現在市場競爭激烈，看不見關門的（經常一夜之間消失的無影無蹤），只是不停地看見在舊址又開新店的（披紅掛綵，鑼鼓喧天），真可謂但見新人笑哪聞舊人哭。
現在的企業已不僅僅受純經濟環境的影響，就連政治、貿易、地緣、恐怖活動、自然災害等也成為影響企業的健康發展的重大因素，就像眼下的中美貿易爭端，多少企業一瞬之間飛來橫禍，這大概就是貿易全球化帶來的一個副產品。
我們如何在這種大環境之下活得好好的，光抱怨不行，一個企業很渺小，無法改變世界。
企業應該提升自身能力素質，使自己的運作效率處於行業前三名，只要不死到第三名，我們就有自己的生存空間，而不是一味地怪國家或國際大環境。
企業業績差的時候，經營者經常會拿大環境不景氣作為說辭，這裡面確實有無可奈何的成分；但是，當形勢一片大好時，企業取得較好業績時，卻很少聽到經營者會提及經濟形勢好之類的話。
企業為了應付經營虧損或市場寒冬，一般會採取裁員、降薪的形式，或者壓縮各種管理費用：銷售費用、研發費用、技改費用等等，這些都是一時之策，非長久解決之道也。
尤其裁員，嚴重打擊員工士氣，不僅是被裁的，即使留下來的，心中也會惴惴然，什麼時候會輪到我頭上，對員工心理和企業文化殺傷力極大。
應該學習華為減人、增效、漲工資，簡稱“減增漲”，市場寒冬時，3個人，幹5個人的活，拿4個人的薪酬，多出來的其他人開拓市場去，研發新產品去，改善生產線去，給新員工培訓去……，這些也是在創造價值，做大增量，做精存量。
一般企業來講，能夠做到像蘋果、英特爾，創新出顛覆性產品，抑或像中石油、中石化等經營國家壟斷類資源產品，估計想都不用想。
沒有這樣的才，也沒有這個命，99.9%都是芸芸眾生，還是需要我們用冷水澆澆頭，冷靜思考一下普通企業的突破之道---成本減半。
一個企業的成本包羅萬象，千變萬化，歸納起來不外乎兩點，一是材料，二是時間。
這裡面藏著千萬寶藏，往往企業經營者不知道，一味地在外辛苦拼殺，家裡地上、空氣中，到處都散落著金銀財寶，卻棄之如敝屣。
- 1/2 材料成本減半
一說材料成本，很多人立馬想到材料採購價格。
但是在當今這種非創新大神或壟斷企業競爭環境下，基本都屬於紅海企業，產業鏈條上的企業毛利也就是10幾個點左右，純利也就是幾個點，就是都給你，做活雷鋒，離成本減半也是十萬八千里。
更何況前提就不成立，所以將成本減半的心思只盯在供應商身上，這是大多數企業領導層面存在根深蒂固的錯誤觀點，也是一種飲鴆止渴的做法。
產品的利潤在開發階段就已經被決定，不會在生產階段產生，所以產品材料成本減半的壓力應屬研發部門。
在日本，一定規模的企業一般不會將成本計算這一任務交給採購部門或供應商，而是會設有成本估算科或成本中心等專門負責成本的部門。但是同時，研發人員也必須要非常熟悉相關成本價格，且精於核算。
1、零件數量減半
企業研發、技術部門應該思考一下現有產品架構，能否將零件數量減半。
在IT行業，比較程序員編程能力大小，在於誰能夠用較少的代碼實現同樣的功能，甚至效果更優。
那麼在製造行業，業界有增加一個零件就會讓十個人增加工作的說法。
從畫圖、採購、倉儲、領料、配送、生產、呆滯等會產生各種花費，由於零件之間要考慮幾何級的冗餘度配合，也會讓十個人工作質量產生不穩定。
如果要將產品成本下降30%，通過零件數量減少50%，重量減少30%，焊接長度減少50%，組裝時間減少50%，就可以實現。
先別說有多難，回頭看看自己的產品，也可以將自己的產品與同行比比，是不是還有改善餘地。
我們很多研發人員不懂得考慮成本，一味追求產品的品質和只關注開發週期。
舉個例子，一個鈑金件的10種衝折法，工序從2～4道不等，材料費、加工費、模具費、包裝費等零件成本25元～50元不等，之間成本差異巨大，從中也許我們可以思考些什麼，我們在研發設計時，每一個零件都做到這樣了嗎？
圖1 一個零件的10種做法
2、材料重量減半
這需要研發人員對材料材質有較深的理解水平。
重量減半的來源一般有三個方面
一是過剩設計，由於客戶需求掌握不準或設計人員過度追求冗餘性能，過剩功能設計也會產生大量多餘零件，即所謂的“過剩強度”。
譬如自行車，由於將整體載重250公斤的車架設計成400公斤，自然對車架鋼管粗細、管壁厚薄選型有影響，研發人員存在一定鹽多不壞菜的情結。
實際上剛剛好才是最佳設計，日本很多產品各零件的壽命基本在同一個水平線上，元器件要壞基本上壽命都差不多，否則一個整體壽命15年的產品，個別部件壽命25年又有何用，就是浪費。
當然，整體壽命匹配性設計，這體現出一個研發人員的水平。
二是材料不精通，研發人員必須對金屬材料的特性要懂，現在各種合金很多，製造飛機要鈦合金，製造變壓器有些已經用上非晶合金，製造釣魚竿要炭纖維，製造門窗需要鋁合金，等等。
如果用錯了材料，要麼產品不合格，要麼產品是一個大秤砣，重的要死，成本又貴又重，何苦來哉？花了大價錢辦了冤枉事。
三是工藝不精通 ，同樣的材料由於平面、管狀、折彎等，強度天壤之別；不同材質的材料加工方法和工序又會不同，這裡面都是大把的成本。
所以在日本，很多研發人員在一線鍛鍊5年以上才會調到研發技術部門進行產品設計，就是這個目的。
3、生產廢料減半
材料加工一定會有邊角料浪費，這個無法避免，但我們可以控制剩餘邊角料的多寡。
譬如一塊覆鋁鋅板或不鏽鋼板，研發人員一方面要滿足產品設計尺寸需要，一方面要了解公司機械加工設備模具、治夾具的特性，
還要向採購部門詢問市場上物料常規標準尺寸是多少，這樣才能綜合各方面因素，設計出最佳的物料採購尺寸。
很多企業，鐵路警察各管一段，研發只管設計，對本企業自身加工設備特性和材料市場特點不聞不問，再加上工藝部門和採購部門也缺位，造成大量本可避免的邊角料浪費。
這就是現在國內外知名企業積極推進集成開發體系IPD的另一個因素，產品開發前、開發中，各部門必須密切配合，加強過程評審，避免事後鑄成大錯。
有條件的企業經營者，回頭統計一下，這一塊一般是大家看不見的浪費，捫心自問，邊角料到底能不能減半甚至減少80%。
- 2/2 有效工作時間減半
最近大家996聽得多了，對工作時間天然極具敏感。
這裡說的不是一週40小時工作制，改為20小時工作制，而是說將原來做任何一件事情的時間減半。
譬如，產品生產週期由4天縮短為2天，或將某一機床的換模時間由30分鐘縮短為15分鐘，或將某一條產品流水線生產節拍由180秒縮短為90秒，或者將某一種例會會議時長由2小時縮短為1小時，或將某一任務流程流轉時間由1天縮短為半天，等等。
時間就是金錢，時間就是競爭力。
有些經營者，特別注重可見物的浪費管理，如材料成本。對於時間，只要不影響交貨就行，孰不知這裡的浪費猛於虎。
現在人力成本在一定程度要遠大於材料成本，譬如拿著高薪的研發人員，很難衡量效率的管理人員等，所有的時間浪費都會轉換為人員工資體現。
一個企業的員工薪酬可能要吃掉一大半企業利潤，有的甚至全部，虧損企業就是。
1、開發時間減半
一個新產品研製週期決定了其研發成本和上市週期，前者代表了研發人員人力成本，後者決定了是否能夠戰勝同行，在市場競爭大潮中能否佔得先機，體現出的價值無限。
這裡面是由套路的，有的企業前面新產品上馬快，屬於拍腦袋決策，研發人員也是閉門幹活，快是快了，新產品研製完成之時，就是正式開始了新產品的苦難歷程，縫縫補補三年，修修改改又三年，沒有三、五年不會消停，有的甚至直接壽終正寢。
華為1997年以前，銷售額雖然連年增長，但是產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM、愛立信的六分之一到三分之一。
由於產品設計問題，華為曾經耗費5億元對全網100萬塊程控交換機板卡進行整改；光傳輸和VPN系統因研發疏忽，客戶大面積退貨造成十幾億元的損失，大量服務人員在外，利潤都交給了航空公司和酒店。
華為1998年邀請IBM幫助其實施IPD以後，產品研發週期縮短40%，研發費用下降50%，產品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，產品維護成本下降200%，客戶滿意度提高20%，等等。
從此，華為管理發生了脫胎換骨的變化。研發環節蘊藏了多少寶藏呀。
2、生產時間減半
實體制造企業最大的時間消耗應該在車間一線，人多，產品線多，批量生產每天會有固定的製造時間。
如果一線300人，每天8小時工作制，一天就是2400小時，若能減少10%，也就是生產效率提升10%，那將會節約30個人出來，這將是一筆多大財富呀。
筆者由於工作關係，不管是自己工作過的單位，開展過精益生產以後，效率提升30～50%不等，還是考察過的一些友商，提升30%，甚至100%都沒有問題。
不是說原來幹活有多慢，而是停工待料、模具換模、設備故障等等待造成的等待浪費時間太多，有效作業時間太少。
有的企業虧損，有的企業經營困難，孰不知自己手中有一個金礦卻視而不見。
精簡生產製造時間，精益生產是一件利器。
福特1913年按照生產流水線設置的高地公園工廠投產後，將原先使用舊方法組裝1臺T型車至少需要12小時壓縮到93分鐘，實現每40秒下線一輛汽車，生產效率提高到775%。
豐田1945年，衝壓換模時間3小時，1962年衝壓換模時間縮短為15分鐘，1971年換模時間又從15分鐘變為變為3分鐘，從而使多品種小批量生產成為可能。
三菱重工，用1年的時間將8軸鏜孔機床的換模時間由24小時縮短到160秒。
有的企業改變生產佈局，將包乾制生產模式改為節拍化流水線生產，六個月內，生產效率提升200%，交付週期縮短50%，生產場地減少50%......，這樣的效果你想要嗎？
表1 不同國家單臺汽車裝配工時比較
豐田
工廠
美國
工廠
瑞典
工廠
德國
工廠
作業者數量（名）
4300
3800
4700
9200
生產臺數（每天）
2700
1000
1000
3400
每臺車工時
16
38
47
27
工時比值
1
2.4
2.9
1.7
平均零件庫存
2小時
14天
17天
10天
3、流程時間減半
企業中的信息流轉，看不見，摸不著，其實這裡面可能是一個巨大的時間消耗器。
企業經營者對眼睛可見的工作時間要求較高，並且要求一再壓縮。企業領導常掛在嘴邊：研發週期要加快，設計週期能否在縮短几天，車間製造時間能否節拍再快一點，發貨時間……，等等。
可是你知道，還有很多時間黑洞你根本沒有在意嗎？
譬如，營銷不去客戶那兒提前求證項目交付具體時間，一切都不是空穴來風，往往客戶一催就是急單，營銷對前端信息沒有主動跟盯意識，白白讓有用的信息時間流逝。
有的營銷人員收到客戶的需求信息，往抽屜一放，忘記往下游傳遞了，這個時間浪費可就不是1小時、3小時了，有的以周、月統計，等反應過來，沒辦法，再壓後端的剛性時間，產品質量能有的好？
研發部門，不願意公開自己的研發計劃，好像這是自己的一塊私留地，等產品研製出來以後，物料採購不方便、生產製造不方便，材料應用和工藝設計還有諸多明顯的提升空間，這就是信息保密的結果，後面全部用金錢來買單。
還有生產環節的信息傳遞，職能部門與業務部門，以及它們本身之間的信息傳遞，從來沒有像車間製造節拍一樣，以分鐘計、以秒計，基本上是按天甚至周計，信息傳遞時間的浪費最隱性，也最費錢。
4、庫存時間減半
有人說生產管理就是庫存管理，它反映出一個企業運營管理的智商水平，可見庫存管理之重要。
庫存是供應鏈鏈條上的黏合劑，庫存左手邊是履約交付，反映出支撐營銷攻城拔寨的能力。
庫存多，代表及時履約能力強，銷售喜歡，但財務不喜歡，可能賺的可憐的一點錢全砸在庫存上了；右手邊是生產庫存管理，反映出供應鏈庫存週轉的能力。
庫存少，代表庫存積壓資金少，庫存週轉快，但及時履約能力風險加大，財務喜歡，但銷售不喜歡，紅海市場能拼的就只剩下“交付快”這一利器了。
庫存問題永遠在銷和產之間尋求平衡，不是非黑即白，也不是非白即黑，而是一個灰度控制問題。
計劃層面上：對於營銷部門，制定客戶需求預測計劃準確率的指標，制定成品庫存滯留時長指標。
監督項目計劃部門計劃調整及時性和物資採購部門、倉儲部門無效物料入庫數據。
工作方式層面上：對於物資採購部門，指定採購規則，明確安全庫存數量，制定定期不定量、定量不定期對物料的使用原則等，定期、不定期抽查執行結果。
對於倉儲部門，根據月度盤點結果，制定未按先進先出考核原則。
對於研發、技術部門，升級換代遺留下來的物料與之部分績效掛鉤。
對於車間製造部門，制定每年成品製造週期縮短指標。
對於生產部門，考核其公司整體庫存控制指標，意在促進其不停曝光使庫存增加的各項隱患來源，同時定期做好呆滯物料代用、置換、變賣、報廢等工作。
計劃做得好，供應鏈反應快，交期縮短了，庫存週轉率也上去了，不僅履約完成得好，運營成本也大幅下降。
一個12億年銷售額的生產製造企業，庫存週轉率若從每年6次提升12次，75%材料成本，支撐企業運營的流動資金從（12億元/6次）*75%=1.5億元，下降到0.75億元，7500萬的現金能幹多少事，投資新業務或及時支付供應商貨款等等。
要知道現金流斷裂時，很多企業死在1分錢身上。
貿易戰、加關稅、需求萎縮等，外界我們無法改變，能夠改變的只有我們自己。
也許我們認為一切我們做的已經夠好，沒有什麼可以改進的地方了。
大野耐一認為的確有些錯覺是潛藏在常識之中的，於是才能夠讓人們將它當成理所當然的規律去照做。就像是大多數人都會認為經過長年累積下來的經驗，一定是優點居多，我認為在巨大的利益背後一定隱藏著某些陷阱。
在當前經濟形勢下，要準備過寒冬，要會過寒冬，你的工廠到處散落著金子，多幹些關水龍頭的事情（徹底解決問題），少幹些老拖地板的事情（忙於問題表面處理）。
靠什麼解決，靠全員改善，人民群眾的智慧是無窮無盡的。
需要領導搭臺，全員唱戲，懂得欣賞，懂得提拔，懂得分錢即可。
經營企業，要有不求天、不求地、不求人，只求己的心態。
在市場競爭日趨激烈的今天，一味依靠提升銷售量增加利潤的方式難度很大，往往不是自己說了算，更應該做的事竭盡全力降低成本，這個自己可以做主。
如果你不能迅速把產品開發時間減半，訂貨時間減少75%，生產時間減少90%，那麼你一定是哪兒做錯了，這是《改變世界的機器》的作者美國詹姆斯P•沃麥克所言。
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