过去20年，会籍团队是健身房的标配，但如今可以预测，会籍部必将“消失”。我们在以往的文章中谈过会籍部需要做出调整的内容。（《健身场馆里最先被淘汰的岗位会是……》）
疫情正在加快会籍人员的消失速度。
有人认为，会籍部是行业主流，是行业主力因素；但我们认为，会籍部需要被“砍掉”。这里的砍掉是加了引号的，不是让经营者完全不要，或是立刻马上不要。
那健身行业到底需要不要卖会籍卡的人？
需要，也不需要。一切都是为了让你的经营更好。
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会籍部有价值吗？
以下几种情况是需要会籍的，脱离了这几种情况，建议经营者砍掉会籍。
- 健身房开业或店庆的前中后期。前期需要预热，中期需要执行，后期需要跟进；
- 店里的教练工作特别饱和，每天8-10堂课，几乎没有销售精力，无力再承担接待和销售工作；
- 健身市场是卖方主导的市场，消费者健身需求大于行业的承载能力，会籍岗位的存在是必须的。但这种情况要倒回十几年前，健身行业第一次迎来所谓大发展的时候。
有人说，砍掉会籍无理，因为“社会分工协作”理论，人各有所长，做自己擅长的事情能为社会带来最大效率。恩格斯也专门提到过社会分工对社会发展的意义。
福特汽车的例子就很典型，分工协作，再组装，生产效率提升了很多倍。
但是，在门店的营收不高、人员成本巨大、门店人员远未达到“工作饱和”的前提下，分工意义不大。现阶段的健身行业，“各尽所能”这个前提并没有达到。
所以，会籍作为“雇佣军”形态存在可能是更合理的。
会籍作为常备军存在，真的有价值吗？
另外思考一个问题，你觉得会籍岗位是一个技术含量很高的岗位吗？
有人说“是”，似乎这个岗位需要特别多的技能，要学习销售心理学，要具备非常优秀的口头表达能力。
但根据多年的销售管理经验，提出这样几个观点供大家思考：
- 销售并不需要很强的能力，入门门槛低。不然社会上也不会有这么多销售人员。做得好坏确实有差别，但是，销售入门门槛低，谁都可以做。
- 很多人认为销售需要有特别好的口才，这也是个误会。销售的重点在分析和跟进执行，绝大多数做得好的销售，都是口才很一般的，甚至是有点话少的。
- 销售其实并不像大家所想的那样，或者各种培训资料里教的那样，需要各种套路。销售最需要做的就是如实把自己产品的优势同客户介绍清楚就可以了。如果销售人员并不特别擅长提炼产品卖点，这个提炼的工作也可以由企划与运营部门统一输出，销售人员严格执行便可。
所以，结论是会籍并不是一个技术含量很高的职业，完全可以也“应该”被其他岗位的人员替代。
凭什么说要“砍掉”会籍部？
“砍掉”会籍不是拍脑袋行为，是有一定前瞻性并通过多年实践验证出来的可行方法。执行水平有高低，可行程度取决于经营者的重视程度。
光猪圈健身是最早提出“取消”会籍岗位的公司之一，这是基于以下几点判断：
传统健身房的经济模型正在被打破重塑，用相对低的成本做一家大众健身房，在经营过程中尽可能地压缩所有环节的成本，健身房才能在激烈的竞争环境下和“相对较低的健身人口渗透率”下获得盈利。其中会籍人员的成本必须被压缩下去。
移动互联网工具的发展，以及物联网技术的逐渐普及，势必会带来更多的拉新手段。瑞幸咖啡是非常典型的裂变案例，以老带新，拉新成本不过1-2杯咖啡而已；光猪圈健身的“霸王卡”也是个好例子，高活跃度的老会员拥有免费赠卡给新朋友的资格，新会员接受老会员的邀请，免费获得N天健身服务。会籍人员不是唯一的，也不是最有效的拉新手段。
会员体验是根本，在服务和体验环节做不好的前提下，门店留存会是大问题。留存问题解决不了，会籍拉新再多门店也会陷盈利不足的死循环，无解。口碑传播是现在的最有效的传播途径之一。拉新很重要，留存更重要。会籍并没有帮助行业在解决留存的问题。
会籍人员不重视后台数据，没有一套完整的数据分析方法论，更多是蛮干乱打。比如会员马上到期才开始维护，或者给过期5年以上的会员打电话，给客户留下很差的印象。此类会籍人员徒增公司成本。
再进一步思考下，现在绝大多数会籍使用的手段和造成的后果是？
- 电话随意打，客户体验差；
- 单页“歪”着发，说说笑笑，有损店面形象，客户避之不及；
- 假装叫领导来特批价格，造成会员对门店价格的不信任，门店价格体系混乱；
- 乱承诺，后续服务感对应不上，客户退卡；
- 乱甩锅，要么把锅甩到教练身上，成不了单是因为教练形象不好；要么推到经营者身上，比如环境差、器械陈旧、位置不好、没有泳池……甚至向经营者乱出主意，忽悠经营者进行无谓的投入；
- 离职后带走客户资料，撬客户，给场馆带来巨大损失。
我们接触过的绝大多数场馆会籍人员就是这个样子的。全球会籍人员各有特色，日本服务好、德国热情、韩国形象好（类似曾经老加州），但素质这么差的会籍人员只在中国有见。
如何“砍掉”会籍之痛？
既然以上提到的这些是几乎所有经营者都在遇到的问题，那经营者到底该怎么做？
在了解详细方法之前，有这样几个大前提，经营者必须尽全力做到——
- 绝大部分会籍可以作为阶段性补充力量存在，但不能长期雇佣投入产出比低的人员。会籍职能实际上这完全可以由店长和教练员替代；
- 需要有一套能和场馆适配的软硬件，如此才能做到“用户裂变”、“分析用户数据”。注意，这点是必须的，技术是用来代替人力的，没有配套软硬件，人力省不下来；
- 教练（或者其他岗位人员）要充分认同经营者思路；同时经营者需要通过制度设计和岗位薪资体系，帮助认同你的员工来提高收入。人员精简要和收入提升挂钩；
- 会籍人员不是彻底不要，在很多大型场馆里，还是需要部分会籍人员进行日常的销售工作。但是会籍人员的工作重点，应该从原来的“销售”逐渐转移到“企划”、“运营”上。砍掉无用会籍，保留优秀会籍，同时协助其转型。如上所说，会籍没有技术含量；
- 岗位健全、运营顺畅的超大型门店（3000平米以上）不在此讨论范围内。
砍掉会籍部的根本目的是为了压缩运营成本。这里注意不要陷入误区，认为压缩了成本门店收入也会被压缩。人员压缩与提高收入并不矛盾，人员压缩是为了提升原有团队的工作效率。通过制度调整，砍掉不必要的部门与价值观不符的员工，调整现有团队的薪资与晋升架构，充分调动现有员工的工作积极性。如此，场馆成本得到大大优化，员工的职业发展道路也更加宽广。
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