屋漏偏逢連夜雨”的壞消息接踵而至。

一場更大的戰役開始了。

02. 挺進淮海：流媒體的日不落帝國

2011年9月，首個與Netflix“建交”的有線臺Starz給了當頭一棒：將一年3000萬美元的價格漲到3億，並希望從Netflix會員身上分羹。

自從成為好萊塢內容抵達受眾的渠道後，Netflix得到的增長令供貨商格外眼紅，造成的結果就是授權費一路飆升。不過與翻了10倍的版權支出相比，Starz對定價模式與內容接口的染指才是Netflix更難容忍的，這場談判的破裂，導致佔Netflix瀏覽量8%的內容在次年2月下架[25]。

但這個插曲對 Netflix 未嘗不是好事。長期來看，與Starz分手是一劑預防針，它讓哈斯廷斯明白：如果Netflix沒有自己的內容，單純作為渠道，議價權就會一直受制於人。

不過雖然Netflix是靠購入電影播放權發達的，但當它決心自制內容時，對標的卻不是電影，而是付費頻道的精品劇。為什麼呢？這裡簡單介紹美劇市場三類買方：

一是無線電視網，如CBS、NBC、ABC、Fox、CW（商業）、PBS（公共）；二是有線電視基本頻道，比如AMC（代表作《絕命毒師》）、TNT（《都市俠盜》）等；三是有線電視付費頻道，HBO（代表作《權力的遊戲》）、Showtime（代表作《無恥之徒》）、Starz等。

美國五大無線電視網

作為有線電視時代的締造者與美劇產業升級的先行者，HBO自1972年成立以來摸的每塊石頭，都能幫助Netflix更好地過河——比如能長線綁定用戶的只有劇集，比如拒絕廣告、大手筆投入、不干涉內容創作，以及注重內容本身的價值。

商業模式to B還是to C是內容質量的關鍵。如果要to B，那麼決定廣告收入的是收視率，高收視率要滿足最大公約數，取悅大眾會導致內容策略保守，只剩下肥皂、家常和政治正確。而to C收會員費則是以用戶為導向，讓消費者感到物有所值，政治、暴力、性等人性首選自然要放開了整。

這條路是HBO先踩出來的，於是才有哈斯廷斯那句名言——“我們的目標之一是在HBO成為我們之前先成為HBO。”Netflix最終做到了這點，數據與算法的整合優勢功不可沒。

《紙牌屋》奠定了Netflix自制劇的勝利

2011年，Netflix啟動首部原創劇《紙牌屋》的拍攝。《紙牌屋》改編自Netflix高票點播的同名英劇，導演是Netflix用戶擁戴的、執導過《七宗罪》《搏擊俱樂部》的大衛·芬奇，男主是Netflix用戶青睞的奧斯卡影帝凱文·史派西。算法甚至表明：看過英劇《紙牌屋》的Netflix用戶，很多都是大衛·芬奇和凱文·史派西的粉絲！

聽上去一切順理成章，但它可能是一個倒推的結果。時任CCO的泰德·薩蘭多斯（Ted Serandos）講過：數據的確起到了助推作用，但Netflix推出《紙牌屋》的核心因素，在於它的製作人是才華橫溢的大衛·芬奇[1]。

有趣的是，大衛·芬奇等主創一開始青睞的卻不是沒作品的Netflix，而是在傳統渠道證明過自己的有線臺。《洛杉磯時報》曾提到，在Netflix宣佈自制後的一段時期內，薩蘭多斯只能拿到對手挑剩下的項目，劇本上經常有人留下的咖啡漬和手指印[25]。

汙漬顯然是HBO們留下的，它們既不用像無線網一樣取悅大眾、廣告商與聯邦通信委員會，又比基本頻道更有高舉高打的經驗，之所以被Netflix虎口奪食，只是卡在傳統的開發機制上。

美劇Erroneous Convictions的試播集拍攝現場，2011年

當時的通行做法是，一部劇先拍試播集（Pilot），電視臺對試片環節滿意後，才決定是否預訂以及預訂集數，這容易產生矛盾：電視臺沒看片就不預訂，主創看到沒預訂就不願拍。

基於對數據模型與判斷能力的自信，Netflix在敲定項目後省略試片環節，直接預訂兩季，且將一億美金全額支付。除了錢多事少，Netflix真正顛覆行規的做法是將整季內容一次放出，這降維打擊了傳統電視的周更模式，由此形成的暴看（binge·watching）體驗，確立Netflix在消費者心中的品牌地位[8]。

Netflix 的一項調查顯示，當時超過六成受訪者稱經常會“暴看”、超過七成的人說在線暴看“感覺很好”。而對創作者來說，由於劇集是製作完整季的內容再放出，創作、拍攝更加連貫了，創作者們也不會像以前一樣需要每週根據觀眾反饋調整，而是自己掌握起了劇情的走向[14]。

2013年2月，《紙牌屋》第一季上線，這部尺度開放、製作精良的政治諷刺劇受到觀眾與評論家一致稱讚，一舉為Netflix扭轉了輿論衝擊與股票下滑的趨勢。就在Netflix用戶暴增1100萬、股價衝破300美元、哈斯廷斯排上“世界最佳CEO”第5位的這一年，薩蘭多斯發現：訂閱Netflix的人數已經超越HBO，美劇人才開始上門推銷項目。

Netflix CCO 泰德-薩蘭多斯

在推出流媒體6年後，Netflix擁有了4400多萬會員訂閱，年收入43億美元，但作為一家著眼未來的公司，Netflix並未被勝利衝昏了頭。事實上，在哈斯廷斯意識到主要增長侷限於本土訂閱用戶的那刻，Netflix就已按下全球擴張的啟動鍵。

2010年9月，趁著百視達在加拿大的轍亂旗靡，Netflix攻佔了毗鄰的北美市場。第二年，當“流媒體殖民者”試圖將區域語言相對統一的43個拉美市場也變成囊中之物的時候，它遇到了外戰的首場硬仗。

烏拉圭作家Eduardo Galeano曾將拉丁美洲稱為“被切開的血管”，Netflix團隊剛進入巴西的時候一定對這個比喻感同身受：作為拉美第一人口大國，這片市場的潛力就像它的足球一樣光芒四射，可它的網絡基建卻像它的歷史一樣滿目瘡痍。那些沒有信用卡、看慣盜版的巴西民眾，壓根不清楚Netflix是何方神聖[12]。

Netflix相信，辦法總比困難多，它先和當地運營商NET合作，花錢為服務器買單；然後與蘋果協議，允許用戶用iTunes付款；在自制內容未生產時，Netflix買下了別家美劇在巴西的發行權。一切的努力只為品牌沉澱，利好將來的本土計劃，用薩蘭多斯的話說就是：“Netflix想成為一家全球性的服務商，這不是秘密，這是我們的使命。”

Netflix《馬可波羅》劇照

這一階段最能代表Netflix使命的，是以意大利探險家傳奇經歷為藍本的《馬可波羅》，如同忽必烈治下的蒙古帝國，身處21世紀的Netflix在擴張中也面臨著複雜挑戰：本土化的對手、高昂的製作成本與巨大的文化差異。

從2014到2016年，投資2億美元的《馬可波羅》上線兩季後被Netflix放棄續訂，這部在意大利、哈薩克斯坦、馬來西亞取景，雜糅戰爭、奇幻、權謀元素的史詩劇難說不精良：奧斯卡級別的藝術指導葉錦添與Jo Korer大量研究13世紀的造型服飾，走訪歐洲博物館，力邀威尼斯裁縫，元朝的風俗民情與兵戎裝備亦在考證之列[7]。

但它還是失敗了，評論界稱《馬可波羅》——“平庸到隨便一個有線臺都能拍”，“達不到Netflix賴以生存的高質量”。除去耐人尋味的明諷暗表，這場挫折對流媒體先行者來說並非全無意義，它加深了Netflix對海外戰略的理解：比起美國人拍的元朝，觀眾其實對中國人拍的元朝更感興趣！

2010-2015，Netflix成為北美流量冠軍

2015年8月，殺回拉美的Netflix自制劇《毒梟》印證了這一點。這部由當地創作者主導的作品不僅在業界好評如潮，也是Netflix真正在拉美取得用戶增長的開始。哈斯廷斯說出“要成功做到全球化，我們要比好萊塢做得更多”的時候，Netflix已經意識到：海外市場的受眾早已成熟，他們只是缺少適合他們的本土化內容[25]。

重新校準航向後，Netflix還是比所有對手都快：全球擴張的6年中，Netflix一路斬將搴旗，採購本土內容，招攬本土人才——葡劇《3%》、法劇《馬賽城》、日劇《火花》、英劇《王冠》，均是Netflix猛攻各塊語言市場的衝城錘。

Netflix外戰奏凱的同期，美國大量用戶從傳統電視轉向SVOD服務、退訂有線電視業務（他們也俗稱剪線族，Cord Cutter）。據市場調研機構Vindicia統計，美國家庭平均訂閱3.4項流媒體，每項平均花費8.53美元/月，總開支29美元，不到有線電視平均107美元/月的三分之一[3]。

截至2016年，Netflix基本打入了全球娛樂市場

2016年10月，流媒體的日不落帝國——Netflix，摧枯拉朽地接入全球190多個國家和地區，只剩下四個市場沒有覆蓋。

03. 攻克平津：劍宗如何壓倒氣宗

Netflix身經百戰的首席內容管薩蘭多斯一定還記得，2017年5月19日法國戛納的那次羞辱：在Netflix電影《玉子》放映時，盧米埃爾大廳的幕布“突然”因機械故障無法完全升起，全場2300名記者就著三分之二的銀幕看了6分鐘。

沒有證據表明這是故意之舉還是無心之失。但是那屆電影節，在著名的盧米埃爾大廳發生播出事故的，只有Netflix這部電影。

實際上，自《玉子》與另一部Netflix電影《邁耶羅維茨的故事》入圍第70屆戛納主競賽單元后，法國院線與發行商就已經建議主辦方剝奪Netflix的評獎資格，理由是這兩部電影沒在法國上映。最終，Netflix在保留資格後空手而歸，還被組委會警告：如果Netflix電影繼續不在法國放映，那就鐵定與歐洲三大電影節之首的戛納無緣了[9]。

戛納電影節上的《玉子》劇組

鬱悶的不止薩蘭多斯，還有執導了《玉子》的韓國導演奉俊昊，他為Netflix拍攝的作品與一年後開機的《寄生蟲》類似，都向階級矛盾揮去了重重一錘。若不是因為法國院線抵制，主旨反資本主義、反全球化的《玉子》幾乎不可能在戛納無功而返。

而Netflix之所以受針對，在於它直接將電影上線的做法破壞了傳統發行的“窗口期”，威脅了二級市場的分銷體系。從2015年首次線上發行《無境之獸》開始，Netflix就成了縮短電影盈利壽命的“吸血蟲”。

窗口期是好萊塢為實現版權利益最大化提出的概念。電影在影院一下映，5個月後進入按次付費、6個月後做成DVD、12個月後登錄付費頻道、24個月後在基本頻道與無線電視網免費看，除了最後一步，前面都是獲利環節。很多院線翻車或無法上映的電影，都是依靠這條產業鏈實現了回本和盈利[18]。

法國新浪潮主義代表作《四百擊》

與觀影媒介缺乏的40年前相比，美國窗口期已從3到6個月最短縮減至1個月以內，但法國這邊卻長達36個月——《玉子》若在2017年的法國上映，Netflix France在2020年才能在線看它[17]。在席捲全球的SVOD面前，法國獨特的院線體制儼然是針插不進、水潑不進的獨立王國。

作為現代電影的發源地，法國相當重視維護大銀幕生態與電影院利益，發現有礙藝術多樣性的舉動，還會搞雖遠必誅那一套。

去年奧斯卡前夕，法國藝術院線聯盟就曾去信被Netflix簽下的著名導演阿方索·卡隆與科恩兄弟，將他們不在意為Netflix拍攝的《羅馬》和《巴斯特·斯克魯格斯的歌謠》是否上映的姿態稱為“對大銀幕的背叛”。擱置爭議不談，Netflix衝的是小金人，要懟也是美國懟，你法國藝聯管得著嗎？

Netflix電影《羅馬》《巴斯特-斯克魯格斯的歌謠》

當然美國人也管了——Netflix與袁和平合作的《青冥寶劍》就曾遭遇美國院線的聯名抵制，僅在15家影院成功放映。不過，從美國到歐洲，業界各種懷疑Netflix做電影的動機，卻不能給它扣一個“破壞藝術”的帽子。因為和愈發保守、鍾愛視效的好萊塢比起來，尊重人才、捨得投入的Netflix更像是藝術片的拯救者與維護者。

大衛·芬奇在拍完第二部Netflix劇集《心靈獵人》後，曾如此袒露心跡：好萊塢越來越難接受投資高、風險大、題旨另類、結局開放的電影，整天就琢磨圈內大咖那點八卦，為了拍有電影感的作品，他寧可轉戰小銀幕[10]。

無獨有偶的是執導了《羅馬》的阿方索·卡隆。在上屆金球獎後臺，第N遍被問“為何委身Netflix背離院線”的墨西哥導演終於暴走：“你覺得一部講西班牙語、又沒有明星的黑白劇情片，能有多少影院願意放？”

美國導演大衛-芬奇

如同劍宗與氣宗都是華山派，藝術與商業本是電影的一體兩面，偏廢會造成電影整體的危機。好萊塢對視效的倚重，起初是為了從電視手中搶觀眾，後來卻養成躺贏的惰性，在二戰後那批影壇大師相繼離世的時代背景下，商業片的保守與同質也愈加明顯。

斯科塞斯由此提出，電影行業最壞的變化都是在大眾看不到的地方悄悄進行的，如持續消除風險，將獨立作品cinema降格為快消產品movie。在好萊塢運轉良好的舊時，藝術家與生意人保持著良性互動，並能形成有所產出的對立。而在今天，別說剛入行的新人，連他這等大師也得靠邊站。

拿《愛爾蘭人》來說，斯科塞斯當初找的是派拉蒙，雖然導演、劇本都好，卡司有羅伯特·德尼羅和阿爾·帕西諾，但一聽成本將超1.25億，派拉蒙還是任由項目擱淺。而Netflix出現之後，不僅給了1.6億美元，對3.5小時的時長無異議，還在預算再超支時繼續投錢。同樣的情況放到好萊塢，導演就得看資方的臉色了[24]。

Netflix電影《愛爾蘭人》

包括諾亞·鮑姆巴赫、索德伯格在內，眾多名導合作Netflix都是為了創作自由——增加預算不墨跡，組建團隊不干涉、自身表達不閹割，如奉俊昊所言，Netflix給了他終剪權，一種“似乎只有斯皮爾伯格才能有的待遇”。從以上角度看，Netflix為藝術多樣性所做的貢獻，已不在今日的好萊塢之下。

早在2017年3月，《玉子》入圍戛納的兩個月前，Netflix就請來將“速度與激情”、“諜影重重”納入名下的前環球高管Scott Stuber擔任原創電影一把手，準備大幹一番。同期，亞馬遜電影《海邊的曼徹斯特》連獲金球獎與奧斯卡最佳提名，已令業界為之一振。

臥薪嚐膽兩年後，在自制電影《羅馬》的衝奧時刻，Netflix一面狂砸2000萬美元公關費，一面以先上映、後上線的折中發行取得入場券，惜敗《綠皮書》的《羅馬》也不負眾望，替Netflix捧走了第91屆奧斯卡最佳外語片等3座小金人。

哈斯廷斯與貝索斯的爭奪，從艾美、金球延續到奧斯卡

問題來了，流媒體為何要拍電影，且在奪金上不惜成本？因為內容製作是千軍易得、一將難求，奧斯卡與“三大獎”意味著卓越聲望，它會吸引更多的創作人才轉投流媒體，並提升用戶的品牌認可度。拍電影是為了得獎，得獎是為了搶人，搶人是為了拍劇，組建“電影名導+原創劇集”這個事半功倍的創作框架。

知道Netflix在搶人，但習慣取悅觀眾的好萊塢就是攔不住，像凱文·史派西講過的那樣——“我當年很幸運，剛進入電影業的時候，電影還十分有趣。可如果你現在再看，就會發現這個行業關注的電影已經和90年代時我們拍的那些電影不一樣了，現在最有趣的情節和角色都在電視劇中。”

Scott Stuber在2018年12月接受《紐約時報》專訪時，如是披露Netflix的造夢計劃：上限2億美元的原創電影+上限2000萬美元的獨立電影+動畫片與紀錄片，Netflix每年會出產大約90部電影。這一數字比“六大”高產時的一半還多，動作最快的環球，一年也就發行30部[16]。

Netflix成為好萊塢唯一一家技術起家的公司

2019年1月23日，美國電影協會（MPAA）正式接納Netflix成為會員，頂替即將被迪士尼收購的福斯的席位。時至今日，做電影的Netflix的確成為好萊塢看不慣又幹不掉的存在，但以上對它來說只是一記回馬槍——電影生意是塊肥肉，但電視機前的家庭智能場景才是更大的獵場。

04. 走向解放：小勝變大勝，空間換時間

自2017年起，91項艾美獎提名在手的Netflix開始改寫美劇版圖，這一年的4月，憑藉海外訂閱的增長，Netflix用戶突破1億大關，碾壓了美國有線電視用戶的總數。2018年，Netflix更是以112項艾美獎提名把HBO壓在身下，主推劇《王冠》《怪奇物語》足以叫板《西部世界》與《權力的遊戲》。

Netflix運籌帷幄、決勝千里的關鍵是人才。除了Scott Stuber，擇主而事的還有21世紀福斯的Ryan Murphy，Kira Goldberg和迪士尼的Shonda Rhimes，Tendo Nagenda等金牌製作人，《實習醫生格蕾》《美國恐怖故事》以及即將上映的《花木蘭》，均出自這些好萊塢老炮之手。

2014-2020，Netflix奧斯卡獎提名數量一路攀升

不僅如此，《商海通牒》導演J·C·尚多爾、《水形物語》導演吉爾莫·德爾·託羅、《變形金剛》導演邁克爾·貝等知名影人也已齊聚Netflix麾下。流媒體會允許他們拍“作者電影”或者“作者電視”—— Netflix出錢請工作室拍片，不干預他們的創作。而他們最終會像大衛·芬奇一樣，投桃報李地幫Netflix拍更多引領訂閱的劇。

去年歲末，Netflix影視兩條線先出成績單的是大銀幕——以史無前例的24項提名領跑第92屆奧斯卡提名榜單，為方便《愛爾蘭人》《婚姻生活》《教宗的繼承》順利競獎，Netflix還特地租下了位於紐約曼哈頓第五大道的巴黎劇院來滿足窗口期問題。

當然，迄今為止的成績均有代價，可簡化成天文數字的代價：2017年，Netflix花掉了89億美元；2018年，數字漲到120億；2019年，又加至153億；2020年，Netflix極有可能在機構預測的173億美元上再超支。而截至2019年12月31日，它的長期債務已有147.6億美元。

2013-2019，Netflix的現金支出與內容攤銷情況

Netflix能在負債的同時高歌猛進，全仗資本市場20年來對No.1的押注。一直以來，流媒體用戶與收入的增長都看不到天花板，在資本市場看來，Netflix是內容製作商中分發能力最強的，又是內容分發商中製作能力最強的，優勢疊加的效果是1+1＞2,其商業模式的想象空間遠比它的盈利水平更值得考量。

基於此，我們可以把Netflix 2019年之前的歷史看成“三大戰役的勝利”，而把2019年之後的時段稱為“渡江戰役的開始”，在分水嶺的這一年，隨著眾多競品入局，Netflix遠交近攻的路徑不復存在，取而代之的是經營性支出激增，邊際利潤率下降，負債情況愈發嚴峻。在它面前的可不是1949年的長江，而是1940年的敦刻爾克。

率先發難的是迪士尼。2019年3月，迪士尼豪擲713億美元收購21世紀福斯，不僅將好萊塢的20世紀福斯（現已改名20世紀影業）收入囊中，還拿到了福斯集團在Hulu的股份，成為了Hulu的大股東[20]。

Hulu劇集《第二十二條軍規》劇照

視頻網站Hulu以“小而精”的劇集著稱，本土訂閱只居Netflix之下。僅僅過了2個月，迪士尼再與有線電視運營商康卡斯特交易，徹底拿到了它的全面運營控制權。

11月12日，主打迪士尼、皮克斯、漫威、星戰與國家地理的Disney+上線，連同旗下ABC，FX資源，共有7500集劇集、500部電影及25部新系列[26]。就像迪士尼股價以11.54%的漲幅創下近十年來的單日新高一樣，巴克萊銀行對迪士尼流媒體家族的估值也超過了1000億美元，包含Disney+，Hulu和體育流媒體ESPN+。

看完了全球第一的IP帝國，再來看與Netflix師出同門的亞馬遜與蘋果。

Prime Video一出生就背靠亞馬遜穩健的會員體系與充足的現金流，之所以未能趕超Netflix，除了前主管Roy Price在2017年10月因性醜聞下課引發的動盪，更在於一年50億的預算在公司投資計劃中位處邊緣。電商巨頭做流媒體是為了把觀眾變成購物者，如貝索斯所言：“當我們贏得金球獎時，它幫我們賣出了更多的鞋子[22]。”

蘋果CEO庫克在金球獎上被懟得一臉尷尬

而在流媒體愈發成勢的今天，悶聲發財的Prime Video也開始調整戰略，斥資10億美元的《指環王》就是明證，這一改編自英國作家托爾金的傳奇史詩，成本比“權遊”高，底蘊比“權遊”足，極有可能替亞馬遜引發一場“紙牌屋效應”。

在迪士尼加入戰局的10天前，蘋果也推出了Apple TV+，預算從起初的10億美元一路翻了6倍，考慮到Apple TV+類似Prime Video之於亞馬遜服務生態閉環的附加屬性，蘋果第一年的投入並不算小。事實上，不管是結合前HBO掌舵者Richard Plepler的來投，還是庫克在金球獎上的“受辱”，急於尋求新增長點的蘋果都會更快地在流媒體上加碼。

除了招兵買馬的硅谷公司，美國前兩大的互聯網服務供應商AT&T與康卡斯特，也都在2020年由子公司推出流媒體服務，分別是華納傳媒的HBO Max與NBC環球的Peacock（孔雀）。

HBO Max將在今年5月上線，涵蓋HBO，TNT等頻道超過1萬小時的優質內容，內接華納包括DC在內的電影管線儲備。AT&T的IP實力雖不如迪士尼，但結合HBO現有的3400萬訂閱來看，它入局流媒體的姿態絕對稱得上來勢洶洶。

eMarketer預測的美國剪線族趨勢

Peacock推出的時間是在今年7月，而康卡斯特的電視用戶在4月就能率先體驗它將近1.5萬小時的流媒體服務，除了NBC經典劇集及環球的IP系列，坐擁橄欖球、賽車、冰球、英超、奧運會直播版權的NBC環球還有一副上好的體育牌，以差異化內容決勝。

從2020年開始，以Netflix、迪士尼、華納傳媒、亞馬遜、NBC環球、蘋果為代表的6家公司進入流媒體白刃戰，在美國家庭平均3.4項SVOD訂閱的背後，頭羊Netflix淪為眾矢之的，“合縱”軍團則要在剩餘2·2.5個選項中爭奪席位。

“合縱”軍團的第一招是內容庫抽血，即將授權內容收回後轉在自家播放。2020年，華納傳媒撤下了《老友記》；2021年，NBC環球也將撤下《辦公室》[4]，兩者恰是Netflix在2018年累計播放時長最久的劇集，達到了326億分鐘與521億分鐘[21]。釜底抽薪更早的還是迪士尼，2019年一開始，它就與Netflix這條分發渠道一刀兩斷。

第二招則是價格戰，且趕在去年1月Netflix提價後扎刀。除了華納傳媒，都主打價格敏感牌。

2020年流媒體單月基本價格

事實上，北美流媒體滯漲本身就是一輪存量殘殺，榜首自會對用戶增長、內容製作、播放效果等指標的不及預期多一分敏感。面臨著競品入場、用戶流失、版權吃緊、負債攀升一系列連鎖危機，Netflix去年被4家華爾街券商接連下調股票評級也在情理之中。

在流媒體的擂臺上，雖說內容、價格是“出拳”的關鍵，資金實力影響“體能”，但製作週期性與版權週期性這類“技術”問題也不應忽略。製作週期很簡單，雙方比的是製作·分發速度誰更快；版權週期則是講，IP抽血也要按照“基本法”。

比如華納傳媒將《哈利·波特》的獨播權出售給NBC環球，如果兩家沒有達成新協議，它就得一直等到合同到期；能直接回收的基本是下線的，未完結的只要授權協議不變，買方還會拿到授權，比如AMC的《行屍走肉》，只要它還繼續拍，Netflix就能一直放[19]。

變更收視統計方法前，Netflix劇集在2018年的播放時長排名，紅色為Netflix原創

從Netflix去年公佈海外增長數據的Q3、Q4財報來看，它的突圍策略其實已經明確：雖然競品會衝擊Netflix的本土份額，但全球範圍的先發優勢足夠支撐它打一場持久戰。看上去不得已為之的步驟，其實早在CEO哈斯廷斯的計劃中：Netflix終究會和Google，Facebook一樣，海外用戶佔到75%·80%[25]。

目前，Netflix全球1.67億用戶裡有1.06億是國際用戶，歐洲戰區穩中向好，亞太戰區突飛猛進，《性愛自修室》《毒梟：墨西哥》《王國》等爆款續作也已相繼亮劍[5]。用《論持久戰》的精神概括，即是“積小勝為大勝、以空間換時間”，何況競爭對手首先瓦解的是有線電視的生意，這何嘗不是Netflix未來增長的另一頓午餐？

從擊敗百視達到轉戰流媒體，從進軍內容自制到啟動全球戰略，從上線原創電影到躋身好萊塢“六大”，從撼動HBO王朝到引發SVOD戰國時代，Netflix一路的成就有目共睹。作為全球首家真正意義上打入娛樂業上游的技術公司，在流媒體內戰全面爆發前，能夠從Netflix用戶身上搶時間的只有三樣東西：手遊、性愛與睡眠[14]！

2017-2019，Netflix全球訂閱的增長情況

2020年，Netflix的征程仍未止步，至於它的信念，哈斯廷斯亦有言之：“我們的核心戰略是集中精力做好內容。如果複製其他人的模式，我們永遠不會成功。”

這實在很像作家李敖對人生二字的理解——“喜歡你喜歡的，打敗你不喜歡的，活過你討厭的。”

全文完。感謝您的耐心閱讀，請順手點個"在看"吧~

[1]. 奈飛文化手冊，帕蒂·麥考德，2018年

[2]. HBO的內容戰略，小比爾·梅西，2019年

[3]. 迪士尼（DIS.US）首次覆蓋報告，天風證券，2019年

[4]. 奈飛（NFLX.US）19Q3點評，天風證券，2019年

[5]. 奈飛19Q4財報短評，方正證券，2020年

[6]. 奈飛的減法，中歐商業評論，2014年

[7]. Netflix《馬可波羅》鉅製後的成吉思汗野心，騰訊科技，2014年

[8]. Netflix的前世今生——一個硅谷創新者的坎坷歷程，王川，2015年

[9]. Netflix與戛納，誰在殺死“電影”，Stevie，Peter Cat，2017年

[10].無論是Netflix還是大銀幕，大衛·芬奇從不叫人失望，Simran Hans，2017年

[11]. Netflix：另闢蹊徑的力量，順勢而為的威力，肖儼衍，2018年

[12]. Netflix在巴西發展狀況調查，丁培，2018年

[13].覆盤Netflix發展史：如何用20年成為一家千億美元公司，36氪，2018年

[14]. 一邊拯救好萊塢，一邊對它落井下石，Netflix如何靠全球化渠道改造了娛樂業，龔方毅，2018年

[15]. 奈飛的成功來自反脆弱思維和第一性原理的實踐及高績效的團隊，仕先，2018年

[16]. 深入好萊塢心臟，奈飛電影的分水嶺時刻，東西文娛，2019年

[17].重磅！Netflix正式“上位”，好萊塢開啟“七大”時代，斯大凌，2019年

[18]. 新舊之爭，Colly，2019年

[19].奧斯卡頒獎禮前夜，一場圍獵Netflix的戰役已經打響，李然，稜鏡，2019年

[20]. 迪士尼今日正式收購福斯，“迪福斯”一家獨大，斯塔西，2019年

[21]. 被“群毆”的奈飛，還值不值得被看好，金梅，2019年

[22].深度解析北美流媒體“戰國時代”，從奈飛獨大到群雄並起，新京報，2019年

[23]. 世界上最牛逼的導演們都想搞死漫威，北野屎之父，2019年

[24].別為斯科塞斯哭泣，好萊塢擁抱和拋棄“cinema”的理由從來都是一樣的，吾嘶，2019年

[25]. 奈飛20年：一個好萊塢親手培養的行業公敵，李然，稜鏡，2019年

[26]. 體驗過Apple TV+ 和Disney+，發現流媒體終局遠未到來，大娛樂家，2019年

[27].奈飛獲金球獎34項提名，流媒體新貴成電影最後的捍衛者，第一財經，2019年

[28]. Netflix 2020：樹欲靜而風不止，東西文娛，2020年

[29]. 家家都想做互聯網時代的電視臺，我們可以從 Netflix 的近況看起，好奇心日報，2016年