利珊瑚L
第一：明確後備管理的責任單位一般說來，後備幹部的管理屬於人力資源的範疇，應由人力資源部門負責進行後備幹部的選拔、考核和日常管理工作。不過，有些企業將後備幹部管理的職能放在行政部門或是辦公室。這幾種分工並無優劣，只要符合企業實際情況即可。但是這裡要提醒的是，後備幹部的管理職能要以企業正式的文件形式進行明確。
第二：明確後備幹部選拔條件對於企業來說，後備幹部就是幹部隊伍的後備梯隊，當目前的幹部隊伍發生人員離職或是新部門的設立就應從後備幹部隊伍中進行提拔。所以，一般說來要成為後備幹部，其應對人員的學歷、工齡、思想素質、身體狀況，以及業務、組織、溝通、協調和學習等方面的能力做出具體的要求。
第三：後備幹部的選拔後備幹部的選拔可以採用自薦和推薦兩種方式，後備幹部選拔完成後由人力資源部門組織開展筆試，筆試完成後再根據筆試成績確定面試人員名單。面試完成後經過公司相關的會議討論確定後備幹部名單，然後在企業內部進行公示。
第四：後備幹部的培養後備幹部選後後，確定培養方向，制定培養計劃落實培養措施。主要對後備幹部進行企業管理知識、財務知識、領導藝術、組織行為、市場經濟理論、現在科技、法律等方面的培訓。除了理論知識方面的學習以外，還要將後備幹部放到不同的崗位上去鍛鍊，去實踐。
第五：後備幹部的管理建立後備幹部的考評機制，採取定期或不定期相結合的方式對後備幹部進行考評。根據考評結果對後備幹部隊伍進行調整和充實，使後備幹部隊伍不斷增加“新鮮血液”，使後備幹部隊伍結構和質量不斷得到優化。
第六：後備幹部的任用根據企業的需要，應對德才兼備、成績突出、員工公認的後備幹部進行提拔。後備幹部提拔後應設定考察期，經過考察合格後則應對其進行轉正。
耍耍哥
我是從事製造業模具加工的，個人看法
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我是王路飛wwq
對任何干部的考評都包括德、能、勤、績、廉，注重工作實績。
後備幹部其實用處不大，能提拔，你就是後備幹部；不能提拔，那你還不如不後備。
後備幹部本來是儲備優秀領導幹部很重要的一項政策，但是由於在實際操作中，往往會出現漫無目的的後備、後備幹部太多領導崗位太少等情況。很多後備幹部，從優秀的年輕幹部一直後備到退居二線，卻一直得不到提拔。
舉個例子：
後備前順風順水！
我之前在基層工作的時候有個朋友，他是典型的80後後備幹部，在26歲的時候就提拔擔任了鄉黨委委員、武裝部長，當時在縣裡是最年輕的副科級領導幹部，因為他上大學比較早，22歲大學本科畢業考錄了選調生，被分配到鄉鎮工作。這個朋友工作能力確實比較突出，和領導同事們的關係也處理的比較好，結果在參加工作4年後就提拔為了鄉鎮黨委委員、武裝部長，典型的基層副科級領導幹部。之後，在一次縣裡組織的後備幹部選拔中，這個朋友又有幸成為了縣委正科級年輕幹部後備人選，仕途可謂順風順水。
後備後停滯不前！
但成為後備幹部後，這個朋友進步的速度反而慢了，眼看著周圍的年輕人一個一個提拔成了副科，自己還是副科，甚至有很多都已經提拔為鄉人大主席或者縣直機關主任科員了，自己還是副科。這個朋友從最開始後備到2017年鄉鎮換屆選舉，後備了六七年。雖然換屆的時候提拔了個主任科員，但並不是因為他多年前是後備幹部的原因，而是因為他的資歷、能力，或者說年齡已經到了正常提拔正科的條件。
如果真想發揮後備幹部作用的話，就需要制定科學完善的考評機制。
當前幹部的考評制度，多少籠統的大而全，而沒有真正針對某個崗位、某個經歷專門制定考評辦法。就後備幹部的考評而言，肯定也需要從德、能、勤、績、廉等多方面去考評，當與其他幹部比起來，要更加註重工作實績，也就是實際的工作成績。既然能成為後備幹部，肯定在某些方面是符合組織人事部門的要求的，肯定已經達到了提拔幹部的基本條件。那麼，在考核的時候，就一定要考察實際工作情況，看看到底有哪些工作成績可以支撐這名幹部的晉升，否則，只能是走走過場、走走形式，最後提拔的不一定是那些真正有成績的後備幹部。
