2020年3月12號，字節跳動成立8週年之際，張一鳴在給全球員工的全員信中，宣佈進行組織升級，以應對業務變化和組織成長的挑戰。如果仔細回溯張一鳴產品、企業方法論的形成，就會發現這次組織架構調整並不意外。溯源的部分線索就在我們觸手可及的互聯網產品中。
此外，不少人對ByteDance這個”互聯網新貴“未來幾年的走向充滿好奇。其實，在某個角落，張一鳴已經埋下了部分答案。
回顧過去4年間張一鳴3次公開演講（or全員信）和1次專訪，可以看出，隨著公司規模的猛然壯大，他始終保持著對企業文化構建、企業管理模式調整的清醒思考。
從16年接受《財經》雜誌專訪，談及成功與低俗、責任與剋制、人性與機器、競爭與低空飛行、管理與灰度、保守與延遲滿足感；到17年源碼資本年會上分享的“優秀的人+充分Context少量Control”組織管理模式；到19年成立7週年年會上，提及空間有形夢想無價、做正確的事而不是容易的事、擁抱不確定性大力出奇跡、務實的浪漫主義，再到今年聚焦在超大型全球化組織管理、創造更多社會價值、思考規劃新戰略方向的組織架構升級......
張一鳴一直在釋放他對自己、對公司的思考。正如他那句很有名的“develop a company as a product”，他對人流、物流、資金流、信息流的並行思考、對人才結構與企業管理結構的雙向優化嘗試，都處在動態的更新迭代中。
湊巧的是，前段時間用豆瓣刷《don’t make me think》書評，刷到一個熟悉的名字，定睛一看，一鳴同學早在05年，就以“onebird”的ID入駐豆瓣。這十五年以來，尤其是2012年創辦字節跳動之前，他在豆瓣書影音標記了72本已讀，15本在讀，270本想讀，圖書範圍橫跨互聯網歷史、編程、傳統文學（尤其是金庸的武俠）、經濟學、企業管理、個人管理（其中不乏成功學）、生物物理經典教科書......
梳理張一鳴在豆瓣上標記的閱讀框架，我發現他為公司理念、架構調整埋下的5個彩蛋。這些彩蛋，在幾年後逐漸孵化出他對人流、物流、資金流、信息流的深入見解，為構建字節範兒、優化調整公司管理模式持續賦能。
這5個彩蛋主要驗證以下結論：
1、張一鳴關於延遲滿足感、務實浪漫、業務邊界、字節範兒的思考有跡可循，他在豆瓣上標記的書籍電影可以作為溯源的線索
2、張一鳴善於內化優秀作品，借鑑成熟理論為己所用，並且在持續在實踐中打磨理論，讓理論落地
3、作為延伸，還可以對字節跳動今後調整方向稍加預測
接下來讓我們一個一個揭開彩蛋的非神秘面紗。
01、延遲滿足感
2016年張一鳴接受《財經》專訪時，說自己比較保守，保守的本質是他相信“延遲滿足感”。雖然“延遲滿足感“的概念是從張一鳴這火起來的，但其實這個理論並不是他的原創，而是十年前，他從《少有人走的路》裡獲得的啟發。
這裡提到”看了第一章很有幫助“，那《少有人走的路》第一章講的是啥？核心是：所謂自律，是以積極而主動的態度，去解決人生痛苦的重要原則，主要包括四個方面：推遲滿足感、承擔責任、尊重事實、保持平衡。
關於延遲滿足感，書中舉了一個反例：一位女士頭腦聰明，只要在工作上不再推諉塞責，就會顯示出極強的能力，但是在解決家庭矛盾上，她卻變成智力低下的人。問題的關鍵出在她對時間的利用上。家庭問題讓她頭昏腦脹，她只想儘快脫身，儘快縮短自己與問題接觸的時間，而不願意花時間來應對這種不舒服的感覺，不願冷靜地分析問題。雖然解決問題能給她帶來滿足感，而她根本不想去推遲這種滿足感，哪怕一兩分鐘也不行，最終她沒有從問題中積累起任何有效的經驗，家庭便因此長期陷入了混亂。
說的是，即時滿足只能用來解決問題，而問題本身存在的問題可能被掩蓋，使人難以從問題中提煉出系統的方法論。
《財經》專訪，張一鳴第一次在大眾場合提到了“延遲滿足感”的概念：自我感覺良好時，適當延後滿足感。
他對這麼做的好處表述得略微有些模糊：
提高標準，保留衝勁。按我的理解，可以擴展表述為：1) 防止被短期的愉悅矇蔽，爭取效益最大化
“延遲滿足感”的概念最早發源於上世紀 60 年代的“斯坦福棉花糖實驗”。實驗以一群幼兒園兒童為主體，給出了兩個方案，讓小朋友自行選擇：馬上吃到一顆棉花糖，或者等待一段時間後得到兩顆棉花糖。張一鳴顯然就是那個在即刻享樂的關頭選擇剋制、以期獲得兩顆棉花糖的人。大學四年，除了上課，他幾乎所有時間都花在碼代碼和幫別人修電腦上，避開淺顯的娛樂；畢業後，沒有跟風進入當時最熱門的的銀行IT崗（給北京戶口），選擇去小型互聯網公司研究信息檢索分發技術；創業後，也願意長久保持低空飛行的姿態，避免過早地被資本裹挾。
2) 提高滿足閾值，追求極致
人有懶惰和貪婪的本性，長時間被投餵正向激勵，很容易不思進取。將滿足感延後，能間接提高滿足閾值，驅使“貪婪”去克服懶惰，當然，這裡的“貪婪”經過變種，指的是對極致的渴求。字節跳動鼓勵適度激進，對於雙月對齊的OKR（Objectives and Key Results），鼓勵員工制定踮一踮跳一跳能夠得到的目標，和張一鳴提倡的延遲滿足有著內在的邏輯聯繫。
3) 為從本質上思考問題爭取空間
延遲滿足最大的意義在於為從本質上思考問題爭取空間。物理當中有個概念叫做第一性原理（First Principle），最早用在由原子核和電子的位置求解薛定諤方程，核心思想是凡事從本質上開始思考，然後從本質往回推演。第一性原理思考方式，讓馬斯克做出世界上第一輛電動汽車特斯拉、第一枚可重複使用火箭，做到這些的，不是國家力量，僅僅是一個公司。
從本質思考問題，除了需要獨立思考、深度思考的能力，還需要用於思考的環境。前期做出一些正向反饋，正是思考的好時機，把這個時機用在慶祝上，實在是很不上算。
02、務實的浪漫主義
張一鳴對務實和浪漫有著獨到的理解：
“精緻的文藝不是浪漫，粗糙的宏大是浪漫，新事物都是粗糙的。曬情懷故意感動別人不是浪漫，獨立思考穿越喧囂是浪漫。有生命力是浪漫，面向未來是浪漫，擁抱不確定性是浪漫，保持可能性是浪漫。
坦誠清晰是浪漫，始終創業是務實，追求極致是浪漫，務實敢為是務實，開放謙遜既浪漫又務實。
有同理心是務實，有想象力是浪漫。”
去年公司成立7週年年會，張一鳴用電影《愛麗絲夢遊仙境》的臺詞來詮釋浪漫。“在早餐之前先想到六件不可能發生的事情”，這句話的浪漫來自於想象力，也來自於對把理論可能變為現實發生的追求，也就是他說的“face reality and change it”。
類似的感慨，他十年前在豆瓣標註電影時就發出了。
“就像愛麗絲說的，每天每年都想一想有什麼事情可以發生，但不想不做就不會發生的事情。無論小事情還是大事情，無論工作中還是生活中。作為一個公司也應該保持想一想，我們能不能做出超越現在業界水平，超越目前產品，更創新更有價值的事情。希望我們永遠是一個有想象力的公司。”
03、 context, not control
張一鳴在豆瓣上並沒有標註哈耶克的《致命的自負》，可能因為這本書有相當篇幅在圍繞社會形態範疇進行討論吧。書中對“理性的自負”的描述，大致可以總結為：管理者囿於過往成功經驗，覺得自己理性正確、英明神武，給組織制定一系列死板制度，到處發表高見，受不得challenge（emmm品品...）。
很明顯，張一鳴鑽研過哈耶克的對於理性的自負的相關理論。2017年4月張一鳴在源碼資本年會上做了報告，報告的題目就叫《做CEO要避免理性的自負》。
這場報告的精髓在於，張一鳴從問題出發，解釋什麼是理性的自負，以windows vista 和 NeXT為例，說明了一個道理：自上而下的宏觀戰略往往都是災難。接下來提出應對方案：
這是一個很好的把對知識的思考具象為可執行操作對象的示範。在實際操作層面，減少規則和審批、輕量化組織結構、弱化層級title、鼓勵內部信息透明，在字節跳動的工作流上享有極高的優先級。唯一發生變化的可能是，內部通訊工具從EEteam短暫過渡為釘釘後，最後採用自研的飛書（海外版叫lark），字節跳動不斷地嘗試與自身調性匹配的高效通訊系統。
04、企業邊界與“贏”的原則
在企業邊界上，張一鳴坦言他受到德魯克的影響。對應在豆瓣上，他在2012年標註了彼得德魯克的《卓有成效的管理者》，並稱“講的都是根本的道理“。
在書中，德魯克對管理者有與以往不同的定義：“在一個現代的組織裡，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能夠實質地影響該組織的經營能力及達到的成功，那麼他就是以為管理者” 。
也正是借鑑了德魯克對管理者的定義，張一鳴提出了決策的新模型：用分佈式運算、群策群力的決策新模型，取代傳統的由CEO統領決策的超級計算機式決策方式，前者具有以下幾點優勢：
1）利用集體的智慧；
2）快速執行；
3）充分的外部信息輸入；
4）參與感激發創造力；
5）可規模化。
說到分佈式運算、並行處理，就不得不提到他標註的這本書：
作為bytedance 全球CEO，張一鳴無疑是前通用電氣(GE)公司董事長兼CEO傑克韋爾奇的長期擁躉，後者執掌通用電氣20年，帶領公司增長了30多倍市值，被稱為“全球第一CEO”。傑克韋爾奇所推行的“六西格瑪”標準（6個標準偏差，對應百萬分之3.4的錯誤率/缺陷率，本質是用於流程管理的統計評估方法）、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。韋爾奇於今年3月2日去世。
張一鳴在08年09年，也就是工作三四年後，開始系統閱讀傑克韋爾奇。這個時間節點，對應的是他離開酷訊進入微軟、準備創辦“九九房“的當口，無疑給他日後的創業提供了思考。
看看《贏》的4條基本原則，以及張一鳴對應的實踐
1）認識到強烈使命感切實的價值觀的重要性——推行公司文化“字節範兒”
2）在經營管理的任何環節都需要保持坦誠的態度——推崇坦誠清晰
3）發揮業績甄別的力量，建立精英化組織——360度績效評估；高薪聘用人才
4）讓每個人都能得到發言權和尊嚴——所有人OKR全員可見；CEO面對面
在《贏》這本書裡，韋爾奇闡述了自下而上的目標管理思想，強調企業文化的重要性，強調剷除邊界壁壘、同公司根深蒂固的傳統作鬥爭，提出20-70-10原則的區別考評制度，日後張一鳴的管理實踐中都可以看到以上這些理論的影子。
圖片來自《贏PPT探素》
關於公司管理的細節，我們來看今年3月12號張一鳴的全員信裡是怎麼說的：
“2016年之前我看很多東西，也有很多思考，並且在我們公司管理中進行實踐。字節範中的坦誠清晰，來源於我試圖理解傑克韋爾奇在《贏》中反覆強烈的強調——坦誠降低組織交易成本。“知識型組織中，每一個人都是管理者”，這是德魯克關於管理者的重新定義。他對於目標管理的思考，啟發了我們對於組織有效性的重視和OKR的實踐。他和科斯的想法，促使我思考企業邊界是什麼，以及如何從外部視角衡量組織內部的交易成本。我們堅持的“context， not control” 的理念，受到Netflix的直接影響。當然也很大程度上跟哈耶克關於理性的自負的論述有關，我認識到信息透明、分佈式決策和創新的重要性。”
——張一鳴《字節跳動8週年：往事可以回首，當下更需專注，未來值得期待》
05、 INFJ男 onebird
最後一個彩蛋是很偶然的發現。翻看張一鳴豆瓣動態，可以推測他的性格類型是INFJ。INFJ是邁爾斯布里格斯類型指標（MBTI）表中的一類，對應性格類型是內向（introvert）、直覺(iNtution)、感性(Feeling)、判斷(Judgement)。這個性格的人主要特點是深沉，神秘，執拗，忠誠，和富有使命感。
（在這裡不展開，感興趣的朋友可以到文末入口自行測試，看看自己屬於哪一類性格，適合哪些工作）
這裡摘錄幾段張一鳴接受《財經》雜誌專訪時說的話，作為他性格的註腳，反向驗證他是不是典型的INFJ。歡迎大家討論。
1. 多數人認為他的價值觀就是主流價值觀，他們總是習慣圍繞價值觀，而不是圍繞事實。這是我反對的。同時，我們確實不應該介入到（價值觀）紛爭中去，我也沒這個能力。如果你非要問我頭條的價值觀是什麼，我認為是——提高分發效率、滿足用戶的信息需求，這是最重要的。
2.《財經》：如果頭條有一天被對手全面超越了，你覺得原因可能是什麼？
張一鳴：先後順序是——競爭、政策環境變化、我自己的問題。BAT中的T還是很強的，我們還沒有逃出重力。
3. 《財經》：你的愛好是什麼？
張一鳴：看書、看電影？我坦白，我沒有特別強烈的愛好。我覺得很多愛好都來源於控制。如果你通過玩遊戲來追求控制感，那你不如控制你自己。比如看書，看有難度的書，想有難度的問題，在商業追求上努力工作。
如果你花時間去打真人3D實景遊戲，為什麼不拿這種「追求控制感」來創業呢？4. 《財經》：你看了好多雞湯。
張一鳴：潔癖不會影響我的好奇心。
5. 《財經》：有特意做什麼事情來改變自己嗎？
張一鳴：定目標。
6. 少數精英追求效率，實現自我認知，他們活在現實中。但大部分人是需要圍繞一個東西轉的。不管這些東西是宗教、小說、愛情還是今日頭條，用戶是需要一些沉迷的，我不認為打德州、喝紅酒和看八卦、視頻有多大區別。
7. 《財經》：那為什麼今日頭條會做「頭條尋人」這樣的功能？
張一鳴：我承認，見到別人開心比見到別人難過要更好。
8. 忌諱價值觀先行，不干涉是對內容最好的管理。
2008-2012年，張一鳴在豆瓣上標記了大量圖書。最難能可貴的是，他將這些書裡優秀知識內化後，用在了創業的實踐中，並且不斷打磨，使其日臻完善。分析他為日後創業埋下的彩蛋，不難發現，字節跳動的發展壯大是有跡可循的。
隨著公司規模的進一步擴大，想必張一鳴會持續參考優秀理論，從而產生更多想法。讓我們拭目以待。
《字節跳動8週年：張一鳴公佈組織升級，未來將關注三大重點》
《張一鳴：做CEO要避免理性的自負！》
《對話張一鳴：世界不是隻有你和你的對手》
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