近日，看到了達哥@陳達美股投資的《互金的“鐵人三項”與樂信的客群優勢》雄文，文風之犀利、分析之透徹，深表歎服。（作者/尋找戴維斯V)
資產質量、風控、資金是互金公司競爭中的核心要素，三個要素中又以資產質量最為重要，而資產質量又由人群決定。
達哥在文中以樂信的人群舉例，認為其人群是互金公司中最好的資產，原因有二。
首先互金公司單件貸款額度低，客群的還款意願大於還款能力。樂信鎖定重信用、收入高成長這部分客群。這類人還款意願較強，出現違約率的概率低。
其次該人群由於收入高增長、需求多樣化，因此貨幣化潛力更高。
那麼，樂信(NASDAQ:LX)究竟是如何持續獲取這類客群？而這類客群又給樂信帶來什麼價值呢？下面略談一二。
01 新消費平臺，一手抓拉新，一手抓促活
在相當長的一段時間內，樂信主要通過地推、口碑轉化以及自營商城分期樂來獲客。
客觀來講，樂信是靠運營優質人群起家的。通過建立地推團隊，起先瞄準受過高等教育的年輕人做推廣，積累第一批優質用戶；這批用戶後來進入職場，因為教育背景好，基本都成為白領。白領就是當前樂信客群的基本構成，之後樂信在白領聚集的地段持續獲客，就進一步加大了在這個客群中的滲透。
這樣的年輕人有兩個重要的特點——從地理上看，人群聚集；從社交上看，關係密切，最典型的例子就是剛到城市打拼的幾個合租小夥伴，給樂信帶來了一傳十十傳百的口碑傳播機會。事實上，樂信曾披露，它1/3的新客都是來自於老客推薦，比例遠遠高於其他公司。
再加上分期樂商城本身是天然的流量渠道，相較於其它沒有消費場景的同類公司，也是樂信獲客的一大優勢。分期樂商城上的選品基本都是年輕人喜愛的品類，在上面消費的人最後都選擇了分期，也就是成了消費金融的用戶，分期電商為消費金融提供了天然的point of sale獲客渠道。根據第三方數據研究機構艾瑞諮詢2018年發佈的調研報告顯示，分期樂是90後分期消費的首選平臺。
無論是早期的定向地推獲客，還是分期電商的引流，樂信都很好地了抓住了時間窗的紅利，同類企業現在想複製的可行性已經不大了。
從2018年開始，互金企業普遍遇到了獲客瓶頸，獲客成本攀高，獲客速度放緩。在獲客承壓的情況下，各家互金公司採取的應對策略各不相同。
趣店做起了“開放平臺”，樂信則是推出“新消費平臺戰略”。儘管目的都是增加用戶，但從方法邏輯上講，兩者有很大不同。趣店更偏重於新客戶的獲取，而樂信則是一手抓拉新，一手抓促活。
樂信在2019年推出新消費平臺戰略，主要分為金融科技、會員權益和積分體系三個板塊。其中金融科技是指分期樂商城的消費金融業務；會員權益主要由樂信2019新推出的產品“樂卡”來承載，用戶可以在樂卡享受到諸多與金融無關的純消費權益；積分體系則是指用戶在分期樂商城和樂卡上活躍，可以獲取積分獎勵，而積分可以兌換各種線上線下消費場景的權益。
從功能上看，三個板塊具有增加新客群、活躍原客群的作用。
先說金融科技板塊，2019年，樂信投入了大量資源將消費金融服務由分期樂商城向更廣泛的線上、線下消費場景延伸。
在線上，樂信通過聯合小米有品、寺庫等第三方平臺，拓展線上分期業務。在線下，樂信通過外部合作在廣闊的線下消費場景中提供分期消費服務,包括華潤萬家、蘇寧易購、沃爾瑪、屈臣氏等——這裡，它在線下的長期積累起到了很大作用。目前來看，樂信在線下場景的拓展中取得了不錯的成績，2019年全年，樂信來自線下消費場景的交易額達到205.6億。
線上線下消費場景的加速拓展，以及加大在營銷方面的投入，直接促進了樂信在2019年二、三、四季度註冊用戶的高速增長。財報顯示，2019年，樂信營銷費用達15億，同比增長161%；截至2019年4季度，樂信用戶達7330萬，同比增長96.5%。
再來說會員權益板塊的樂卡，它主要針對新消費人群注重高品質生活，同時精明消費的特點來佈局。
這個佈局也與樂信手上掌握著大量尚未激活的用戶有關。2019年Q1樂信有4220萬註冊用戶，但擁有信貸額度的用戶只有1160萬，這意味樂信的金融服務只覆蓋了其27%的用戶。消費金融也許不是每個用戶都需要，但消費卻是，因而樂信通過提供符合新消費人群需求的商品和服務折扣來盤活現有用戶。
目前，樂卡已開拓線上線下100多項品牌權益，涵蓋吃喝玩樂、衣食住行等各項服務與商品，包括深受新消費人群歡迎的騰訊視頻、瑞幸咖啡、屈臣氏、網易嚴選等，也表示正在實施“百千計劃”，陸續接入上百家線上線下消費巨頭、上千個商家、上萬家門店。
除產品需符合新消費人群的需求外，盤活用戶很大程度上還取決於樂信的產品是否有足夠粘性，留得住用戶。樂信推出的積分體系扮演的角色就是增強客戶粘性。
用戶可以通過在APP簽到、邀請註冊和消費等多種激勵方式獲取樂星積分。樂星相當於虛擬資產，可以兌換實物或者權益。積分體系通過對用戶的激勵，從而最大程度上提高用戶的活躍度。
某種程度上說，樂星積分與樂卡是相互促進的關係，這主要體現在兩個方面。一個是當用戶用樂卡消費時，就可以獲取一定的積分，這會增加用戶使用樂卡的頻率。
第二個作用是樂星的積分也有利於線下場景的開拓。用戶可以通過樂星兌換商戶的權益，商戶從而獲得流量傾斜，直接增加了客源。
截至2019年Q4，樂信的付費會員產品已服務近180萬人次，樂星積分體系累計服務人數已超過610萬。樂信新消費平臺的威力正在逐漸顯現。
02 新消費平臺價值凸顯
目前來看，新消費平臺戰略，幫助樂信在獲客、營收、風控水平、提升ARPU值等方面都取得了較大成果。
從獲客上講，消費場景的增加和會員權益的延伸，拓展了流量池範圍。樂信實現了用戶數量以及用戶增速持續上升，同時樂信的活躍用戶表現也顯著提升。
2019年Q4，樂信的註冊用戶達到7330萬人，增速為96.5%；單季活躍用戶（活躍用戶是指獲得平臺授信並在該季度進行交易的用戶）數量達到700萬，同比增長133%，數量和增速均創歷史新高；單季新增活躍用戶數210萬，同比增長244%，連續兩個季度增速超200%。而與之形成鮮明對比的趣店，在2019年Q4停止批露該項數據，在此之前，其註冊用戶增速已經下將到11.8%。
在行業整體獲客越來越難的情況下，樂信依靠新消費平臺實現了獲客成本的降低，從2018年Q4的346.5元/人大幅下降至2019年Q4的247.7元/人。（以包含維護老客的整體銷售費用/新增活躍用戶，來計算樂信的獲客成本）
用戶數據的向好，也助推了樂信營收規模的快速提高。新消費平臺戰略實施後，樂信的營收增速快速增長，並在Q2超過趣店成為營收規模最高的公司。
營收規模增長的背後，勢必是因為信貸規模的增長，因此在營收增長的同時，保持逾期率的穩定同樣重要。
樂信通過新消費平臺獲得了海量用戶消費數據，擁有更多維度的數據支撐，這可以提高樂信對用戶的風控能力。從數據來看，樂信在信貸規模快速增長的同時，M3逾期率保持穩定，長期維持在1.6%以下。
在APRU值上，樂信通過與線上、線下商家的合作提供了多元化的業務，使得用戶得以在生命週期內實現多次變現。
這個邏輯與美團有些類似。美團以團購業務起家，又抓住了外賣的風口，基於外賣的高頻服務，繼續向電影票、旅遊、酒店、打車等低頻服務延伸，高頻反哺低頻，快速和高效地擴大消費者群體，隨後美團拓展新零售，推出閃購、生鮮等業務，將觸角伸向各個細分領域，最終進化為生活服務領域的超級平臺。
相較來看，樂信也存在類似的機會。樂信以金融科技服務為核心，向休閒、娛樂等多個消費場景延伸，而多場景的滲透又能提升用戶活躍度，反哺金融科技業務。如此循環，樂信也能成為新消費服務領域的平臺型公司。
當樂信進化為新消費領域的超級平臺後，其ARPU值勢必迎來顯著提升，樂信的收入規模也將再上一個臺階。
由此可見，新消費平臺戰略的實施，已經在獲客效率、風控水平、ARPU值等方面幫助樂信實現了降本增效。這對一家公司長期發展的重要性不言而喻。
總結
回顧2019年樂信推出新消費平臺戰略後在資本市場的表現，可以發現這一戰略深受華爾街的認可。在中概股其它互金公司“跌跌不休”的情況下，樂信的股價穩步上漲，2019年年度漲幅超過90%。
不過突如其來的疫情引起了市場恐慌，自從1月下旬疫情爆發後，互金公司集體下跌，樂信也未能倖免。
但是，拉長週期來看，本次疫情的爆發只是歷史長河中一朵小小的浪花，也是優秀公司的磨刀石。大概可以判斷的是，疫情過後，行業回暖，頭部公司的優勢地位將更加凸顯。
樂信能否跨越本次週期，更進一步，拭目以待。
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