文章作者 | 慎思君
去年一次偶然的機會，一位在企業任職、偶與諮詢公司打交道的朋友無意中抱怨了一句：
"為什麼各家諮詢公司的職稱都不太一樣？"
無心插柳的一問，倒是也引起了我的好奇。
作為一名曾經諮詢業的從業者，早就對這些見怪不怪了。雖然大家時常也有對此評頭論足，但我從不覺得這是個問題。不過，對於諮詢業以外的人士而言，在求職、社交、合作的過程中會多少有些困惑，特別是英語版本的職稱。
基於我們的瞭解，對部分國際典型諮詢公司的工作職稱和職業路徑進行了簡單的梳理，利用這個機會也做個科普。我相信很多人，即便是諮詢行業的顧問也很少進行這樣的對比。我們所示例的公司並不全面，也歡迎廣大讀者們留言補充。
下圖將按照公司職位的層級數降序排列，同樣數量的按照字母順序排列。我知道不少求職諮詢公司的人剛開始都是衝著“合夥人”頭銜而去，關心多久能夠升到該職位。所以特別說明的是，
由於每家公司的職位任期要求與長短並不一樣，所以並不能簡單地認為層級多的公司升職到“合夥人”所需的時間就長。
相較於傳統的企業設置，諮詢公司是一個扁平化的組織。一方面職位層級相對較少，另一方面顧問也不會以職能進行劃分，如果只看諮詢業務，公司就只有顧問這一個工種。這也是為什麼大型公司在拓展了諮詢以外的業務之後，並不會沿用諮詢的職業體系。
諮詢公司的人才職業路徑如此"短而平"，即便是個百來號人員規模的顧問公司，人力管理也不會複雜。除了基本的“分析師”、“顧問”、“項目經理”及“合夥人”的核心職稱以外，再配上"Associate"，或者"Senior"加以區分，就基本搞定了。但實際上並不是簡單的如此，核心在於考核晉升的邏輯。
評價專業能力
在傳統行業，晉升的標準在於“結果是否達成”。無論你在銷售、營銷、人力資源等等，定下的考核標準一定會與你所創造的“貢獻”息息相關相關。
在諮詢行業，至少在很多國際型的知名諮詢公司，如果你還是顧問、甚至到了經理，職位層級之間的差異主要體現在經驗與能力，也並不直接與實際你為公司做了多少貢獻為主（有些公司也會比較看中員工為公司的內部文化以及知識等方面所做出的貢獻，但對考評的佔比較低）。
以下的分享主要是對於國際諮詢公司的實踐，因為大家也都清楚，一些國內諮詢公司還是按照績效考核結果，或者說每個顧問都要對於最終的結果肩負或多或少的責任，以此評定薪資與晉升。
對於顧問的考核主要從多個維度對專業能力進行評價。這其中有兩個較難的地方：
第一，對於能力的定義。能力是個相當"模糊"的詞，如果只是用那些大而寬泛的詞去界定顧問的發展需要，收效甚微。所以，對於能力需要定義至一定的顆粒度，在這個基礎上，這些能力才能夠被感知、觀測和評判。
第二，對於崗位的適配。必須要意識到能力背後的連續性，能夠發現隨著經驗與能力的發展演進邏輯。基於此，才能夠根據工作的需要，對整體公司的人員結構、對不同層級職位的能力進行差異化設計，既有區分度，又有連續性。
為了確保公正與全面，並且還要引入不同的人員，從各個視角形成一個較為全面的能力評判。到了項目經理以上才會酌情對業務發展有所側重，這是和不少傳統行業的主要邏輯區別。
由於不同層級的顧問有不同的能力要求，不同的能力對應了特定的工作需要，也因此形成了一個閉環：特定的技能需要在工作中歷練，也需要通過工作來證明。
在分配顧問資源上，就要綜合考慮能力發展的需要與項目工作的安排進行統籌計劃。更進一步說，每個顧問有其特質與專業，各人也有職業與能力發展的不同追求，這也就是為什麼很多頂尖的諮詢公司會配備專屬協調項目人員配置、或者是職業發展導師。
另一方面，不同類型的諮詢公司所開展的工作方式與項目類型不一樣，所以能力的需要就會有差異，不能一概而論。能夠將業務需要與能力發展結合起來，才真正塑造了諮詢公司的能力，所以對於顧問團隊的管理必須是諮詢公司"一把手"親自抓的工程。
所以，看似簡單，實則不易。
單純依賴傳統人力資源的管理方式遠遠不夠，這些多方面的考慮與協調才真正能夠支撐起看似簡單的職業路徑。
你準備好了嗎？
歡迎來到諮詢行業。
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