一場疫情，讓生鮮電商發生了“命運大轉折”。
2019年，生鮮電商行業陷入低谷，裁員、關店、倒閉消息接連不斷。呆蘿蔔資金鍊斷裂，上千家門店關門；易果生鮮拖欠1400萬多債務，被法院列為執行人；吉及鮮宣佈公司融資失敗……巨頭企業也開始進行業務調整，阿里旗下的盒馬鮮生、美團旗下的小象生鮮，均關停了部分門店，永輝超市更是將孵化生鮮品牌“超級物種”的永輝雲創剝離出了上市公司系統。
2020年，生鮮電商卻得益於疫情期間人們紛紛居家隔離、消費活動被迫向線上遷移，行業迎來了大爆發。公開數據顯示，各類平臺的訂單、銷量、用戶等均大幅增加。盒馬鮮生疫情期間線上訂單數量同比大漲220%。Quest Mobile數據顯示，盒馬鮮生App今年春節日均DAU同比增長127.5%。每日優鮮春節期間交易額同比暴增350%，總銷量突破4000萬件；叮咚買菜一天內交易額增加300%，每日新增用戶4萬多；京東到家從除夕至大年初九，其糧油副食、肉品、休閒食品、蔬菜、水果的銷售額分別比2019年春節增長了740%、710%、530%、440%、380%。美團買菜北京地區的日銷售量最高為節前的2倍至3倍，並呈現持續上漲趨勢。蔬菜、糧油副食、水果、肉禽蛋、海鮮水產等品類需求量較大，日均銷量佔比超過60%，其中，蔬菜銷量增長最為迅速。此外，美團買菜平均客單價也上漲了70%，其中深圳地區的平均客單價為節前的近2倍，進口水果、牛奶、豆製品、熟食的銷量也明顯走高。
傳統商超紛紛加入這一“戰場”。家樂福上線了自己的電商小程序，僅一週時間獲取用戶超50萬；步步高在大年初六正式上線“小步到家”服務，首批覆蓋湖南長沙西區27個社區，上線一小時突破了1000單，2月28日其線上業務發展至日銷7萬單、銷售額700萬。除此之外更是吸引了“中石化”這樣的跨界玩家，中石化推出“不下車不開窗，一鍵送到後備箱”的買菜服務，車主提前在線上下單，前來加油站加油時，工作人員就會把菜打好包後裝進車主的後備箱，截至2020年3月其業務已覆蓋至450個加油站點。
生鮮電商的“一夜回暖”，不得不讓人思考，這樣的繁榮是否是可持續的？生鮮電商是否真正迎來了自己的春天？
生鮮電商被認為是整個零售行業中最難的領域之一。儘管該行業發展已有十幾年之久，但據艾瑞諮詢數據，生鮮電商滲透率僅約為3.4%，而綜合電商的滲透率超過70%。
導致生鮮電商生存發展緩慢的原因，一方面在於用戶習慣尚未養成、市場接受度不高。麥肯錫在2018年對我國生鮮商品消費者調研之後發現，超過85%的受訪者只會到線下購買生鮮商品；另一方面則在於本身商業模式尚不完善，行業盈利困難。2018年中國農業生鮮電商發展論壇發佈的數據顯示，在全國4000多家生鮮電商中，只有1%實現盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%則是鉅額虧損。
生鮮電商有“三高”，是指“成本高、損耗高、補貼高”，因而被看作是重資產生意，需要在供應鏈、建倉等環節大量投入；而且在產品流通過程中，從訂貨、收貨、搬運到儲存、加工、理貨等各個環節都會出現大量損耗。由於技術應用不足、管理體系不健全等多種因素影響，我國生鮮電商在這一環節的短板更為嚴重。數據顯示，目前歐美國家已經將生鮮產品的損耗率控制在5%的穩定水平，其他食品的損耗率也已經降到了1%以下。而我國的生鮮平均損耗率在10%以上，是歐美國家的2-3倍[1]。
在需要投入大量成本的情況下，生鮮電商平臺採用的傳統打法是通過不斷地擴大市場、吸引用戶來降低邊際成本；而在競爭激烈的情況下，卻又往往採取的是“價格戰”“補貼戰”的模式，一頭需要源源不斷的成本投入，一頭需要持續的用戶補貼。在核心競爭力尚未建立的情況下，一旦補貼停止，用戶也會隨之流失；在未能發展出健康盈利模式情況下，一旦外部融資中斷，平臺現金流就會面臨重大挑戰。在2019年市場信心嚴重不足、互聯網融資環境驟然遇冷的大環境下，便有眾多生鮮電商平臺因為融資失敗而導致資金流斷裂、經營活動被迫中止。
疫情期間對於生鮮電商最大的利好在於需求側的刺激，能讓平臺幾乎不需要付出任何獲客成本，就獲得了大量的用戶，而且其中不乏三四線城市居民、中老年人等過去認知程度較低的群體。但與此同時，突然暴增的用戶，也對生鮮電商平臺的供給側能力提出了更大的考驗：
第一，能否具備足夠的服務能力？
此次疫情期間，在交通封閉、物流梗阻、大量員工難以返崗、上游供應商未能復工復產的情況下，許多平臺都遇到了供給嚴重不足、無法滿足居民搶菜需求；配送時間過長，往日“一小時達”的服務，在疫情期間用戶甚至要等待兩天時間；訂單量暴增、人手短缺之下商品品質難以保證；人力、物流運輸、進貨價的上漲導致商品價格難以保持平穩等等問題，極大地影響了用戶體驗。七麥數據顯示，叮咚買菜、每日優鮮等生鮮電商平臺在App Store總榜免費榜中從2020年2月16日便開始下滑，排名甚至低於2020年元旦之前。
這既考驗平臺的創新智慧，也考驗著平臺的供應鏈實力。 針對“供貨難”問題，蘇寧利用全球直採供應鏈優勢，通過6個國家50個地區超過200名採購人員緊急與近2000家工廠和商戶溝通，擴充商品來源。針對“送貨難”問題，京東依託其供應鏈體系和物流能力優勢，積極進行內外部物資統籌、公鐵空運力整合、城配與最後一公里配送調度，確保物流系統平穩有序運轉。針對“員工荒”問題，阿里旗下盒馬鮮生通過與雲海餚、西貝等餐飲企業“共享員工”，使服務員臨時轉崗為揀貨員、配送員。沃爾瑪、永輝、生鮮傳奇、金虎便利等也都紛紛發出號召，歡迎友商和鄰業暫停營業的閒置員工來公司“上班”。除了生活服務領域，這一模式還被廣泛應用到房地產、科技、物流等多個領域，在穩就業增收入方面發揮了積極作用；但與此同時，“共享員工”的進一步發展還存在著違法經營勞務派遣業務的法律風險以及疫情期間員工被感染，醫藥費用承擔的責任劃分等一系列問題。
第二項考驗是，平臺們能否實現顧客的長期轉化？
當因為疫情而出現的被動需求消失，若不能實現用戶的有效轉化，生鮮電商恐怕會陷入比以往更大的困境：疫情期間行業的火爆吸引了大量的新進入者，行業競爭會更加激烈，無論從資金壓力還是實際效果的角度來看，仍採用大量補貼的方式來吸引用戶的方式都是難以為繼的；尤其是諸多巨頭參與的情況下，中小平臺將會迎來更大的挑戰。
無論是出於行業格局的挑戰，還是順應政策層面的引導，或者是滿足居民需求的考慮，生鮮電商都亟需實現發展方式的轉型：從以補貼換流量、以燒錢換市場的規模式擴張轉向提升用戶體驗、構建產業核心競爭力的質量型發展。這就需要平臺企業實現線上線下的聯動佈局，一方面加強供應鏈建設，加大線下供應商渠道、冷鏈倉儲、物流配送等各個環節的投入力度，另一方面依託數字化管理系統，精準洞察用戶需求，從而有針對性地進行商品開發、商品營銷，並控制平臺在運輸倉儲等各個環節的經營損耗和成本支出，在促進企業提質增效的同時，也為消費者提供更具品質性、安全性、高效性的優質服務。
注[1]：前瞻經濟學人，《2019年中國生鮮電商產業全景圖譜》，2019年3月。
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