文章整理自崔牛閉門第24期，由#SaaS 創業路線圖#系列作者吳昊先生的分享“如何搭建銷售管理框架”。
要點：
1. 客戶畫像決定獲客方式，獲客方式決定企業對業務員的分配；
2. 產品要足夠擊中客戶痛點；
3. 成交週期要與客單價相匹配；
4. 絕大部分盈利的 SaaS 企業，都能夠控制好研發人員以及打造電銷團隊；
5. 搭建以員工為中心的激勵體系時，不要用高目標、高使命去誤導員工；
6. 管理在於沉澱，營銷在於創新
以下為這場閉門會內容精華
橫軸為時間軸（以月為單位）
縱軸為銷售額（以萬為單位）
能夠在一年半的時間內，將一個團隊從30萬人民幣每月的收入，做到月收入2000萬，算是一個還不錯的成績。而且在這個過程中，團隊的人效沒有隨著業務快速擴張而下降，反而是健康增長的狀態。甚至在2014年12月份，整個企業做到接近 break even（盈虧平衡）。
在這期間，整個團隊做了三件事：複製成交——複製人才——複製團隊。
這張圖，從下往上看：
複製成交的基礎是優秀的產品和服務，需要建立標準打法的 SOP（標準作業程序）、找到合適的銷售工具；
複製人才階段，需要做好招聘、培訓和幹部儲備；
到了複製團隊階段，就比較複雜了，會涉及到流程、激勵、財務模型、文化等各方面。
這次，我們重點講的是複製團隊階段，如何搭建銷售管理框架。
01 選擇營銷方式
關於營銷方式的選擇，大致分為六個步驟。
1. 客戶畫像
要描繪出企業的客戶畫像，比如客戶規模（大、中、小），不建議做微小企業的生意 ，因為 SaaS 企業面向微小企業客戶難以盈利；客戶 sourcing 方式，即客戶尋找供應商的方式；還有客戶的決策流程等。
這裡要重視“聚焦”。
2. 獲客方式
客戶畫像出來之後，就要考慮用什麼方式去獲得客戶、接觸客戶。目前 SEM 是很多企業獲客的主要方式，相比其他獲客方式來說， SEM 轉化率高。
有20%-30%的 SaaS 企業，會採取主動獲客的方式。這部分企業有些會比較極端，要麼客單價低，要麼客戶扎堆；有些是做特大型、垂直行業客戶，比如餐飲 SaaS 企業的銷售，會參與餐飲行業的社群從而獲客。
3. 匹配業務員畫像
客戶畫像決定獲客方式，獲客方式決定企業對業務員的分配。
銷售人員一般分為兩種，一種是衝擊力強，善於主動開拓市場；一種是專業性高，在產品、解決方案方面有一定的造詣。很難找到兩全其美的銷售，即使有，成本也會很高。所以，複製人才很重要。
4. 匹配銷售打法和組織
接下來就需要考慮企業應該匹配怎樣的打法和組織。
一般而言，銷售的打法也分兩種。一種是統一場景，在簡單場景下（比如4萬以下的產品），
僅需要幾個標準話術等就可以打動客戶；另一種是複雜場景，運用解決方案銷售的模式，需要傾聽客戶需求，按需供應解決方案，這時銷售打法是由成交方式決定的，一般情況下，使用的是 SEM +電銷/地面部隊的方式。
5. 建立銷售體系
在建立銷售體系時，有績效制和提成制兩個不同的選擇，其次還需建立淘汰以及晉升的機制。
6. 將團隊增長複製至全國
前面提到的從30萬到2000萬的增長曲線，其大部分的增長還是依靠擴大銷售面積。在擴張範圍的同時，還要考慮團隊如何高效率地進行復制、如何建立適合財務盈利的模型、直銷 or 代理，這都是不斷選擇的過程。
企業經過以上六個步驟，就能夠清楚在銷售中要使用怎樣的組織形式及營銷方式。
02 選擇業務組織方式
在業務組織方式的選擇上，需要企業做出很多重大抉擇。
影響業務組織方式的選擇有很多因素。
第一，在客戶方面，產品要足夠擊中客戶痛點。如果產品只能夠解決癢點、爽點，那麼它在市場上是難以生存的，因為客戶內部很少有人會去推動產品的採購，所以解決客戶痛點很重要。
而且，客戶對於品類的認知也很重要。早期，客戶對品牌的認知幾乎不存在，但也不建議 To B 企業大規模打廣告，經過一系列的例子可以看出“燒錢”做廣告的效果很差。
第二，客單價也是重要的影響因素，要清晰地認知客戶一年裡貢獻了多少的收入。
第三，成交週期會影響業務組織方式 。需要注意的是，成交週期要與客單價相匹配。如果客單價低，成交週期長，那麼這個訂單就沒有必要了。這時就要開始關注自己的產品了，是不是產品不夠鋒利，或者產品對營銷的融合價值是不是做的不夠好。
第四，實施服務的成本和第五市場廣度、競爭格局等都會對業務組織方式造成一定的影響。
基於以上五大因素，企業就會去做出重要的業務選擇。
選擇一 電銷 vs 面銷 vs 渠道代理
在絕大部分盈利的 SaaS 企業身上，都包含了兩個特點：研發人員控制的好以及打造電銷團隊 。
電銷團隊易控制成本，易擴張，企業不需要在北上廣深經濟發達地區開分公司，也不需要代理商，僅需在辦公區建立電銷部門，客戶就能覆蓋全國。美國的 SaaS 企業主要依賴於電銷，只有在面對特大型客戶時，他們才會考慮線下會面。
電銷在國內 SaaS 企業中的應用不超過30%，大部分企業還是選擇面銷。一般來說，面銷的單子會更大一些，如果客單價很低，建議考慮電話成交。
關於渠道代理，他與廠商之間始終是在分一塊蛋糕。如果蛋糕沒有做大，那麼企業就無法打造自己的盈利模式，渠道也會無法生存。吳昊建議到，當地代理商提供本地價值從而收取增值服務費用、渠道代理商代理多家不矛盾產品等，都是解決之道。
選擇二 單兵組織 vs 多功能協作組織
多功能協作包括銷售、SDR（Sales Development Rep.，銷售開發代表）、市場部門等，銷售又包括售前、實施、客戶成功。1-2萬的較低客單價根本無法支撐體系完整地跑下來。
客單價越低，越難以覆蓋部門間、人員間的交接成本。所以在客單價比較低的時候，推薦企業高薪招聘優秀人才，一人就可以獨立完成售前、實施以及簡單的客戶成功，效率反而高一些。
當然，企業的規模大，分工效率會更高。這就需要企業後期逐漸增加的分工，而不是一開始就建立複雜的組織。
選擇三 市場線索 vs 業務員自開拓
組織能力的成長是需要過程的，期間要做好路徑設計，包括銷售方式是使用市場線索還是業務員自開拓。
我接觸的很多企業的銷售人員不願自開拓，企業80%-90%的成交量都依賴於市場線索，還有10%的自開拓來自於客戶轉介紹。由此看出，銷售人員在自開拓方面並無主動性。
市場線索是有天花板的，銷售人員如果不在生態內去深挖市場，那麼企業能夠撿到的只是浮游，與沉在水下質量更高、範圍更大的客戶“無緣相見”。
能夠給與的建議，就是要做提成比例的差異，從業務方面尋找更有效的解決辦法。
選擇四 開拓垂直行業 vs 通用打法
對於通用產品來說，會存在一個問題，那就是究竟要開拓一個垂直的行業還是使用通用的打法進行多行業的覆蓋。當然，在這期間還會產生一個選擇：同時做 N 個行業，是採用通用方式解決一切行業問題，還是分行業特性去做。
作為銷售個體來說，這是無關緊要的，但作為一個組織/團隊，就要考慮好這個問題。
因此，建議企業用引導的方式，帶領團隊和員工去做。比如通過 SDR ，將線索按照行業進行分類後，交給負責每個行業的銷售人員，並引導其做好此行業。這樣的效果會更好，否則會走很多彎路。
選擇五 文化風格：大家庭 vs 球隊
很多團隊都會講“We are family”，但是企業總會有人員的淘汰、調整，所以說，用球隊的概念來形容企業會更加貼切，這也是文化風格上的選擇。
選擇六 全國佈局：當地人才 vs 總部派遣
做好人才培養的規劃設計，是企業業務組織方式的選擇之一。培養當地人才，也需要在總部進行統一培訓，以此其磨鍊技能與意志。
03 搭建以員工為中心的激勵體系
員工的需求是多層次的。
如今這個時代，溫飽幾乎不再是問題，所以，快樂是第一層次，是需求的基礎。收入、能力的成長、職位的晉升、意義的追求，都是員工所追求的。
當代企業，不能讓員工痛苦的工作。建立公平良好的團隊氛圍是快樂工作的必要條件；要有提成、績效的激勵機制，激發員工的收入需求；要用培訓、建立學習型的組織，促進員工能力的成長；要用健全的晉升機制，作為員工激情工作的動力；企業的目標和使命，是員工工作的意義，也是企業發展的意義。
在這其中，快樂需求是保健因素，收入需求是1～60分。
在搭建以員工為中心的激勵體系時，需要注意不要做不切實際的收入設計，不要用高目標、高使命去誤導員工。沒有人，生來滿分，從60分到80分再到100分，層層遞進，才是正常的循序漸進。搭建激勵體系是一項長期的任務 ，如果太過虛無，會缺乏真誠感，半途而廢。
『Q&A』
1. 如何對異地銷售進行有效管理？
在異地銷售的前提下，電銷會比面銷更有優勢，因為電銷根本不需要做異地管理。
在異地建立分公司，“標準化”是關鍵。人才方面，從招聘流程到培訓；晉升方面，從基礎管理崗位晉升到二級崗位等，都需要建立一套標準化打法。
管理者要將時間花費在建立體系上，而不是浪費在處理日常瑣碎的小事上。當然，特殊情況特殊處理，在個別情況下可以視頻會議，也足夠提高效率。
除了“標準化”外，還需要建立指標體系。
比如建立續客相關的數據指標體系，包括銷售人員的拜訪量等，全部納入考量的範圍。每月統計一次報表，由數據及時反饋各分公司的情況，從而進行異地銷售的管理。
但是，不得不說，就像是剛進大學的學生，從高考的超級重壓之下突然進入到極其自由的狀態，單純依靠自控是很難的。因此，管理者還需要多思考如何少管控，多做目標型、培訓式管理，即“目標是你的”。
“目標是你的”，第一，在心態上，管理者是來幫助員工的，可以提供方法、資源、時間、人才，但目標是員工的，管理者能做的僅僅是“提供”和“幫助”。
第二，管理者要做的是“激發”，將要求講清楚，激發員工的想法和潛力。
2. 如何做好 SDR 團隊的管理？
首先要看考核。第一是 MKR，即員工有效的電話線索輸出量。第二是 MKR 到銷售處的信息準確度，而不是轉成 SDR 的比例。
其次是應將 SDR 放在市場部。管理精準的設計，需要考慮內控。“沒有壞的人，只有壞的制度，當你將明明該分開的事情混在一起的時候，就已經出問題了。”吳昊說。
3. 如何打造王牌銷售團隊？
第一，做好收入設計。只有讓銷售人員在收入方面感興趣，銷售團隊才容易管理。這裡有一個固比收的概念，指的是固定收入要比浮動部分超50%。
第二，企業要有成長的氛圍，給員工不斷學習的體驗。
第三，企業要有好的願景，讓員工明白，掙錢只是基礎，願景才是意義，這會使很多人自願放棄短期利益，以大局、長期利益為主。
4. 靠“地推”實現人數增長，銷售額也只能達到線性增長，怎麼突破這個問題？
標準打法是需要不斷迭代升級的，至少半年優化一次，才能夠高效地找到打法以此複製團隊。
複製團隊後，會在不同的市場階段面臨新的競爭對手，遇到新的問題。這時，就要在標準打法上不斷進行升級和創新。“管理在於沉澱，營銷在於創新。”這時吳昊經常講的一句話，“做營銷的人必須不斷創新。”
比如，大多數人都在用短信做營銷時，你發現了微信的存在，選擇用微信做營銷。等到大多數人開始使用微信進行營銷時，你會發現，短信的營銷效果也不錯。
不止如此，還有內容營銷、打造銷售團隊模式等。
銷售，傳統的地推僅有面銷團隊。所以，考慮增加電銷的輔助，或是增加 SDR 提高銷售人員效率，都是不錯的選擇。
5. 如何兼顧新老銷售人員的績效體系？
正常來講，企業並不會區別對待新老銷售人員的績效。企業制定的績效制度，一定是適用於全員的，但是其中也會做細小的設計。
比如，新的銷售第一個月沒有業績目標。從第二個月起，業績目標只有老銷售的一半甚至更少，如果只是100%地完成任務，那麼收入肯定是沒有老銷售的高。但是企業針對新銷售的業績目標，必須是漸進的、合理的。
企業會在績效體系的細節中做出合理的設計，以保證新的銷售能夠跟得上銷售節奏，老的銷售在接觸新制度時，能夠慢慢過渡。
6. 疫情之下，如何打開局面，重新思考獲客？
很多人認為，從長遠來看，疫情給 SaaS 帶來的更多是好處。通過協同在線、業務在線，使更多的企業意識到“在線”的重要性，也激發了企業的相關需求。
有投資者認為，經過此“疫”，國家會在政策上給予 SaaS 企業一些支持。
短期來看，冰火兩重天。教育類 SaaS 每日的線索量激增至往日的10倍，收入也是線性增長。但大量的零售 SaaS 企業，由於客戶出於關店等狀態，其現金壓力很大。
客戶需求不會因為不見面而消失，即使在時間上會有延後，但需求仍舊是存在的。所以，在此情況下，企業應該更加重視“在線化”——線上能夠解決的問題，就在線上解決，包括營銷和銷售。
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