問題青年
禍兮福之所倚。
個人認為，實體店的災難之說，本來立論就有待商榷。
因為，新冠疫情，不是一個行業，一個國家，一個群體的災難，而是“One World ，One Fight ”，全球性災難，全世界人民的戰鬥！（按：此觀點部分來自馬雲先生和比爾蓋茨先生公開信）
但災難即將遠去，生活還得繼續。實體店還是要回到經營自救，克服復工營業過渡期客流量下降，消費者防範意識依然很強，外出意願不強，不敢逛街，不敢進店，不敢掃貨的階段性困難。
所以，我們注意到為了儘快恢復市場人氣，促進消費回補，各地相繼出臺消費券等刺激政策，市委書記市長一把手上街下館子，宣傳安全，傳遞信心。各相關企業也推出商家版的消費券，積極開展喊客進店促銷。
陌上花開，緩緩歸矣。隨著人們生活秩序迴歸正常，實體店客流回流只是一個時間問題，或者說復工營業過渡期的時間長短問題。
信心比黃金更重要！災難論很容易讓人失去信心，甚至驚魂失措嚇破膽。個人則認為，疫情對全社會都是一場大考，對實體店也是。
整體來看，實體店在這次大考中表現可圈可點。無論是疫情之下，民生保供，還是復工營業直播帶貨等經營自救，以及落實企業主體責任把人民健康安全放在第一位的門店疫情防控。可以說，疫情是災難，也是磨難，在災難中求生，磨難中成長，實體店經此一難，變化了很多，也成長和進步得很大。
至於實體店與網店同生共存，相融共生，不再本話題的討論範圍。個人樂觀的判斷，面對疫情衝擊，堅持不放棄，自強以自救，能夠活下來的實體店，將變得更加成熟，更加堅強，更加強大。
試想，疫情都沒有打跨的實體店，該是一個什麼樣的存在？這次疫情也從另外一方面反應了實體店強烈的生存慾望和強大的求生本能。我相信，面對以後的各種可能，活下來實體店都能夠應對自如。
所以，最後，個人認為，實體店並非唯一的受災者，過分誇大和選擇性逃避疫情對實體店的衝擊同樣有害無益。
以上是個人看法，不代表本單位立場。手機碼字，疏誤之處在所難免。請多多批評指教！
家電店長大課堂
前幾天在另外一個問題上獲得了不少的評論，搬運過來，給你分享一下：
這是一個見仁見智的問題，剛剛過去的疫情高峰期，給實體店帶來了不小的衝擊，可以用災難形容，當下是災難的結束還是剛剛開始，答案要靠實體店自己來回答：如果能認清實體店的本質，儘快做出調整，這次疫情帶來因禍得福的好結果。給你極點建議：
充分認識實體店“場”的優勢，把實體店“場”的能量和作用要發揮好！我發現很多實體店只是把店面當成一個交易和存貨的空間，不從消費者的本質需求入手，店面的費用就成了巨大的負擔。
舉例，顧客在網上買鞋子和實體店買鞋子的區別是什麼？
實體店裡，顧客應該獲得更好的流行趨勢情報，更好的嘗試感受，愉悅的購物體驗，如果店員不夠專業，不夠熱情，不能給出顧客想要得到的感受，那就完全輸給了更便宜的線上電商。實體店經營的不僅是商品，更是顧客的體驗，人們為了豐富多彩的體驗買單更爽快，就像那個什麼和總是和顧客開玩笑的冰激凌，販售的是記憶裡一小段快樂時光。
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實體店，要做長久的生意，畢竟你的店鋪在那裡，投入大，資產重，更應該眼光放長遠。
老話說：“吃虧是福，難得糊塗”，一個顧客的終生消費價值大到你無法想象。本人就在一家不起眼的小拉麵館消費了20多年，帶了無數的朋友去消費，就因為當年的老闆（已經不幹了，兒子接班了）送了幾碟小菜，一次愉快的交談給我留下了很深的印象。現在很多生意流於標準的流程，反而少了那種平等的、不卑不亢的“熱乎勁”。一招鮮，吃遍天的時代已經過去了？
其實不然，每個實體店還是要有自己的看家本領和核心競爭能力，才能給消費者一個來捧場的理由，如果沒有，就要努力創造一個。
就像希爾頓當年，覺得自己就是沒有什麼核心競爭力，想了好幾個晚上，憋出個大招全世界都跟著學，你一定知道的，他的大招，就是大名鼎鼎的：微笑服務。最重要的還是傳承的價值觀，同仁堂門口的對聯：上聯是：炮製雖繁必不敢省人工 ；下聯是：品味雖貴必不敢減物力。就是詮釋自己的價值觀，堅持踐行，一堅持就是上百年，“但願世間人無病,何愁架上藥生塵”這樣的商家才值得相信，消費者打都打不走。
在滾滾的歷史洪流中，疫情僅僅是一個翻起的小小浪花，很快影響就會過去，電商給實體店的確帶來了一定的衝擊，卻也不是什麼壞事，直面現實，謹慎分析，兢兢業業、踏踏實實的做好當下的事情，相信天道酬勤，付出總有好的回報！
祝好運，希望對你有所幫助！
幹細胞技術
每次的變故出現伴隨著也有會新的機遇展露！只是看你有沒有一雙能發現機遇的眼睛，互聯網行銷盛行的時代我把原來的店兌出去了，改成現在的二元店！因為只有二元的價格是互聯網支撐不起來的！（運費 時間）是互聯網的壁壘！最少我這樣認為，我們不能利用好互聯網就想辦法躲開他的狙擊！
那現在由於段視頻，物聯網的成熟！我原來的想法可能又要有變化了，段視頻銷售的體量完全可以把一元牙刷拉進坑裡！那二元的東西能逃得過嗎？答案是這下完犢子了，沒法逃過這一劫了
我想既然沒法逃過，倒不如去想辦法融合段視頻發揮我的優勢，畢竟幾年下來我們的團隊還是非常有經驗的最少二元這一塊貨品的源頭，進貨風險把控沒問題！那就一起拉粉絲，上直播！賺大錢吧 哦對了我的店每個投資下來就20到50萬左右，所以我說的賺大錢也就是一年20萬一個店嘿嘿！希望大老闆能給我出出主意評論留言我的想法可行嗎？
雜貨鋪隔壁老王
準確的說，物理的災難已經結束（疫情影響），而刨除疫情影響，實體店的災難只不過剛剛開始，更多的是老闆思維引起的災難。
對於實體店來講，這是最壞的時代。
移動互聯網普及，信息不對稱消失，電商無差別發展，新的商業模式如雨後春筍，所有的人都處於信息過載的時代，以往用來逛街消費的碎片化時間也被越來越多的被其他方式代替，人們不知道怎麼選擇，看似接觸到了更多的信息，卻比以往更加迷茫。
直線上升的人力成本，越來越高昂的房租開支，更令實體店雪上加霜。更加難過的是，顧客越來越難伺候，沒有忠誠度可言，明明是店裡的老顧客卻說走就走，毛利越來越低，卻還是有人不停的發起價格戰，老闆們按照之前的生意思維處處碰壁，舉步維艱。
但對於實體店來講，這也是最好的時代。
技術的進步，生產力的發展，物質生活的豐富，實體店在人們的生活中越來越不可或缺。以互聯網企業為代表的的各路企業不停的教育市場，開發出了更大的需求，不管是新零售還是很火的直播帶貨，其目的都是為了提升顧客的體驗，可顧客體驗明明是實體店的優勢啊。
世界唯一不變的就是變。線上營銷的發展可以讓實體店拜託物理空間的束縛觸達更多的客戶，物聯網技術的發展可以讓實體店無縫滿足體驗感，線下配送能力的發展可以實現無接觸消費，門店管理系統的發展可以讓門店比以往任何時候都清楚需要怎麼去維護客戶，需要採購什麼樣的產品。實體店需要去迎接新技術，迎接新的消費主體，而不是固守成規。
哪怕是最混亂的第二次世界大戰，猶太人也有同樣活躍在世界的商業舞臺。
這是最壞的時代，這是最好的時代。
實體門店運營管理
是剛開始！經過這次的疫情可謂是損失慘重！不管是那個地方的任何人任何的企業基本都受到了不同程度的影響！對於那些小店小鋪和打工者影響更大！雖然中國對疫情控制的很好！但危險依然還在！所以對實體店來說還是舉步為艱！疫情前經濟本來就不是那麼好，疫情發生後那就更艱難了！
但是任何事物的發生都會有一個規律性，經濟不可能永遠的低迷下去，因為人總是會有所需求的，在一定程度上和時間上就會改變，當然這也要取決於國家的宏觀調控措施和國際的經濟情況而定！
當這個疫情消失了！那麼全世界的消費力必然就會上升，需求就會變多，經濟就會好轉！在這次的疫情中，中國提前做出了防護措施壓制了病毒，因此中國佔據了一個先機，中國在復工復產了，外囯現在開始才著手進行對付病毒！所以我們要抓住這個機會復工復產，急世界之所需，把中國的產品賣到全世界去！這樣的話就可以靠出口拉動內需了！再加上國家的投資更會刺激經濟，在雙重的利好下經濟一定會變好！只是需要點時間而已！
夜冷清有誰共鳴
實體店的未來發展前景，不只是創業者個人的未來。而是會連接到其它相關行業的未來，影響到國家個體經濟的未來。實體店本身經營的困難，這次疫情更是雪上加霜，對於疫情結束後，實體店的災難是已經結束，還是剛剛開始。我們可以從以下幾個角度去分析。
一.復工後，在較長時間內，實體店依然會受到很大的影響
實體店在疫情期間受損失相對較大。主要是實體店的傳統經營模式，只要不能開門營業，就幾乎沒有任何收入。最關鍵的是，即使不開門營業，但每月還必須支付固定的費用。所以，在疫情期間，對於不能正常開門的實體店來說，是一場災難。
當疫情過後，實體店開始正常復工營業，但卻沒有讓實體店老闆們期待的結果。即使，開門營業，任然比較冷清，幾乎沒有銷售收入。主要原因是，雖然國家允許開工，但疫情並沒有完全過去。大多數人還是處於戒備的狀態，很少去人群較多的地方。而大多數的實體店都是處於繁華鬧市。目前不是生活必需品消費的實體店，很少有人願意光顧。
疫情期間，很多的實體店老闆會認為，疫情解除後，消費者會形成所謂的“報復性消費”。但市場並沒有大家所期待的現象，主要原因，這次疫情持續時間較長，很多人沒有收入，有的還要償付各種借款。所以，會形成很多的消費者理智型消費。
所以，疫情給實體店造成的災難，疫情期間是開始，疫情過後，也會持續一段時間。
二.經歷疫情的實體店經營者，開始總結思考，重新規劃未來
這次疫情給每一個人都會有新的思考，特別是對於每一位實體店經營者，更是開始總結自己的過去，重新思考，總結教訓，重新定位。主要從以下幾個方面思考：
1.必須要將自己的實體店結合線上去規劃運營
這次疫情，實體店傳統的經營模式，徹底的受到衝擊。銷售幾乎為零。而一些結合互聯網銷售的實體店，相對遭受的損失較小。一些實體店老闆，平時注重自己的店面結合互聯網運營的，比如有自己穩定 的實體店顧客社群，有自己的自媒體，有自己加盟的社交電商平臺等等。這種將自己的實體店結合互聯網運營的模式，這次疫情受損失較小，特別是全面恢復營業後，生意比較理想。這些現象，讓很多傳統實體店老闆，開始總結思考，自己的實體店如何結合互聯網，開拓新的渠道。
2.疫情後，讓很多的實體店老闆開始思考重資產向輕資產模式轉型
實體店老闆經歷這次疫情，開始意識到重資產經營模式，高成本經營模式，已經很難運作。傳統的實體店高庫存，高成本，讓這次疫情中的實體店老闆深陷泥潭。疫情後，開始重新規劃，如何丟掉重資產，向輕資產轉型。
3.開始意識到現金流的重要性
這次疫情造成很多的實體店老闆資金緊張的問題。主要是平時不注重現金流的管理。作為實體店老闆很多的想法，都是隻要有現金，就需要備足庫存。特別是這次疫情發生在春節期間，春節屬於傳統的消費高潮，被這次疫情徹底的打破。很多實體店老闆的庫存積壓，回款較慢，導致現金流緊張的局面。所以，這次疫情給很多的實體店老闆思考，平時一定要保證正常的現金流。
總結：
所以，從以上的三個角度分析，這次疫情對於實體店是災難，同時也是一個新的開始。
（完）
家林頻道
我感覺實體店的災難正在快速來臨，通過這次疫情，很多人已經開始習慣了網購，並不是說，網上的產品價格比實體店便宜多少，而是一種習慣。當你習慣了網上購物，享受網上購物的方便快捷的時候，就不會花太多的力氣去逛實體店了，手機上點一點買的東西就能送到家門口，實在太輕鬆了。所以，實體店以後會越來越難做了，只有往社區營銷這個思路去搶得一點市場份額，不然坐等客戶上門，這個生意只能越做越死，實體店儘早走出困局，還是要通過網銷的方式，或許還有一片生機！
楊哥開店vlog
實體店面也分很多種，如純銷售類災難才剛剛開始，所謂的中間商會倒掉一大片。房地產不景氣，資金短缺導致120多個下游產業嚴重受損。餐飲，洗車，理髮這種非體驗式的實體受到影響相對小，在我看來恢復消費者信心是關鍵，敢問沒有特別重要的事情下，你還會選擇出門嗎？問題都是雙方面的，主要是找到適合自己轉型的出路！
雲夢軒
實體經營的難題，並不是因為疫情才出現的。只不過，這一次疫情，更加突現了實體經營的侷限性。
但是，為什麼京東、蘇寧做大了線上，又要來佈局線上呢？
實體和線上銷售，本來就是相輔相成的，不是實體店的災難，而是對於經營來說，一直都充滿挑戰和機遇。
通過這次的疫情，也有不少線下實體，開始反思自己產品的核心競爭力，有些餐飲品牌，也開始推出一些適合線上或者商超售賣的產品，有些開始考慮線上三公里之外的銷售可能。
對於勤奮的人來說，沒有所謂災難，只有不斷地改變自己去適應市場。
懶瓶子
已經結束了
