這世上並沒有一套理論是萬能的，任何理論都有其邊界、適用條件。在多數人大呼“定位已死”的時代，我們不能武斷地認為定位理論已經沒有價值了，但是決定一家企業生死興亡的因素有很多，並絕非一個定位理論就可以判定的。
前幾年，特勞特中國公司董事長鄧德隆曾斷言：
“我可以預見到已經發生的未來，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個擲地有聲的結論絕對經得起歷史的檢驗。因為他沒有一套相應的戰略為之護航。”
言外之意就是，小米沒有遵循定位的理論來發展，未來必將遭受失敗，定位理論詮釋過：品牌的意義即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消費某個品類的首選。
按照定位理論的發展理念，今天的小米更應該像格力空調一樣，小米應該成為某個品類的代表，比如小米應該專注於手機，成為手機這個品類的代表，當然，小米並沒有那樣做，小米不但做手機、小米還做了空調、剃鬚刀、雨傘等等。
不過幾年下來，小米並沒有按照當年鄧德隆先生所說的那樣，小米盒子、電視等都沒有做好，相反，這些產品得到大量粉絲的認可，當然，小米做的可能不是行業最好的，但無疑也是成功的。
那麼，小米的成功是否可以證明定位理論已經在互聯網領域失效了？
當然不是，只要我們看看特勞特中國公司這幾年的案例就知道了，有的案例無疑是非常成功的。我們不能全盤否定定位的重要性，但也不能誇大它的作用性。
因為，這世上並沒有一套理論是萬能的，任何理論都有其邊界、適用條件。在今天的商業領域裡，變量非常多，理論可以提高成功的概率，但無法保證100%成功。這正如一家很厲害的戰略公司一樣，做的項目多了，就有成功案例，也有失敗案例。
問題來了，為什麼小米違反了定位中的很多金科定律，卻依然能夠存活呢？
一、品牌聯想
品牌的關鍵作用之一，是幫助企業發佈新產品或進行品牌延伸。之所以用已建立的品牌，道理顯而易見，利用核心品牌的用戶認可度來推廣衍生產品（這剛好與定位理論相悖）。
我們不需要過多的去研究專家所說的正確與否，我們只要看看案例就知道了。
比如霸王洗髮水就是一個典型的失敗案例，霸王洗髮水有了知名度以後，做了霸王涼茶，據說當用戶只要想到霸王涼茶時，就會想到洗髮水的味道，那怎麼辦呢？其實很簡單，換個名字就好了。
再來看一個典型的品牌延伸成功案例，比如施瓦辛格，是健美運動員、力量舉運動員、演員、導演、製片人、加州州長。
相信這樣成功和失敗的案例，此時此刻大家已經想到很多了，歡迎評論區留言。
品牌聯想非常重要，這個在娛樂圈同樣適用，當我們看到某明星時，很快就會聯想到一些事件，比如捐款了多少個學校，出演了某個著名的電視劇裡的角色，或是唱了一首好歌（甚至一首家喻戶曉的歌就夠了）。
不幸的是，有的明星只要一被提起，就會出現負面聯想，比如假唱、出軌等等，一旦這些聯想建立，就會成為粉絲的永久記憶，很難抹去。
為了建立知名度，迫不得已時，娛樂圈也會有明星先建立負面聯想引發關注及流量，然後再澄清，逐步建立正面聯想，而這種方式在商界也有這樣的案例，俗稱“炒作”。
那麼小米的品牌聯想又是什麼呢？
很簡單：性價比。
小米的將性價比的這個特性牢牢的與自己的品牌綁定了在一起，無論今天我們是買小米電視、還是小米剃鬚刀，都會聯想到性價比。
有很多品牌雖然也選擇了品牌延伸，做出了很多產品，但是產品要麼沒有特性，要麼各類產品之間的特性完全不一樣，令人難以識別及聯想，甚至是負面聯想。小米的品牌聯想及延伸，無疑是成功的。
重要的並不是聚焦於某一個品類或是品牌延伸，重要的是，是否建立了合適的品牌聯想。
二、預期與實際感知
僅僅做品牌延伸當然是不夠的，用戶的實際感知也很重要。當用戶實際使用後發現與預期完全不符合或者低於預期時，用戶就會十分不舒服。
對於2000元的小米手機，偶爾卡幾次，用戶是能接受的，畢竟這個價格能買到這樣高參數的手機已經很不錯了，有總比沒有好，但是如果一個6000元的與蘋果一樣貴的小米手機，可能稍微卡一下，用戶就會大發牢騷了。
在過去信息不對稱的情況下，早期的很多品牌只要通過電視廣告建立起用戶的美好預期可能就已經成功一大半了，但在今天的信息高速流動的互聯網時代下，用戶在某餐廳的用餐體驗、某個電影的觀後感、某款耳機的舒適度等實際感知，用戶可以迅速通過評價、朋友圈、抖音等各種渠道迅速對外公佈。
有些行業，並不容易感知質量、耐用性等，只要我們稍微觀察一下就會發現，小米其實很少做類似油畫、巧克力、礦泉水等不易感知的產品，因為這些產品無法凸顯小米的優勢。
小米的大多數產品所處的行業，都是用戶實際使用後可以快速感知實際價值的，比如手機是否流暢是否好用，剃鬚刀好用不好用用1-2次就知道了，空調好用不好用用一下就知道了。
三、用戶選擇多樣化
在過去，營銷專家認為，選項過多會導致決策癱瘓，營銷過程中最重要的是準確定位。
比如就有這樣的實驗，當用戶面對3個不同的產品時，用戶可以輕鬆的通過對比選擇出一款產品，但是當用戶面對24個不同的產品時，反而降低了用戶的購買率，當產品過剩時，用戶無法選擇。
但是在今天的環境之下，用戶可以通過比價、點評網站、搜索等工具輕鬆進行篩選，用戶的選擇更加多樣化了。
LG公司，他們不僅賣電視機、還賣洗碗機、冰箱、手機等。現在，假設你已經有了一個LG電腦顯示器，你偶然發現了原來LG還賣洗衣機和烘乾機，在過去，購買到此為止，你會參照過去的經驗，並很快下結論，LG電腦顯示器是不錯，但是相比之下，洗衣機他們應該不夠專業，我應該選擇更專業的品牌。
但是在今天，你可以去看看用戶的評論、評測網站，或者看看直播，看看他們是如何談論LG洗衣機的，當你發現這款洗衣機評分很高或者好評如潮時，你過去的經驗就已經不重要了，你果斷的下單購買了LG洗衣機。
當然，有人會說，目前的小米不是也遇到了很多問題或瓶頸嗎？但我想說的是，這並不能代表因為小米沒有遵循定位理論，所以就會發展受阻了。
沃倫·巴菲特曾經說他評估一個企業的依據就是看這個企業是否具有“可持續性競爭優勢”。
當一個企業原本就擁有能夠創造穩定競爭優勢的資源時，需求的增加才會帶來長期盈利的增加。定位理論或許可以成為戰略的一部分（實際上商界很多人不承認定位可以戰略），但它不能代表戰略。
我們無法僅僅就用一個定位理論就來預測甚至判斷小米的未來。一家企業能在競爭中勝出，這跟自身的優勢、競爭對手混亂的發揮、市場的需求等等都有關係，關鍵是，這些因素一直是動態的。今天弱可變強，明天強亦可變弱。
舉個栗子，目前是全球第三大移動芯片製造商是三星，三星之所以是三星，關鍵的並不是它只聚焦於一個品類還是做了品牌延伸。
除了智能手機外，三星也製造其他零部件，如顯示屏、存儲和內存芯片、相機傳感器以及處理器，是三星的這些“可持續性競爭優勢”，成就了三星。
PS：本文僅從品牌營銷方面進行片面闡述，不探討小米的商業模式、技術、渠道等因素。
那麼，小米是否有其核心競爭優勢呢？如果有的話，那麼它的核心競爭優勢又是什麼呢？歡迎大家留言探討。
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