沒有老闆和管理層的公司到底有多厲害？

本期核心觀點：

沒有老闆，每個人才能真正負起老闆的責任，人人都是老闆了，才可以進入真正的無為而治的狀態。

大家好，我是隻說人話，不講概念，專給小微企業老闆們開思維腦洞的高臻臻，歡迎觀看今天的腦細胞節目。

咱們今天先來講一家超級開腦洞的公司案例——美國晨星（Morning star company），這家公司沒有老闆，沒有管理層，沒有經理，員工想做什麼都是和其他同事商量出來的，每個人想花公司多少錢自己決定，員工的獎金也是同事說了算，聽起來是不是覺得很無敵？會覺得這家公司必垮？

這家公司不僅沒有垮，而且還做得很大，從1990年開始用這種“自殺式”的工作組織方式，從24個員工開始，做到現在，做到了400多位專職員工+3000多位季節性員工，不僅沒出問題，而且做成了全美國最大的番茄製品供應商，每年的年產值高達10億美金，美國大部分的番茄醬都是他們家供應的，這家公司被美國的《哈佛商業評論》評為了全世界管理制度最創新的公司。

那他到底是怎麼做的？今天就詳細和大家來分享分享。

首先，我們先來更新一個認知，我們經常說“人力資源”這個詞語，這個詞語其實是有問題的，是對人性的抹殺，員工是人，而不是公司檔案裡的編號，他們不是冷冰冰的資源，他們不是公司的工具，更不是公司的資產。

很多老闆都有一個苦惱，就是下面的員工的主觀能動性很低，就像青蛙，戳一下，跳一下，不戳就不跳了，搞得老闆們很累，所有事情老闆超忙，員工不忙，到最後就是老闆給員工打工，老闆一個人完成了公司大部分的業績，還要拿出錢來養這些工作低效的基層員工。

問題就出在哪？問題就出在你把他們當“人力資源”，而沒有把他們當人。

“人力資源”和“人”的區別在哪裡？

資源是一個特別冷血的詞語，你不可能對你朋友直接說：“你是我的資源”吧，人是有自己思想的，為什麼能力再差的員工都可以在沒有老闆的情況下，自己想辦法百度辦事流程，自己去民政局登記結婚、買房子自己去跑各種部門走流程、自己想辦法的去處理家裡的各種瑣事，其實，每個人都有自己的一套辦事方法。但是，在公司裡，公司把他當人力資源來用，那當然他也只有怎麼聽話怎麼來了，一切聽老闆指揮，老闆說的，一定照做，老闆不說的，他也沒有必要做，他是老闆的工具嘛。

所以，基於這樣的認知，所以美國晨星公司的創始人Chris Rufer在1990年的一個傍晚，把24位同事拉到夕陽下的拖拉機上開了個會，說要建立一家自組織的公司，基本原則就兩點：1、公司沒有老闆，所以沒有領導來強迫大家做事，要做什麼事，同事之間互相商量著來，所以，每個人都是自己的老闆。2、同事之間既然商量著來，那就必須說到做到，比如幾點交ppt，幾點就必須交ppt。

美國晨星公司為了維持整個公司的自組織的正常運轉，自己搞了一個“同事備忘錄”系統 Colleague Letter of Understanding (CLOU)，你可以把他理解為是一個個人能力檔案+運營計劃，同事備忘錄上記錄著你擅長的領域和感興趣的方向，比如你擅長長途開卡車，擅長西紅柿的分揀設備的維修，每年更新一次，比如今年你自己又學了什麼新技能，都會記錄上去，以便別的同事查詢找到你。

當你要做一件工作，比如想籤一個西紅柿產品的銷售訂單，備忘錄系統裡規定了的幾十項工作內容的分類，你自己去選擇分類發起這個任務，在系統中找到你需要完成這個工作的同事，可能會找十位或更多的同事來一起討論，最後以同事備忘錄協議的形式達成相互之間的合作，在備忘錄系統裡記錄得很細，比如某位同事完成工作的時間，具體完成的驗收標準是什麼都會詳細的記錄下來，比如什麼時間提供什麼樣的文件，什麼時間將西紅柿產品搬運上卡車等等，通過備忘錄，可以實現互相工作監督，完成之後，還會互相打分，這個打分就和每個人的獎金數額息息相關了，而且你的積分累積得越高，說明你做事越靠譜，或者在某一方面有專業特長，未來就會有更多的人選擇和你合作，變成公司的裡的專家，高難度、高回報的事情都交給你做，而那些簡單的活交給積分低的新員工去做。

美國晨星公司一共有3個工廠，23個事業單位，也和個體之間的同事備忘錄（CLOU）的運作流程類似，每年所有的事業單位一起協商客戶與供應商的訂貨協議，由於每個事業單位都是自負盈虧，所以，協商過程可能非常激烈。舉例來說，種植事業部和加工廠事業部會針對產量、訂價和交貨時間討價還價。這裡面的道理和員工個人的同事備忘錄（CLOU）一樣：獨立個體達成的協議，往往比中央管理部門強制安排的工作，更科學，效率更高，工作成本更低。

很多同學都知道，老枝花滷的前三年我是老大，當CEO，但是我當得很“鬱悶”，因為每天都有財務妹妹抱一大堆需要我簽字的票據給我，每天至少要籤20個多個報賬單，一會兒又是要買豬蹄、買調味料了，一會兒又是哪個分店要買2個垃圾桶、3個蒼蠅拍，這些事無鉅細的事情我肯定是不清楚的，籤吧，又怕下面人坑我、坑公司，在自己不清楚實際情況的情況下，籤，覺得自己特2b，不籤，財務都把這些單據都抱到我辦公室了，萬一我真影響下面員工的正常工作了，那也不行，所以，我幾乎每天都要練習好幾十次簽名寫字，來的所有單子，我都都籤，最多重點注意注意金額大一點的單子，其實這樣是不對的，買不買東西不該我來決定，因為我不在一線，不清楚實際情況，而且下面的人也會覺得層層審批簽字，浪費時間，效率極低，很多時候誤事兒。

美國晨星公司的老大也遇到過這個問題，所以，在美國晨星，沒有中央採購部門或高級行政人員需要簽署支出，任何人都可以發出採購訂單，這個操作也會記錄在同事備忘錄裡，比如工程師需要一臺8000美元的電焊設備，他隨時可以訂購一臺，發票送過來的時候，他確認自己已收到設備並將賬單發送到會計部門進行付款，

可能你會覺得萬一有人亂來，吃公司的錢，其實還是挺有難度的，因為你發出的所有任務都是有驗收標準的，比如你購買的這個電焊設備，對公司的工作效率提升了多少等等都會有其他相關同事全程跟蹤，而且每個業務部門的詳細財務帳目每個月會發布兩次，供給每個員工使用，鼓勵員工自己對結果負責，所以支出的意外增加，必然會引起大家的注意，通過這種透明性的操作，愚蠢和懶惰很快就會暴露出來。這個感覺像什麼？像夫妻之間的感覺，雖然錢都是家裡的，是共用的，但是你還是有所顧忌，雖然老婆很想買個很貴的包，但是又怕老公說她浪費錢，不持家，其實，相互還是有良性制約的。

雖然員工可以自由的花公司的錢，但是當你需要花的錢越多，可能你也需要得到更多的同事的支持，比如你想公司投資300萬美元幹一件事，你必須先自己做一個詳細的方案，包括投資回報率的計算等等，你必須諮詢其他同事們的意見，甚至可以需要和多達30位同事溝通，如果大家都同意，那這事就可以幹，這個錢就可以花，如果你想30個人都答應你做一件損害公司的事情還是挺有難度的，更何況所有人的支持意見都會白紙黑字的寫在同事備忘錄裡，是功是過，秋後算賬，所有人都會很謹慎。

責任感融入了晨星的DNA，每到年底，公司的每位員工都會在同事備忘錄裡收到其他同事的反饋，並且，團隊成員還必須證明自己使用公司資源的合理性，承認不足的地方，並提出改進計劃，另外在每年的2月，還會有一個公司戰略會議，每個部門可以有20分鐘的路演時間，提出自己下一年的計劃，並且在這個會議上可以爭取到下一年的經費，感覺就像是公司內部的項目路演，拿投資做事情，你必須說服其他部門，得到其他部門的支持。

那如果公司內部的人產生了矛盾怎麼辦呢？比如我說要買某個最新的設備，他說不能買，那我們會去找一個雙方都比較信任，但是又對這個設備能夠提出一些專業意見的人來當內部協調人，如果還是沒有協調下來，那就再找6個同事組成一個協調小組，幫助解決爭執，如果還沒協調下來，再擴大範圍來協調，讓更多的人來投票，來決策，就有點像打官司，不服，再申訴去中級、高級人民法院，最終總有一個定論。

美國晨星公司招聘新員工也是員工們自己說了算，比如在自己工作超負荷的時候或者發現公司需要填補新職位的時候，自己發出招人申請，自己面試，其實這樣也才更科學，因為是你自己需要的幫手，必須是你看得順眼才行，而整個公司的薪資，基本上都是參照同行業的標準，你也不可能超出行業水平來招人。

因為公司裡沒有等級制度，全靠自己的努力和實力來獲取更高的獎金，在美國晨星公司收入最高的員工的收入僅為收入最低的員工（包括季節性來幫忙的臨時工）的六倍，這與美國標準普爾公司首席執行官與基層員工的工資高380倍相去甚遠，對整個公司來說，大幅度的降低了高管的工資成本，因為就沒高管，而又提高了基層員工的行業水平工資。

可能你聽了美國晨星公司的故事，會覺得他們公司好像在玩過家家，但是，我們這輩子的生活、工作，不就是以“過家家”的方式建立人和人之間的合作的嗎？那到底這個自組織的方式有什麼優勢和劣勢呢？

這個模式的優點：

1、可以降低成本

沒有經理、沒有高管，可以減少員工人數和工資成本，可以給每個人支付更高的薪水並可以根據自己的努力發更高的獎金。

2、降低公司內耗

當員工停止爭奪晉升機會的時候，公司政治、官僚主義的現象就會少很多。

3、員工的積極性起來了

員工積極主動，因為他們有行動的自由，他們也願意幫助同事，因為這會增加他們在公司內部的聲譽資本，這個聲譽資本是整個公司非常關鍵的信任貨幣，意味著會有更多的人來找你合作，你將獲得更多的名利上的雙豐收。

4、更高的忠誠度

一旦習慣於這種自組織，很少員工會離開，員工的忠誠度是很高的。

5、促進員工主動學習

因為每個人都對自己的工作質量負責了，所以員工“被迫”更願意投資自己，努力學習新東西，發展自己的新技能。

6、決策更科學

因為所有的決策都是自下而上的，第一線的員工肯定最瞭解前線的情況，效率更高，失誤率更低，公司裡再也不會聽到下面員工說：“老闆懂又不懂，亂決策”這樣的話了。

7、靈活性更高

員工反應迅速，團隊很容易隨時根據需要自動組隊，解決各種問題和嘗試新想法，解決完了問題又自行解散，又組合成其他的團隊，非常的靈活和高效。

缺點：

人無完人，金無足赤，這個模式的缺點也是顯而易見的

1、不適合所有人

在分級組織中工作過很長時間的人是很難適應這種模式，就像我們小的時候寫作文，往往我們會覺得命題作文會更好寫，有人告訴我們做什麼，怎麼做會更傻瓜，更簡單，不過這種自組織的模式更適合90後、95後的年輕人，因為他們特別想有一個自己可以自由發揮的舞臺，需要公司的充分授權。

2、問責制的人情挑戰

因為會互相打分，有些人可能會礙於情面，不嚴格打分，那麼自我管理可能會形成公司員工平庸的陷阱。

3、新員工適應期較長

新員工可能需要一年或更長時間才能在系統中完全起作用。

沒有老闆，每個人才能真正負起老闆的責任，很多員工發牢騷說自己要上班打卡，而老闆從來不打卡，殊不知不打卡的老闆反而是24小時都在工作，隨時都在牽掛公司，隨時都在思考公司的事情，如果你是進入了老闆狀態的員工，老闆也不會再要求你打卡了，人人都是老闆了，才可以進入真正的無為而治的狀態。

今天的這期內容你聽了可能會比較開腦洞，但是我相信大部分的老闆同學是沒有足夠的勇氣這樣玩的，哈哈哈，不過我個人覺得是可以考慮部分借鑑的，比如老闆還在，不用那麼徹底的把你的命給革了，不過員工之間可以互相發起任務，隨時組合成臨時項目小組，然後在一定的預算以內，他們可以自己嘗試，並且為結果負責，有功即賞。

人們說曹操在用人、管理人有一套，總結一下，他主要用了4個方法：

第一、肩上扛大旗，就是公司要有願景，要有目標，要給員工畫餅，比如，腦細胞要努力做到全中國最大的小微企業老闆的社群

第二、嘴上講感情，我們大家都是兄弟

第三、手上講實惠，賞罰分明，論功行賞

第四、充分授權，而這個充分授權就是自組織最關鍵的一點，也是在自我人格越來越健全、人們思想越來越開放的時代背景下，最需要的東西，很多老闆說現在的年輕人難管，可能就是因為沒有充分授權，你可以簡單想象一下，如果你放手的讓年輕人去管年輕人，很有可能會呈現出另外一番景象。

我個人相信，自組織的公司的方向肯定是未來，只是每家公司的自組織的開放程度不同罷了，美國的晨星公司是改革得最徹底的一個，我們不一定要做得那麼徹底，這一期節目講的是國外的自組織的案例，下一期，我來講一箇中國的，我自己親身參與的自組織案例，中外結合，可能對你會有更全面的啟發。

好了，本期開腦洞的藥就暫時發放到這裡了，希望今天的故事能夠帶給你一些啟發，也非常歡迎您加入腦細胞老闆社群，每天和我一起在群裡做頭腦風暴，瞭解各種新商機、新趨勢。

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