3月31日，彩生活（01778）發佈全年業績公告稱，截至2019年12月31日止年度，集團實現總收益人民幣38.45億元，同比增長6.4%；毛利人民幣13.55億元，同比增長5.7%；公司擁有人應占溢利人民幣4.99億元，同比增長2.8%；基本每股盈利人民幣36.48分，擬派末期股息每股人民幣9.12分，派息率25%。
業績發佈當日，彩生活集團在線上召開2019年全年業績發佈會，董事會主席兼執行董事潘軍、執行董事陳新禹、執行董事兼首席執行官黃瑋出席會議，會議上管理層就公司過往發展，未來規劃以及投資者關心問題進行了深度交流。
以下是智通財經APP整理的彩生活業績發佈會問答實錄：
問： 2019年公司高管團隊發生重大調整，請問背後原因是什麼？管理層調整之後，公司未來戰略定位和業務重心會有什麼變化？
答：我們進行了領導班子的調整，主要是應唐總的請求辭去公司CEO和執行董事職務。經過董事會討論後，同意唐總辭去CEO，並繼續擔任公司的非執行董事，由黃瑋先生接任公司CEO。唐總在公司已經工作18年，為彩生活過往的建設貢獻了非常多的心血和努力，考慮公司未來的發展以及唐總個人的情況，我們請黃瑋總作為公司第二任CEO。
黃瑋總實際上也是物管行業的老兵，1997年加入中海物業。黃瑋總在整個社區服務的細節落地、組織系統運營方面有非常獨到的見解。2015年隨著開元國際進入到彩生活平臺，黃瑋總一直專項服務開元國際管理，也是彩生活高端服務平臺的主要推動者。2016年在萬達物業併購之後，黃瑋總一直在負責這個模塊的推進，萬達物業更名為萬象美物業，應該講經過三年多的發展，實現了我們當時的併購目標，利潤率實現了理想的增長。
同時，由於公司過往在互聯網方面投入了比較多的精力，但在線下的組織方面，還有區域之間不平衡、團隊之間不平衡的現象，公司也想將開元國際、萬象美、彩生活社區進行有效的整合。在未來工作當中，更加強調業主對於彩生活的滿意度提升，在收繳率方面實現更強有力的拓展，以及在萬象美、開元國際所形成的關於社區溫度提升能力，進一步在彩生活集團深入紮根，因此公司董事會決定聘請黃瑋總作為彩生活的CEO。
當然，從客戶滿意度到社區溫度，再到增值服務這個過程是不可或缺的。公司過往在這些方面有一定的欠缺，現在我們的班子更年輕、更有執行力，也會把“社區+互聯網”落實得更加紮實，相信在黃瑋總的帶領下，今年年底公司會給大家拿出一個更好的答卷，我們的業務也會進一步夯實基礎。
問：請問黃瑋總，作為物管行業的老兵，如何看待這個行業的未來發展？對於彩生活未來又有哪些具體的計劃，其中是否有迫切需要在今年做到的？
答：我從1997年開始做物業管理，大家知道物業管理一直在整個社會上面是從屬於地產的附屬行業。經過23年，我終於看到這個行業的春天。
主要是兩個方面：一是地產從現在的情況來看，未來十年左右它會呈逐步收縮狀態，不會像以前三十年的那樣高速發展。物業管理行業本身作為存量足夠大的行業，也慢慢從地產的行業裡面脫離開來，原來我們始終是附屬行業，地產商也認為物業只是一個配套，現在通過彩生活2014年的上市之後，價值第一次被發現之後，這個行業逐步成為獨立於地產的自我成長、自我發展的行業來存在的，我認為這是一個歷史的轉折點。
第二，物業管理核心價值也在發生大的改變，大家知道物業管理從深圳起源，當時是為了保障業主的安全，之後幾十年來，物業管理企業都是把安全、清潔、綠化、設備管理作為我們的物業管理主要工作內容。
但現在整個社會公共的政府的管理能力已經非常強大了，基本上小區已經沒有偷盜事件，保安人員已經從保安職能變成服務職能。基本上在傳統物業管理方面大多數物業公司已經變成同質化，物業管理核心價值從對物的管理，變成對人服務，因此整個核心邏輯在發生根本性改變。
這兩個改變，在最近的3年左右時間正好是匯聚點，如果說物業管理能夠把握住這樣一個歷史轉折點，是可以實現彎道超車的，所以彩生活未來幾年戰略是需要抓住這一次歷史性的機會。彩生活從成立開始從2000年開始就是市場化運作，從我們的基因來看，我們更有市場化的基因，我們不怕市場化競爭。因此，我們非常歡迎作為一個獨立的行業，充分的市場競爭，我們可能會在這種競爭中，我們的獲利可能會更多。
接下來，我們要適應整個時代的變化，當然我們也不忽略基礎物業的管理，我們有1.0、2.0、3.0基礎管理，這是我們整個物業管理的基層邏輯，在這個基礎上我們要轉變為對人的服務，這就叫溫度社區。彩生活通過打造人文社區、溫度社區，把“遠親不如近鄰”的氛圍，重新匯到我們服務小區裡面，讓業主的溫度、黏度進一步加強。通過幾年積澱，我們已經有很多創新辦法，也確確實實得到業主的廣泛認可。
下一步我們在增值服務方面，也會跟互聯網的大企業進行合作，通過三個1.0、2.0、3.0的全面落地、全面的創新，相信我們可能會把物業管理，原來基於基礎的物業管理的、簡單化的服務模式升級為具有人文精神、具有商業盈利模型的服務，這種服務才是物業管理行業的未來，也是彩生活未來所要努力的方向，相信我們在2-3年之內我們可以實現這麼一個理想，謝謝。
問：請問公司對公司股價有什麼看法？是否有市值管理方面的考慮？
答：如果從規模來講、利潤、收入來講我們是前五的頭部企業，但從股價來講，我們跟頭部企業差距比較大。我們分兩部分說說問題與優勢，跟各位做一個溝通，公司的想法也希望得到大家的理解和支持。
首先我們對過去幾年，對公司策略戰略做了反思回顧，反思過程中也有了解決辦法。首先，彩生活在過去在物業管理公司裡面一直貼著互聯網公司標籤，我們在這方面探索是走得比較前的，在上市之後我們一直在走這條路。目前來說我認為這對今天的局面形成了一些負面影響，互聯網的專業性和投入性還是有一些認識的不足，這種長期的、持續的、大規模的投入，客觀來上這是擠壓基礎物業的利潤，導致基礎物業品質不能得到有效的保障和提升，這樣在品質、客戶滿意度下降之後，物業費收繳率肯定也會有所下降。
其次是當我們比較強調互聯網的時候，可能對基礎物業的重視和強化管理有所不足，更多是想在互聯網增值方面取得突破，這方面對物業費的基礎收繳，可能就會造成了一種問題。
我們並不否認互聯網的探索上的意義，只是說我們進行了調整，從今年來看，大家可以看到，我們如何做互聯網這方面，我們找了京東和360，讓行家在做這件事情，和他們之間互相賦能、取得他們的優勢和長處，同時也提供我們的優勢和長處。
另外在人的方面，我們也專門請了CTO，他有平安經驗、華為背景和順豐背景，會更加專業、精準、準確，這樣對公司的管理架構也會進行提升和改變，在互聯網上我們現在專注在這兩點：第一我們找合作方，他們比我們更懂、他們在這個領域比我們更強；二是我們對人才的要求是更加精準、高端，主要是這個問題。
其次，在投資端上我們是出現了其他物業公司不太出現的問題，我們進入了重資產行業，這些重資產行業並不是很熟悉，這導致我們的流動性、負債有所影響，這使得投資者產生更多顧慮和擔憂。同時，我們在上海、在深圳也進入了商管領域，這些領域並不是我們很熟悉的，公司在意識到這些問題之後，2019年開始調整，潘總也親自掛帥調整解決，比如商管我們請專業人士做，覺得不行就馬上退出、止損；在重資產方面我們也是看如何重新迴歸到物業的輕資產，這是我們在2019年開始著手解決，並且會在2020年大家會看到比較明顯的改變和調整。
從增長端來講，也因側重互聯網思維有所影響。因為互聯網增長模式是流量的增長，對於合作及聯盟管理的模式，讓當地中小型物業公司願意跟我們進行合作，但由於我們互聯網思維比較側重的時候，我們跟他們合作的利潤和管理面積有時候會不太重視，這也在短時間內對我們的增長形成壓力和影響。
首先，合作及聯盟管理模式大概有7億多平方米，如果我們並非單純追求其帶來的流量，迴歸利潤和簽約面積，這將是很大的空間，我們可以把小股變成大股，會有更多利潤和更多面積併入報表，這反到在未來會成為我們的新增長點，我們更多回歸到物業這一方面來。
以上幾點是在過去造成投資人對我們看法的一些原因。同時，我們有幾個非常鮮明的特點。首先我們在管面積五點多億，這種大體量導致規模效益很容易顯現，可挖掘潛力也是很大的，五點多億的合約管理面積如何做深做細，這是我們未來增長的潛力。
第二，我們有一個與眾不同的競爭力就是低成本，在低成本領域我們一樣可以賺到錢，尤其在低成本領域，像我們這種成建制、大規模的上市公司其實是沒有的，整個低成本領域空間非常大，如果在這方面能夠把我們的優勢顯示出來，這個增長潛力十分具有想象力。
第三，彩生活特點是市場化，彩生活從上市之初是跟別的物業走的路不一樣，現在大部分的物業公司是通過母公司來反哺，這種我們不認為是可持續的東西，隨著整個物業行業越來越迴歸市場競爭的時候，我們這方面的優勢會顯得越來越明顯、會顯得越來越強，我們也希望投資人們可以注意到這一點。
總體來說，我們股價是被市場嚴重低估的，但還想強調2019年是公司調整的一年，這一年可以看到我們重新迴歸更務實，迴歸物業策略的戰略，從而形成以黃瑋總為核心層，更強執行力、更豐富經驗、更有效落地的領導班子，很真誠跟大家說，我們應該在未來不長的時間內，讓大家可以看到我們整個彩生活會有很大的變化，這個市值、這個股價也會有很明顯的表現，讓市場滿意、讓我們也心安。
問：彩生活一直以來以獨立第三方拓展為主，現在隨著上市公司越來越多，競爭越來越激烈，彩生活在未來增長潛力方面有什麼樣的考慮？公司對收併購方面的態度是怎麼樣？
答：其實物業行業在資本市場進入井噴期， 2019年和2020年我相信物管行業都是這個時點的風口，進行大規模併購的機會，2020年還會有超過十家以上的物業公司上市，而且都是大塊頭。高端市場整體併購機會，我相信會越來越少，中國的房地產行業也已經進入了大集中的這樣的階段。
按照去年的統計，基本上中國百強企業所產生的銷售額和銷售面積都佔到了行業接近八成，而我也相信地產百強企業都希望自己的物業能夠分拆上市，這是由於物管行業的PE倍數帶來的。所以我們一起仔細分析自身的核心競爭力，將用我們的優勢來進一步拓展市場份額，我們還有7億平方米的合作及聯盟面積，有待挖掘。我們還擁有全行業最具競爭力的成本優勢。我們在全國0.8元小區中,大部分是盈利的。
而未來存量有多少呢？截至2019年年底我們認為除了百強所控制的面積之外，至少還有130億平方米，如何來整合這一部分的市場？我認為是我們這些班子最需要做的事情，我們現在已經在開始行動，為什麼我們能獲得這樣的信任？第一我們具備這樣的基因、第二我們具備這樣的技術系統、第三我們有他們所需要的增值服務系統，這是我們認為未來彩生活在面積增長、營收增長、利潤增長、增值服務增長方面的基礎，對此我們有著非常強大的信心，我們認為自己可以在這方面做出彩生活在整個行業的繼續領先的信心，謝謝。
問：請問這疫情會不會增加公司在2020年的支出，公司在這個過程當中也看到政府出臺支持，這方面公司是否有預期可以獲得什麼樣的補助？
答：首先說疫情，疫情來得非常突然，正好也是集團放假的時候，在大家準備放鬆的時候，我們突然把疫情作為工作重點，迅速成立了領導工作小組，花樣年集團迅速調用了一千萬的資金來支持社區，應該說整體反應速度是非常快的。當時成立三個小組，一個小組是領導小組，用了一個禮拜的時間，把整體防控標準體系就下發給全集團兩千多個項目；第二成立了採購小組，全國設了東、南、西、北、華南5個點尋找資源，迅速把口罩、防護服、護目鏡、消毒液全部統配，保證一線員工沒有出任何安全問題。還成立了宣傳小組，跟業主之間的溝通保持非常良好的暢通，業主當時在疫情最高峰的時候，還是有一些恐懼的，我們每天都會向業主播報工作內容、措施、小區裡面發生的疑似和確診病人，讓業主完全知道物業公司的行為，應該說總體力度我覺得這些措施是滿足了此次防控要求。
從資金上來看，集團花了一千萬左右，我們社區自己也買了大概一千多萬的物資，因為當時各個小區臨時從總部調物流速度比較慢，很多物流也基本終止了，有一些項目也是就地採購，總體花了大概2500萬左右，後來各個的地方政府也相繼出臺很多補貼辦法，通過我們的整體統計，政府的補貼大概在2700萬左右，整體覆蓋我們整體成本，此次疫情從財務成本來看沒有對我們造成大的壓力。
從好的方面來看，這拉近了我們跟客戶之間的關係和距離，因此在疫情結束之後，我們整體小區物業費的收繳率應該會得到比較好的提升，甚至我們有很多項目都在0.8元以下，之後也會跟業主、業委會進行交流，此次疫情是物業行業的第二次價值發現，既然有了價值，那就會有價格，這個價格肯定要跟價值相匹配，所以我們想通過我們此次疫情，拉近跟客戶的關係。包括在疫情結束之後，做一些人文社區活動進一步拉近跟客戶的關係，整體物業費價格也可能得到進一步的提升，因此對於物業公司的中長期的影響，我想這是良性的，短期可能會有一些成本的壓力/影響，總體而言還是在可控範圍之內。
問：彩生活的債務結構在2019年獲得很大的改善，請問2020年公司在債務和融資方面有什麼計劃嗎？
答：債務問題是彩生活在物業行業跟別人相比是比較有特點的，我們債務比較高，我們也不會迴避這個問題，這個債務形成跟併購、投資領域是有關係。2019年我們做了大的調整後，這已經做了一些比較明確的動作。首先看到在2019年彩生活總債務減少了13.7億元至22.9億元；一年內到期債務比例從48%下降至43%，而現金與短期債務的比率則從1.7倍上升至2倍。
伴隨債務的減少，彩生活的各項信用指標也在2019年獲得顯著提升，債務與EBITDA的比率從3.2倍下降至2倍，EBITDA利息保障倍數從3.8倍提升至5.7倍。整體債務結構，大家可以看到相較於2018年有很明顯的提升。下一步在2020年，相信我們的債務會有更進一步比較明顯有大幅度的下降，整個債務結構，長短債的配置都會更合理，謝謝。
問：關於公司跟京東、360的合作，未來2020年有什麼具體的計劃嗎？
答：跟京東主要在“社區+零售”方面，我們已經有具體的項目在落地了，而且也取得了比較好的結果。現在有5家社區店已經開業了，而且我們服務了6個社區、鄰里社區，超過1.2萬戶的業主。在2020年，還將有新的模式落地，配合京東在物流方面、360在社區安全方面都將有新的項目落地。相信通過這幾個領域的探索，第一，能夠為社區價值的重新發現尋找到新的營收增長點；第二，通過這些實踐讓業主會進一步提高對社區的滿意度；第三，對於利潤也將會有更好的增長，謝謝。
問：社區溫度方面會不會增加公司的成本？這是不是未來可以作為提高收費標準的依據跟基礎？
答：這方面我們已經做了幾年，最大型活動就是東方比鄰節，開元國際這一塊每個項目預算一萬塊錢，萬象美項目大一點有2萬塊錢，服務成本很低、管理成本很高。我們的地如果一天掃兩遍、掃三遍，那投入人力就會非常大，人力大成本就很高。但如果人工去笑一笑、我們跟業主多說一句話，這是沒有什麼成本的，所以服務成本很低，關於在於活動策劃，能否吸引業主來，能否打動業主、讓業主有參與感，讓業主一起參與起來，這是需要一些策劃的能力，整體成本應該說是非常低的。
這一次疫情之後，政府的治理和物業的合作這一次也是達到比較好的配合，我想下一步我們的社區活動，鄰里活動可能不光是自己的小區，還會跟街道、周邊的小區共同舉辦，這樣子參與的人會更多，政府的配合也會更多，我們的成本也會更小，所以可能成本會更少但得到的效果會更好，應該說這個工作對於我們的整體成本影響是很小，但起到的效果，我相信對於我們的收繳率、對我們的增值服務的落地，會起到更高的價值，所以應該說是好事情。
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