2020年是山東能源棗礦集團“攻堅突破年”。“圍繞構建科學管控體系，突出效率效益，我們‘一企一策’設立權重不同的差異化績效考核指標體系，建立超利嘉獎機制，調動全員自我加壓、爭先進的積極性。”棗礦集團黨委書記、董事長楊尊獻表示。
實施多元化差異化考核
績效考核是推動基層單位生產經營的指揮棒。“過去，經營指標完成情況是衡量二級單位績效的主要標準。今年，績效考核重點圍繞集團公司戰略發展目標來設定，增強了考核的精準性和有效性。”棗礦集團績效考核部部長劉全軍說。為科學設定考核目標，去年12月，績效考核部聯合財務、人力資源等部門，用了1個月時間，對棗礦集團權屬31家二級單位經營管理情況逐一進行了調研。
翻開厚厚的調研報告可以發現，各二級單位在發展方向、經營管理狀況、人員結構以及歷史遺留問題等方面都存在差異，設置統一的考核體系難以考準考實基層工作業績。
“打破經營指標‘一把尺子量到底’的單一考核體系，動態調整各單位的考核指標、權重，才能做到考核差異化、精準化。”棗礦集團黨委副書記、總經理王立才說。
為了科學設定“一企一策”差異化考核標準，他們引入了OKR戰略目標與關鍵成果管理法，按照目標導向與問題導向相結合的原則，在對31家二級單位進行績效分析的基礎上，制定了35份目標責任書、40類考核辦法、60餘個崗位考核細則，分別明確了考核指標和權重，實施多元化差異化考核。
棗礦集團績效考核部工作人員介紹，在考核指標和權重上，針對經營性質、業務特點、自身條件等，對新煤公司、高煤公司等承擔利潤貢獻任務的主力單位突出利潤指標，加大激勵力度，促其發揮主力礦井作用；對柴裡煤礦、田陳煤礦等需要延長服務年限的單位突出原煤產量上限要求，促其內部挖潛、保持穩定；對鐵運處、供電處等服務性單位突出服務功能，加重對其服務質量的考核；對中興建安公司等完全市場化單位採取契約化管理，適度下放經營管理權，激發其創效增盈活力；對上海物產公司等主要承擔收入貢獻的單位，調整收入利潤佔比，加大其收入考核權重。
以考核激勵每一個人
棗礦集團在考核方式上引入均量導向，適度加大人均產量、人均利潤、人均效率、成本費用利潤率等均量指標的權重，實現利潤考核由總額考核向均量考核延伸，促使基層單位在分解指標時，以均量為重點，將其細化為可操作、可量化的人均產量、人均收入、人均利潤等，並與噸煤成本、噸煤創效、噸煤售價等單位指標結合起來，一改單純靠提高產量增加利潤的經營方式。
從“權責發生制”轉變為“收付實現制”是棗礦集團績效考核體系的又一重要變化。為杜絕回款少造成的利潤總額“虛高”現象，棗礦集團對完全市場化單位實行“收付實現制”，即以實際回收款考核其利潤完成情況，對各二級單位的長期債權設定考核指標，倒逼他們提高風險控制能力，實現經營效益最大化。
在績效考核部，有一幅長十幾米的“棗礦管理文件考核體系框架圖”。這幅框架圖標註的150個文件涉及工作質量、經營業績、薪酬管理、專業管控等內容。棗礦集團建立了四層級制度落實體系，從文件制度的執行、考核、監督到效果，層層明確責任人、落實要求，確保每個細節、每個環節都有人跟蹤負責，最終落實落地、形成閉環管理。
“績效考核既是指揮棒，更是助推器。要運用各類考核結果，與領導幹部的薪酬績效、政治進步密切聯動，真正以考核激勵擔當者、約束庸懶者、鞭策無為者，激發礦區上下攻堅克難、砥礪前行的強大力量。”楊尊獻表示。
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