越來越多的企業案例說明，中國的企業不缺乏思想，不缺乏嚴謹的制度，也不缺乏可行的發展戰略，而是缺乏執行力！往往有良好的經營策略卻在實際執行過程中流於形式或得不到認真、無條件的貫徹，使企業在激烈的市場競爭中先機盡失，甚至遭遇失敗。企業在面對執行力的時候，究竟出了什麼問題？如何才能具備執行力？
不要盲目相信“成功是99%的執行，1%的策略”
很多故事和案例告訴我們，成功是99%的執行，1%的策略。這話聽起來是對的，但是請不要忘記，這只是成功的企業家或管理者勉勵我們、強調執行力重要性的話，而不是真的企業的成功是靠99%的執行，1%的策略。第一，沒有人曾經從計量的角度做過有系統的研究顯示這兩者之間的數值關係;第二，如果策略真的是不重要的，那麼美國就不會在越南打敗仗，也不會陷入目前伊拉克戰爭的泥沼。將帥無能，累死三軍，此之謂也。
不要盲目地相信成功是99%的執行，1%的策略。這句話並不那麼正確，因為它將公司經營成敗的責任從領導者的身上幾乎完全推給了絕大多數的下屬執行人員。而責任，恰恰是企業具備執行力的第一個最關鍵的生死門。
日本著名企業家松下幸之助先生想要解決員工經常遲到的問題，可有一次，他自己上班遲到了，因為每天負責來接送他的司機遲到了。為什麼司機會遲到呢？因為松下先生沒有把他培訓管理好，因此，公司應該首先處罰總裁松下先生，然後是負責車隊管理的部門領導，再次是車隊領導的領導……就這樣，一件總裁遲到的“小事”，公司總共處分了七個人，包括松下幸之助。這樣的管理會不會對公司日後的管理起巨大的作用呢？當然會！
臺灣“十大建設”之一蘇澳港建成後，臺灣的學校紛紛組織學生去參觀。有一位臺中東海大學的學生在船上參觀遊覽蘇澳港時失足落海遇難了。這是一件小事，還是很嚴重的大事？過幾天，當時的臺灣教育部部長蔣彥士先生便引咎辭職，以示他個人對“死了一名學生”所應該負起的責任。
有一個案例講的是一個企業人士與他妻子在哈爾濱經營自己的公司。他是總經理，他妻子擔任董事長，董事長訂了一條規矩，凡是公司人員上班遲到一律罰款五元，但是總經理遲到必須處罰一百元。我的這位朋友氣壞了，打電話找我，希望我能說服他妻子改變想法。於是我問他:在一家公司裡，總經理遲到對公司的經營管理影響比較大，還是前臺的行政助理比較大？答案當然很清楚。可是我們都知道，在絕大多數的企業裡並不是用這樣的價值觀來管理員工、制定制度的，所以執行力低。
像王永慶一樣“領跑”
在臺灣，王永慶是一位家喻戶曉的成功企業家，也是世界上著名的石化企業領導者。王先生的臺塑企業規模宏大，員工數萬人，每年都要舉辦員工運動大會，一則團聚人心，營造員工向心力;一則提倡運動，員工的健康就是企業的財富。在每年的運動會中，第一個登場的項目便是董事長五千米長跑。在田徑場上，只見王先生帶頭，三娘陪伴在側，所有高層主管隨侍在後，一圈又一圈，一步也不含糊地跑完五千米。不要說王先生今年七十多歲，即使是三十多歲的年輕人也未必能堅持完成這樣的跑步。從執行力的角度來思考，您認為王先生平常會要求總經理級下屬練習“跑步”嗎？可是，反過來想，假如您是有資格陪王先生跑步的人選，您又如何敢不好好練習呢？
企業的管理者，不論是老闆或職業經理人，如果不能放棄對權力和職位的迷戀，身先士卒，那講求執行力一定是緣木求魚，事倍功半。
不要動不動就談制度，制度不是萬能的，不是每一件事都可以用制度來解決，更何況許多中小企業裡制度的問題還有一籮筐。如果企業裡的各級領導者不願意做示範，做表率，那依賴制度去達成執行力的提升，估計效果不大。
做事要講方法，小心“結果導向型”領導
我經常聽到企業界的朋友們討論授權的道理，也經常聽到他們說用人不疑，疑人不用，更常聽到管理者對下屬說“我不管你用什麼方法，反正你必須給我達成目標”，或者“跟我做事，能做就做，不能做就走人”。從管理的角度判斷，我知道這是一個不會具備執行力的團隊。
聽起來這些管理者都願意授權，而且還給了下屬相當大的壓力，為什麼仍然會沒有執行力呢？第一，如果這樣就可以把事情做好，那是“蒙”對了，是運氣好，不是做對了。第二，如果這樣下屬就可以把事情做好，那他很快就會意識到，他在這個企業裡只有被利用和壓榨勞力腦力的付出，並沒有學習和成長。他也會誤會自己的能力已經可以獨立做事了，會很快離開這家公司。於是，企業永遠缺乏人才，永遠都缺乏執行力。
過去，我與外國上司一起在美國強生公司做事，如果上司問我，下一季的銷售指標能否達成，我告訴他:“沒問題，包在我身上”，或者“我一定盡力而為”，那我一定被罵得滿頭包。因為他不要這種答案，他要我具體、有結構地告訴他，我的計劃是什麼，將採取哪些方法，在什麼時間，在哪些都市，哪些渠道，如何如何去做。只有這樣，他才能從我的計劃中確定究竟能不能達成公司交付的銷售指標，甚至可以給我一些建議。簡單地說，這樣的管理，可以將公司運營管理失敗的風險降到最低。
要小心那些喜歡“不管過程，只要結果”的管理者，這些傢伙實際上就是埋在企業裡的不定時炸彈！
回到原始的點，從基本的管理做起
臺北北郊的陽明山上到處是休閒溫泉旅館，也是臺北市富人的高級住宅區。在陽明山的山腳下有一座橋，是上山下山來往臺北市區的必經之地。
過去我在臺灣帶領銷售團隊時，假如有新人加入，我就會設計一個特別的培訓課程，要求公司的新進人員在清晨四點半天還沒亮的時候，到那座橋集合。
我會將人員分成兩組，分別拿一張紙。其中一組記錄下從四點半到六點半山上總共下來了多少部車子;另一組則專心記錄在這些從山上下來的車子當中，有多少部是Benz或BMW。這樣的數字很容易而且強烈地告訴這些公司的新進人員，大家都喜歡Benz或BMW的汽車，而這些擁有Benz或BMW汽車的人絕對不是偷來搶來的，而是靠自己辛苦努力的付出去得到的，是用比其他人更早的時間去投入而得到的。
我每天到全國各地去給企業做培訓，很強烈地意識到，如果企業連最簡單的時間觀念都做不好，那麼其他的管理都是空談。從日本街頭行人走路的速度就可以理解，日本為什麼能夠在戰後以驚人的速度建立經濟奇蹟。相對地，我到河南省一個市去講課，發現當地的政府和企業中午要休息到下午兩點鐘才開始工作，我故意請教當地的朋友，他們告訴我休息是為了走更長遠的路。我只好問他，那為什麼不乾脆休息到三點呢？我知道，在國內還有數千個都市仍然充斥著這樣的管理文化。
如果一家企業的領導能每天準時，甚至更早地上班，那他的生活一定是健康的，身體也是健康的，他的行動將帶給其他員工，特別是一級主管直接而深入的壓力，迫使他們也必須每天準時，甚至更早來上班。要做到如此，那麼晚上的生活也必須健康。準時上班將引導整個企業開始注重紀律，重視責任，重視健康的休閒文化，進一步開始重視速度。
我用“時間”這一個最簡單的管理要素來告訴各位，執行力不是什麼偉大的學問，也不是聘請什麼大師來公司裡講堂課就可以有大幫助。相反，應該回到原始的點，從基本的管理上要求起，該怎麼做就怎麼做。
清朝自從吃了英法聯軍的虧之後，便開始了所謂強兵之道，大力引入西方的武器。在甲午戰爭前夕，以海軍軍艦總噸位來計算，中國是全世界第八強，而當時的日本僅僅是全世界排名第十三。正因為如此，日本人雖然覬覦中國已久，卻一直不敢下手。他們派出大量的情報人員，窺刺清軍實力的虛實。結果，日本人從望遠鏡裡發現，清軍花費鉅額銀兩從德國買回來的軍艦，炮管竟然被用來晾曬衣服！這還有什麼好懷疑的，打就一定贏。
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