「一」
小張拿著置辦了一點年貨,剛回到公司,就聽到辦公室傳來區域總李總的聲音,我一個字也沒簽,做錯的人該坐牢坐牢,早點進去。小李很納悶,雖然公司已經陷入債務危機,錢還不出了,停工了,但是也不至於要坐牢吧。作為公司一員,總想了解下到底發生了點什麼。
原來屋子裡還有債權人代表王總,聽著口氣,大家在激烈的爭論著什麼。“到年底了發工資給項目的員工是沒問題的,但是你說想把剩餘的資金都調回集團,那肯定是不行的,項目為什麼沒法完成?就是抽調的太多,之前公司正常有個資金池,週轉的過來,但現在集團都已經沒錢了,還在抽血,那情況會越來越糟,極端狀況不排除刑事介入....”。
話還沒說完,李總打斷了王總說“公司到年底了都要用錢,不划走我怎麼向老闆交代,向大家交代”。王總說:“如果將這筆錢划走,最對不起的就是你老闆,我理解你也想拿回一部分工資收入,站在集團立場你也緊張,也希望在公司老闆面前表現一把,但你這樣是害了你老闆以及項目上的員工”。
李總一聽老王的說辭,知道也沒什麼好掩飾的了,說:“我新來的,之前所有涉及事項我一個字也沒簽,明確問責,之前做錯的人該坐牢坐牢,早點進去,但是現在你不劃款,年底集團員工工資不發,我肯定是要帶著大家鬧的,別以為你監管著,我一樣能搞定”,說罷揚長而去。
過了不久,聽說項目的債權人代表換了,錢也正常劃出去了,看來李總還是達到的了他的目的,聽說老闆也給他一個大大的嘉獎。但是又沒過多久,警察開進了項目現場,把項目接管了,集團老闆也被抓了,債權人派的監管人員好像也被要求問責,聽說這筆錢可能也要不回來了。
在一個集團公司中有很多項目都存在較多的虛假出資或抽逃出資問題,甚至有偷稅漏稅等問題。在沒有產生社會問題的前提下,多能瞞天過海,睜隻眼閉隻眼,如果僅僅是損害了債權人利益,最多承擔民事責任。如果形勢惡化,導致出現大量社會維穩問題,所有老賬新將會一起算,涉及違法,則會被採取行政甚至刑事手段。而作為其中可能涉及到的股東、高管可能都會受到影響,如果涉及到資金被第三方監管的,監管人也可能會面臨被指控或者承擔賠償的風險。
反思這樣的事件,難道老闆和相應負責人真的是膽大包天不管不顧,想“進去”嗎?還是老闆是個法盲就是完全沒意識到呢?
除了不能抽逃資金以外,是不是從這個事件中看到為什麼這家企業會走向衰亡,難道真的只是因為老闆法律、高管知識不健全?
「二」
聽說這個老闆從未去過項目現場,即便已經到了債務危機的階段,都沒有與當地政府進行過專項溝通。決策者無法瞭解具體項目現狀,也不知事態已然進行到了哪一步,仍依照指令慣性讓手下執行,而手下的人呢,也不會違背老闆的意願,即便實際損害的是老闆、股東的利益,因為“阻止”對他來說百害而無一利。
老闆不作為嗎?應該不是,畢竟民企的經營風險老闆是最關心的人,但每個人的精力及管理半徑都是有限的。一個最高決策者,至少需要擔任三種角色:第一,思考者,負責企業長遠戰略;第二,行動者,負責企業的實際運營;第三,拋頭露面的人,負責代表企業對外溝通。一個企業一旦做大,可以肯定地講,任何天才都難以同時勝任這三個角色。或許這也是所遇上文中企業主從未去過項目現場的原因。
企業這麼大了,難道沒有相應的內控和審批流程嗎?老闆確實有做內控,主持各項總辦會,決策會,用各種審批流程來規避風險,但類似事件依舊成為常態。員工之間雖看得清,但一般情況僅僅損害企業股東利益,出面阻攔對己百害而無一利,時間久了就只會彼此效仿,不忍效仿則選擇沉默甚至被迫離職。
與之相對應的另一家民營企業,採取的是合夥人制度。每個合夥人均需具有一定的社會資源和閱歷,風險共擔,收益共享,“生命共同體制”經營管理,合夥人需要經常下沉一線與合作伙伴、員工、政府、客戶等進行反覆溝通,溝通後合夥人開會商議方案,並做執行、覆盤。因風險共擔,則會集體抵禦道德悖論;因集體決策,則會盡量理性;因前往一線,則會避免信息不對稱。大家熟知的阿里即採取事業合夥人制度。
民營企業有個較大的特點,即“目的單一”,以實現盈利為最終目標,決策標準也相對容易判斷與被判斷。信息絕對透明、相關利益人決策前提下,能夠真正做到對事不對人;在經濟高速發展時期,通過享受政策紅利或市場紅利,即使股東結構單一,一言堂的企業通過快速決策也能夠迅速做大做強,即便失敗也有機會東山再起。然而全球進入經濟衰退階段,容錯能力降低,必要性建立一個矩陣式決策模型,採用風險共擔、利益共享的合夥人制度,以減少信息盲點,能夠更大程度上降低決策風險,在發生風險時能及時調整應對方式。
公司的最高領導不應該是一個人,而應該是一個三人以上組成的團隊,如果公司是跨領域經營,則應是七人以上團隊,團隊成員彼此是平等的。實際上,以團隊形式管理企業,已經成為美國大公司的慣例,硅谷的很多高科技公司也採用了這種形式,比如著名的“英特爾三劍客”和“谷歌三巨頭”。 1971年,英特爾推出了全球第一個微處理器。微處理器所帶來的計算機和互聯網革命,改變了整個世界。經歷了半個世紀,在激烈競爭的半導體行業依舊處於領先地位,三位一體的管理模式維護了企業的持續穩定。兩位聯合創始人與首席執行官不同性格、不同能力卻又通力合作,讓谷歌成為互聯網行業的新霸主。還可以借鑑的是我國在對國企改革中的各種思考,形成的集體決策機制,提高了企業運行的合規性。
他山之石可以攻玉,中國的經濟已從高速增長向與世界發達國家趨同。疫情導致全球進入短暫衰退中,採取更優的事業合夥人制度、團隊化管理模式,更有利於絕地求生。
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