銷售主管的管理問題：

做業務的時候一直是佼佼者，總奇怪為什麼主管不做具體工作還忙的一塌糊塗？為什麼那麼多人講管理是一門大學問？終於有一天業代做了主管，突然感到自已不再遊刃有餘，甚至有點手忙腳亂。幾年辛苦，幾年學習、摸索、體驗，才開始瞭解其中的奧妙，才知道管理真的是一門大學問。管理者必須具備一些高超的素質和踏雪無痕的技巧才能勝任，才能馭人自如。嘗試一種新思路，把幾年的管理實務經驗落實成動作寫下來----給初涉管理的朋友們看，希望能有所幫助。

銷售主管的常見問題

問題1：對管理的認識。

分析：管理是一門科學，它有成套的理論，有一定的規律可循；管理又是一門藝術，它的內容全部是和人打交道。管理就是通過管人達到理事的目的，是通過調動團隊的力量去完成企業的目標。管理的核心是調動他人的力量，初做主管者往往不能突破這個瓶頸，勤勞有餘，策略不足。

解決：儘快充實理論基礎，在實踐中加以印證，不斷摸索總結，將理論轉化為自已的管理技巧和藝術。儘快轉換角色，以調動他人為核心，在學習、摸索、嘗試中提高管理能力。

問題2：新招員工經驗淺溥，卻衝勁十足點子多多，但老員工以至主管雖經驗豐富卻往往循規蹈矩，創意不足，主動性不強。

分析：老員工經過一段時間培訓、學習、實踐之後會形成自已的“制式思維”，工作內容和環境的固定更強化了這種軌道效應，雖然經驗豐富，但卻沒了新想法，“鬥志衰退，老氣橫秋”。而新人帶著原有的其他領域的知識和體驗，面對一個新的工作內容和環境，加上新人的熱情，自然可以擦出許多“火花”來。

解決：利用“鯰魚效應”激發團隊戰鬥力。對新員工要善加引導，激發他們的動腦能力，對好的想法及時予以肯定表彰，保護新人的建議欲忘；利用“鯰魚效應”激發老員工的動腦意願和幹勁。同時要防止新員工“得意忘形”，告誡他們在知識和經驗上的欠缺，防止新老員工間產生矛盾。

問題3：業代們常常對主管下達的命令、企劃部推出的促銷案“不敢苟同”，或全無信心或諸多抱怨，不願盡力、主動地執行。

分析：最貼近市場、瞭解市場的是業代，一切策略的執行者也是業代。上級下達的任務、策略有其認識高度，但從周密性、可執行性及結合市場實際等方面講，業代永遠是老師。如果業代能參與策略制定，不但會使計劃更完備，更可以激發業代的成就感和責任心。業代執行“自已制定的策略”時，自然少些藉口多些主動。

解決：集思廣益，全員管理，全員“參政”。建立市場資訊收集渠道，及時掌握市場信息；培養業代的企劃、業務技能，提高業代動腦能力，營造全員管理的氣氛；鼓勵業代大膽提案。任何市場策略的制訂，主管先有思路及草案，召開討論會讓業代暢所欲言，修正不足之處達成共識。

問題4：主管下達指令，業代卻不知從何處下手，信心不足或一味蠻幹，結果事倍功半，效果大打折扣。

分析：策略必須通過細分的動作描述和任務分解來完成。業務之所以迷茫是因為能力、經驗所限，對策略不能深入理解，對執行方法、步驟等也很難自發產生清晰思路，沒有方向感。

解決：精準溝通，符合Smart準則（S：具體的；m：可度量的；a：可實現的；r：相關的；t：有時間限制的）。策略傳達、任務佈置時須考慮以下因素：

1．任務描述：任務目的、任務內容、任務目標（量化）；

2．資源描述：人力資源、設備投入、資料支持、起止時間；

3．過程描述：任務細分及每項分任務的任務描述、資源描述；

4．檢核：參考過程描述中對各項分任務設定的目標，制定各分任務檢核標準（量化），明確檢核負責人、執行人，明確檢核時間、方式、結果（量化）和覆命渠道。

5．獎罰：針對各分任務的檢核結果制定量化的獎罰標準。

問題5：團隊缺乏完善的制度，紀律鬆散、效率低下。

分析：每一個人都有惰性，當員工出現失誤、謊言、偷懶等現象之後，首先應該反思的是主管，是制度給了員工犯錯的機會。

解決：用制度來約束人，讓員工一言一行無不有法可依，有標可考，這樣主管才能從“煩瑣”中脫身。

1．首先建立考勤、衛生、辦公室及會議室紀律等基本制度。

2．建立日常業務管理制度：（1）主管應充分熟悉每位業代的工作內容及容易出現的漏洞，形成日常業務管理制度的初步思路；（2）召集業務骨幹提出日常業務管理制度的框架；（3）召集全體人員確定管理制度內容草案，包括業代日常工作的規範及督辦、覆命、檢核、獎罰細則；（4）於實踐中不斷修正。

分析：主管事無鉅細的插手和步步緊跟的檢核，不給業代留一點自主空間，逐漸就會養成業代的依懶性，對於主管指令或檢核不到位的細節不會主動去做。尤其對有能力、有上進心的業代而言，這種禁錮式的管理會使他們感到壓抑和厭倦,於是大家和主管玩起“貓捉老鼠”的遊戲，士氣不振。一個高明的管理者，會把握下屬的能力大小、性格特徵，授以相應的自主空間,向他們要結果，而不再跟催執行過程中的細節。同時提拔部分有企圖心、有能力的業代授以一定權限，讓他們完成大量的瑣碎的管理事務（如零售線路檢查，訂單核實等等），不僅可減輕主管的負擔，也會使業代感到被重視、被尊重，獲得成就感。這種心態下的業代，就會積極、主動、負責地思考和嘗試把工作做得更好。

解決：必要的授權，可以提升業代的責任心，激發人力資源。

1．熟悉業代，分析各人的性格特徵、能力、潛力，考慮對不同業代的授權方向；

2．依各人不同潛質對每位業代做出崗位職責描述。對有積極性有能力者，提升為基層主管，適當增加獎金，授以一定的管理權限讓他完成相對瑣細的管理（尤其是檢核）工作；對無積極性有能力者多溝通，激勵其上進心，安排他做有難度、有挑戰性的工作，直接向主管負責；對有積極性無能力者，肯定其成績的同時告知其技能上的不足,激發他的學習慾望，同時輔以必要的培訓，安排他做相對具體的工作，多鼓勵、少斥責；對無積極性無能力者則以命令為主，要及時檢核、督促、獎罰以觀後效。

3．個別溝通解釋授權的必要性，務必講清期望的結果、檢核制度及獎罰標準，一定要明確每人被授權的範圍以避免出現位階混亂和失控。

4．詢問意見，修正指令，表示會及時支持。

5．放權讓部屬們各司其職去工作，同時加大培訓力度，密切關注發展情況，多在溝通、檢討、培訓上下工夫，使其感到足夠的自主空間，從而真正激發其責任心、積極性和成就感。

7．一絲不苟地執行檢核、督辦、覆命獎懲制度。

問題7：業代的執行力太差，上級指令的落實結果總是差強人意。

分析：儘快提升業代的工作技能才能提升團隊的整體戰鬥力。主管們都有自己寶貴的經驗，要把這些經驗技能複製給部下。培訓永遠是企業回報率最高的投資。

解決：加強培訓，營造積極向上的學習氣氛。

1．首先主管要培養學習和總結的好習慣，一方面學習理論知識充實自己，另一方面勤于思考，把自己的實務操作經驗寫下來，集少成多，重新整理就是實戰培訓資料。

2．培訓應該成為日常工作的內容，而不能等業務空閒的時候才做。培訓時間要制度化,培訓前主管要經過充分準備。

3．培訓內容以實戰經驗為主，避免空洞的理念說教，並鼓勵業代將各自的經驗與大家分享。培訓過程注意研討氣氛，避免填鴨式的單向溝通。

4．對培訓內容要有考核的方法，輔以獎勵措施。

問題8：士氣低糜，員工無學習慾望，無信心、無主動性、無責任心，對工作、對主管諸多抱怨，甚至時刻準備跳槽。

分析：也許是對工作不滿，也許是對主管工作方式不能接受，也許是對薪酬不滿，諸多因素影響著業代的心情。業代有好的心情，工作才會有好成績，主管必須採取有效的激勵措施促發業代的積極性和潛能。

解決：1．通過準確的崗位描述、嚴謹的執行細則、合理量化的工作目標和督辦、檢核、獎罰制度，使業代清楚自己該為實現哪些指標去努力，怎樣努力，要為哪些動作承受怎樣的結果。

2．通過合理的分配機制，使表現優秀的業代感到被重視，勞有所得；使落後者看到差距、壓力和提升的空間。既使每人都有動力，同時也容易形成位階管理。

3．讓業代參與決策過程，增加他們的成就感。

4．通過培訓制度使業代感到工作過程中有不斷的自我充實和自我提升。

5．任何人在壓力之下都會更加努力，設定稍高一些的工作目標，激發業代潛能。

6．及時表彰業代工作中的每一點成績,告訴每一位業代你非常欣賞他的優點。

7．關心業代的生活，坦誠相待、勤加溝通。主管的人格魅力是最有力的激勵工具。

問題9：業代不服從指令，要麼有意消極對抗，要麼明目張膽地頂撞。

分析：業代對主管的服從一方面出於對獎罰手段的忌憚，另一方面出於對主管個人的尊重和佩服。主管過分謙和獎罰不明，業代會無所忌憚，從而滋生不合理的期望和習慣；主管過分獨裁嚴厲，業代常會自認為受到不公平的處理而又不敢申訴,被迫服從的結果就是消極對抗和離職率升高。

解決：領導力針對團隊而不是個人，主管要想“令下如山”，一要塑造自已的威信，二要掌握命令的藝術。

樹立主管的威信：

1．位階：主管不宜過分低調，必須被業代敬重，這是為了管理效率。與業代相處要有分寸，尤其8小時之內，位階感一定要明顯，比如：進主管辦公室必須先敲門，主管講話時必須起立等。小節上的約束可以無形中提升主管的威信。這種背景下偶爾在8小時之外“與民同樂”，業代反而更會認為主管“沒有架子”。

2．人格魅力：主管的權威、學識、工作能力等因素都不及人格魅力更能對業代產生影響力。不敬業、不敢承擔責任、不守信用、冷漠等會嚴重傷害主管的形象。一個襟懷坦白誠實努力的主管，至少可以贏得下級的尊敬和信任。

3．堪為人師的高度：主管應該努力提升自已的綜合素質，爭取在知識、溝通能力、工作思路等方面上升到堪為人師的高度，以此贏得業代的欽佩。

命令的藝術：

1．言前三思：指令一定要合理。下令前要徵詢意見，謹慎思考，使指令更有可操作性，絕對避免草率決策、倉促下令，然後又朝令夕改的情況。

2．醜話在前：清晰表達命令的附加內容如檢核、覆命、獎罰條例。

3．言出如山：一旦指令下達，就必須照章辦事，決不徇情。

4．不怕怨，只怕冤：懲戒是管理的手段，不能帶絲毫主觀意識。只要主管襟懷坦白，就事論事地執行獎罰政策，業代縱有怨氣日久也會釋然。而一次不公平的懲戒，很可能破壞業代長久“積攢”的積極性，甚至失去人心。所以懲戒一定要確保正確，瞭解產生過錯的原因。

5．嚴打“紅眼病”，營造正面的積極的競賽學習氣氛。

主管的素質

成功的思維方式

何謂成功的思維方式，講起來比較抽象，可以結合下面的例子理解。如日常的工作心態，成功者是主動尋找工作中可以精進的地方，不懈努力，力求完美，而失敗者則是多一事不如少一事，上級詢問檢核時才忙著掩蓋推託；在工作因客觀因素遇到困難時，成功者忽略客觀困難，尋找目前可以著力的地方盡一切努力改善局面，而失敗者則拿客觀因素當藉口，怨天憂人；當工作出現失誤時，成功者是先控制負面影響，通知上級，承擔應負責任，而失敗者則是先找替罪羊、掩蓋，強調客觀因素，推託責任；在與同事、上級的相處中，成功者視同事、上級為客戶，儘量“使客戶滿意”，創造好的工作環境，而失敗者則是滿腹牢騷；在下屬犯錯時，成功者首先反思是否是由制度制訂不周、溝通不精準、培訓不力造成的；而失敗者則會說與己無關。

時間管理

管理的大忌是掉入瑣事纏身的陷阱而忽略了培訓、檢核、與業代溝通、自我素質提升等重要工作，最後形成惡性循環，永遠是手忙腳亂，漏洞百出。用必要的時間管理約束自己，“強迫”自己記日記回顧每天的工作時間分配是否合理，“強迫”自己每天做出次日的工作計劃，“強迫”自己“做重要的事”，久而久之形成良性循環，主管才稱得上開始成熟。

分析提煉能力

銷售主管尤其需要這種能力，從紛繁複雜的市場現象中發現關鍵所在，導出市場策略；從業代的業績報表和日常表現中發現制度的空白點，進一步完善制度。這種對事的分析能力可幫助主管明確工作思路。業代們的喜怒哀樂總是圍繞成就感、工作環境、個人發展三個因素，員工的工作績效＝能力水平×技能水平×任務理解程度×決心×信心×努力程度×成就感和責任心×不可控因素，對人的分析能力更能促進管理效率的提升。通過和業代的接觸能很快發現改善他的業績的主要驅動因素是什麼，從而對症下藥，才是管理之道。

協調各種關係的能力

銷售主管想做好工作，需要各方面的配合：上級的信任、下級的敬畏、同事的幫助，人際關係處理起著主導作用。這方面的書籍已經很多，在此不再贅述。有一點需要記住：靠技巧獲得別人的信任總是暫時的，誠實、樂觀、樂於助人、理智的人格魅力才是處理人際關係的真正法寶。

營銷經理的管理問題

營銷經理的管理理念

理念一：簡單的事情執行到底就是效率

現象A：

據筆者經歷，不少大企業，尤其是臺資大型企業，非常注重理性管理，報表、公文體系異常複雜，邏輯性堪與任何一家顧問公司媲美。設計者用心良苦，但結果往往差強人意，業代在一天的繁忙工作中不得不填寫大量報表―最後乾脆不到中午就鑽進飯館裡埋頭編假數據交差；企劃部不得不為一個最簡單平常不過的促銷案挖空心思蒐羅大量的背景分析和數據支持―使自己的提案能自圓其說；主營們更是天天足不出戶，在堆積如山的文件報表中找線索―作“策略研發”。

分析：業務管理獨具難度，除開會時大家集中在一起，其餘時間都是單兵作戰，監控很大程度上要靠報表、公文體系執行，但別忘了，這些都是為了提高效率設定的工具。既是工具，則實用簡潔最好，過分追求完美、貪大求全就會反受其累。

現象B：

市場日漸成熟，不管大、中、小企業都面臨著業績滯長的困境。順應潮流，不少內力不足的老闆就開始重金誠聘外腦，希望通過“高人”指點―靠幾個策劃走出低谷。結果往往事與願違，反過來大罵策劃人是騙子。其實未必是所有的策劃人都有問題，要緊的是企業自身的執行力―策劃案能否如所期望的執行到位：堪稱經典的電視廣告播出來了，但貨架上卻看不到產品；精美的POP印好了，卻被業代大捆大捆的拿回家做糊牆紙；超市買位費大筆劃入，買的位置卻讓行家恥笑，陳列做得一塌糊塗；通路促銷持續投入但最終成了各級主管撈外快的大好機會……

分析：管理上的疏漏造成失控，即使在可口可樂、寶潔這樣的公司也不可能100%的避免，更何況那些步入困境的小企業。好東西未必就人人適用，國家運動隊的訓練方法加到平常百姓身上弄不好會搞出悲劇來，做管理更要注意一切市場推廣方案從實際出發，首先要考慮是否能執行到位和如何控制、督辦、檢核、覆命。

現象C：

筆者有幸深入瞭解過國內可口可樂裝瓶廠的經營和管理內容，揭開百年不衰營銷神話的神秘面紗，躍然眼前的只有兩句話“簡潔有效、直奔目標”和“嚴格複製、始終如一的執行力”。可口可樂的業務推廣“武功”不外乎三種：強調所有渠道、所有售點的鋪貨率，使產品無處不在、隨手可得，實現“買得到”；大型roadshow、市場衝擊及對售點生動化地堅持投入，在距消費者最近的地方和消費者做溝通以增加產品的“親和力”，實現“樂得買”；針對不同渠道投放不同產品，在嚴格控制應收賬款和營銷成本的前提下進行A&P合理投入，使產品價格更具競爭力，實現“買得起”。其業務管理、彙報體系也大多圍繞鋪貨率、生動化、達成率、銷量、應收賬款、活躍客戶數五大關鍵指標做文章，提倡“一頁紙行銷”、“儘可能簡潔”。

分析：可口可樂用簡單的方法解決簡單的事，和其他企業不同的就是它的執行力，正因其管理嚴格，行事方法簡潔，才能把公司的促銷策略、管理體系逐級“克隆”下去少出偏差，數年如一日的練市場基本功―五大關鍵指標，效率也由此而生。

綜述：

說開去，不由想起些生活往事。時至今日，幾乎人人都知道英語對一個人生活、事業道路所產生的深遠影響，幾乎所有學過英語的人都做過一天記5個單詞，三年就夠大學四級詞彙量的計劃。遺憾的是很少有人能堅持下來，取而代之的是英語磁帶、教學光碟乃至家教、外教、輔導班、英語復讀機，招數用盡，見效的卻不多；隨著經濟發展、生活水平上升，人們的健康狀態卻在下降，保健品市場硝煙四起，曾經只登大雅之堂的組合健身器械也開始步入尋常百姓家，其實，人人都知道，每天堅持20分鐘晨跑完全可以塑造出健康體魄。

並不是想拒絕科學，管理體系嚴密、營銷手段創新的確是好事。但是企業中人深知：作為管理者，使命是創造利潤，使效益最大化―做管理不是吟詩、作畫、寫文章，商場上只能以成敗論英雄。所以一切從實際出發，依據企業目前的人員素質和管理現狀，設計它可以承受的管理體系，推出直奔目標的市場運作，然後一絲不苟的刻劃執行效果，才是企業人的本分。

學學少林武僧，紮紮實實的衝拳、踢腿、練基本功，等把演武場的青磚地面踩出個大坑來，武學修為也自達大成之境，否則只怕不等功成先吐血而亡了。

理念二：小心官僚主義

現象：

五年前筆者在一家紅酒公司做銷售經理，公司很小，上下沒有一個專業人士，自己當時也剛入行，對日用品行銷沒一點經驗，憑著一股勇往直前的衝勁、“無知者無畏”的勇氣，再加上當時市場尚未成熟，居然僥倖異軍突起，在所轄區域打得長城乾紅等領導品牌節節敗退。那種上下一心、同仇敵愾的士氣至今讓人懷念。

後來有幸相繼在兩家國際知名的大型日用品企業“深造”，獲益良多。再回首當年市場上的種種幼稚行為，啞然失笑，同時又發現即使在這種業內威名赫赫的大企業裡，也有不少弊病：

ü 新品上市、市場舉措推出、動輒上萬字的上市計劃、策劃案、幾天幾夜的頭腦風暴，結果往往還是百密一疏，甚至不切實際。

ü 產銷協調會議月月開，仍然有即期、斷貨。

ü 業代遍佈大江南北，甚至設立專職市調崗位，仍然是市場信息不靈，反應遲鈍。

ü 經理們個個身經百戰、經驗豐富、其中不乏敬業好學之士，但還會出現分配不公、監控不嚴、甚至欺上瞞下，導致有識之士傷心而去，“企業政客”彈冠相慶。

分析：

小企業管理體系簡陋，市場經驗淺薄，但機構小、人員少、銷售網絡單純，又帶有很強的急功近利色彩，也正因此，其管理職能往往不是很明顯。經理幾乎天天吃住在一線，和業代們一起摸爬滾打，和客戶促膝長談。遇到問題常常是征塵不洗就在餐桌上、旅館裡甚至火車上和大家商議對策，日日置身市場中，信息怎會不敏銳，雖無嚴謹論證，但決策是由幾個天天吃住在一線的“業代”級“經理們”議出來的，怎麼會不實用？雖無銷售日報，但銷量本來就不大，客戶屈指可數，哪就那麼容易斷貨?下屬本來就不多，又常常實地考察，誰想“矇蔽聖聽”自然也不容易。

一句話，小企業的老總們置身市場之中，雖無太多專業知識和理性思考，但對市場的感性認識足夠，所以創造了種種優勢。

大企業機構複雜、人員龐雜、銷售網絡廣泛，經理們的工作千頭萬緒，忙得在辦公樓裡箭步如飛，顧不上看市場，更談不上與客戶、業代對話。一不小心一個昔日衝鋒陷陣的勇士就變成了大腹便便的“官僚”―

ü 不看市場只看報表

ü 不同下屬講話，只認鑑呈

ü 只靠昔日積累的經驗行事

如此噩運，降臨在我輩頭上，意味著什麼？

夜闌人靜，捫心自問，提防未老先衰，悟七戒如下，望同行參考指正：

1.儘量擺脫雜務，決不做自己不該做的瑣事，所有雜務讓內勤、助理去分擔，工作量太大就增設內勤崗位，企業付給經理薪水不是讓他發傳真、打電話、做報表、打電腦的。

2.報表體系儘量刪簡，做到“不得減一字方見其疏”，把自己解放出來，多看市場，給自己規定看市場的例行時段，每到此時，放下手頭一切工作，走出門去。

3.做一個“瘋子”一樣的檢核者。曾聞趣事：某方便麵龍頭企業營銷協理為落實一張加班工資申報單是否屬實，當天驅車幾百公里從蘭州趕到銀川加以核實，其實從成本上講，這一路的過路費也超過了加班工資，但這位協理決不是為了落實這一件事，而是以行動告訴所有人：“別蒙我，我的檢核方式是你意想不到的”。這種做法雖然殘忍，但以目前大多數企業員工的素質而言，往往是最見效的。靠人格魅力、說教、感化和塑造的確是科學的方法，但時間太慢，不是所有的企業承受得起的。

4.除非有特別的保密需要，所有市場方案應讓業代一起會診後小範圍試行，最後定稿推廣。經理們設計的方案自然有他的理論高度和經驗含量，但是否嚴密、可執行，是否切合實際，要業代來判別。在這一點上業代永遠是老師，因為他們呆在市場上的時間比較長。

5.設置留言板或投件箱（只歡迎市場動態反映），使一線業代的問題和建議在第一時間內讓管理者獲知，每一個問題和建議都應認真閱讀，儘量做出負責的回應，人人都有發言的慾望，只要你能認真對待下屬的發言，等於你的腦力和耳目擴大幾倍。

6.不管工作壓力多大，始終要保持條理性，堅持做時間管理，每天做本日總結和明日計劃，把各類文件分檔存放，每天反思得失之處，永遠不忙亂。沒時間做時間管理的人是最傻的，就像沒時間鍛鍊身體的人一樣―情況只會越來越糟，時間管理是重要的工作任務，絕不是奢侈品。

7.排除一切干擾，集中注意力。即使做到以上六點，經理們的工作依然龐雜無序，不斷有突發事件、傳真、會議，不斷有市場變化，但千萬別忘了，你是一個部門、一個團隊的領導者。你要帶領這個團隊走向正確的方向，所以一定要給本部門制定短、中、長期的發展計劃，將注意力集中於此，如半年內成立10個辦事處、2個分公司，重點培養3名業務經理，把已建立的管理政策在兩個月內徹底貫徹下去，本月重點加強超市渠道銷售業績等。計劃一旦制定，執行過程就要集中注意力，排除一切干擾，關注計劃的實施，千萬不要天天有計劃天天不執行，落入團隊沒有統一方向的怪圈。

理念三：知人善用

管理是門大學問，因為有規律可循；管理又是一門藝術，因為要和人打交道。越是高階管理，越應仰仗用人之道發揮作用，真正做到這一段位的人應該有體會：“用人”，這簡簡單單的兩個字有多少內涵。

1.很多“古訓”在你沒有切身體會之前很難解其深意，“莫信一面之辭”人人都知道，但真正領會的就未必很多，越到高階，管理下屬越多，越容易掉進偏聽偏信的陷阱。管理者一定要保持平靜理性的思維和判斷力，除非全面瞭解事態背景，否則切勿妄下結論。哪怕只是自己心中的一個判斷沒有付諸實施，一念之差也許就會挫傷一個優秀員工的積極性，損失自己部門的人力資源。

2.不會開車未必不能管理儲運部，管理者未必對所管的每一項工作都精通，只要能鑑別誰適合分管這件事，並能在大方向上對這位主管的工作鑑別是非就可。但是千萬小心，越在自己不懂的領域越要多聽下屬的意見以供參考，不要輕易做出強硬命令。

3.輕易不和下屬交朋友，除非你已經完全瞭解他。人是感情動物，一旦成了朋友，下屬往往滋生非分的想法，自己在人力調整、獎罰激勵措施上也容易受牽制。“感情包袱”會降低管理效率，尤其對一些重要崗位，人力計劃上的一點點妥協就可能造成巨大損失，影響其他員工的工作情緒，造成銷量損失，甚至是一個市場的斷送。

4.管理下延到一定層次就不要往下走，把責任放到自己直接部屬的層級上，對部門發生的一些小問題，即使看到也不要輕易過問，因為事無鉅細都插手會浪費精力，無暇做重要的事；管的太細，下屬主管的責任感和威信會下降，造成惡性循環。

5．樹立下屬主管的權威，強調層級管理和下級對上級的服從，這並不是在維護某一個人，而是在維護主管這個行政位階，否則就沒有必要設此崗位。

6．絕對維護團隊整體的管理效率。有些員工，個人能力不錯，但總不能和團隊合拍，或者不善於與同事相處，影響他人工作情緒；或者自行其事，對公司的統一安排和政策拒不執行，影響團隊的命令效力；或者牢騷滿腹又不從正當渠道反應，擾亂軍心，以上種種行為都可以歸結為浮躁、不成熟。這種員工即使個人能力突出也要加以限制，甄別其副面影響，妥善處理。團隊越大，越強調步伐一致和整體管理效率，個人主義只能帶來副作用。

7.就像說教不是萬能的，所以設置法律和監獄一樣，對下屬培訓和輔導也不是萬能的，再好的培訓也是講給“有心人”聽的，所以必要的壓力是管理的必備內容，給下屬一個方向，一些適當的指導，加上適當的壓力，規定量化的任務和懲罰標準，往往會催生更多的人力資源，對確實不能勝任的人毫不猶豫的調整（換崗位、降職乃至勸辭）。

如何考核銷售經理

銷售考核的兩難境地

銷售是企業生存的命脈，企業遍佈在全國各地的銷售經理們把握著企業的一條條生命線，如何對營銷經理進行考核，很多老總常常陷入兩難的境地。

如果僅從銷售收入來考核，對於擴大市場佔有率很有幫助，但很容易帶來只衝銷量不計成本的負面效應，三株公司就吃過這個虧。

如果要求銷售經理對利潤負責任，當然總部的成本壓力會減小，但銷售經理的獨立性太強，很有可能在地區市場做大，總部會逐漸失去對他的控制，營銷體系隨時都有分崩離析的危險。

那麼，怎麼樣建立一套機制，既對經理們的業績進行考核，同時又將這種考核與公司的整體發展和經理們的職業發展緊密相聯？

銷售管理的難題

對銷售經理的管理和考核，最通常的弊病是重結果不重過程。很多公司對地區經理的管理方法就是那種年底我就問你要結果，至於你要怎麼幹，我不管。這種只重結果不重過程的管理方法會造成很多失控的現象，有很多企業出現過這樣的情況：業務員黑天摸地、銷售經理花天酒地、廣告鋪天蓋地……

第二個常見的弊病，是對銷售經理的指標體系設計不合理。很多公司的考核體系中，過多的偏重於銷售計劃完成率，而對其他的指標，不夠重視。

比如說，對營銷經理手下的業務員的能力不考核的話，最後導致的結果就會很嚴重：

１、好多銷售經理都認為，這個客戶是我的，不願意讓營銷員來接，他親自接，經理變成了一個大業務員。漸漸地，營銷人員就沒有營銷感覺了，成為內勤人員的角色，經理做業務，營銷員只管開開單，送送貨，最後造成營銷整體隊伍的癱瘓。

2、造成人員的巨大浪費。經理變成了一個大業務員，下面的人呢，肯定都沒有發揮應該發揮的能力，所以下面人員的工資全都浪費掉了。

３、營銷隊伍沒帶起來，經理一旦跳槽，這個市場就出現了空白點，所有的客戶全被帶走了。

考核銷售經理的五項指標

對銷售的考核，首先要有準確的定位，即考核的對象是誰？因為銷售經理和銷售人員的考核是不一樣的。今天我們講的是銷售經理的考核。

第一個方面，設計一套考核的指標體系。僅從業績去考核營銷經理，顯然有失偏頗。這裡設計的指標體系，主要包括以下五個指標，五項相加，總分數為100分。

第一項指標，銷售計劃完成率（40分）。

指銷售經理所負責市場的實際銷售量與目標銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標相除，得到的一個評估標準。

也就是說,如果營銷經理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達不到目標額的60%，那這一項的考評分他只能是0分。

第二項指標,考核營銷經理管理的營銷人員的達標率（20分）。

營銷經理作為經理，他的重要任務是要帶隊伍，因此必須考核其領導手下的業務員去實現銷售的能力。有些營銷經理為了完成業績，整天自己做業務，不管業務員，但這隻表明他是一個優秀的業務員，不能說他是個稱職的經理。

這項指標就是考核他領導下的營銷人員的達標率，參考分值是20分。

具體來說，他的銷售人員達標人數達到90％以上，就可以得到20分。我們不要求銷售經理手下的銷售人員100％全是合格的，只要90％合格就很不錯了，另外不合格的10％淘汰換血。

如果90%以上都合格的話，就得滿分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低於60%，就是0分，說明這樣的經理領導能力太差，只能做業務員不能帶隊伍。

第三個指標，銷售費用使用率（20分）。

所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規定的銷售費用的預算和實際花出去的費用的比例。如果他節省了銷售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。

第四個指標，信息系統管理（15分）。

這個信息系統管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務信息的反饋等等。作為一個優秀的銷售經理，銷售是一方面的職責，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關鍵的是，如果營銷經理從不在信息系統上下功夫，公司對地區客戶就沒有任何瞭解，非常容易出現業務員和經理辭職，帶走大批客戶的情況。

第五個指標，工作態度（5分）。

即銷售經理本人的態度，如積極進取、服從指揮、團隊精神、企業文化等等，這是一個綜合的軟性的指標。

這個指標體系的設計思想，是把營銷經理的銷售業績指標跟他的市場運作的管理結合起來，通過指標體系的完善設計，來引導他的行為。

結果和過程並重

第二個方面，銷售管理要對結果和過程並重。所謂結果，就是上面說的指標體系。那麼銷售過程呢，主要是每週進行銷售總結，也就是我們說的銷售週會。由於銷售經理是分佈在各地的，所以可以開展多種方式：

第一種方式，實體會議。就是銷售經理從各地回到總部開會。

第二種方式，電話會議。

第三種方式，發電子郵件。就是各地的銷售經理把市場信息發過來，填報若干規定的表格。

不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。

比如每週的週末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然後，從中發現問題，找出難點。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現了問題，市場部可以給他協調。這樣，就保證每個銷售經理都在公司總部的監控之下。

現在，優秀的公司對營銷人員的過程都已經控制到每天了，對銷售經理呢，是控制到周，這樣的話，就能保證完成指標的過程，而不是單純用他的指標體系來考核他的結果。

考核與個人發展相結合

第三個方面，把考核和經理的個人生涯規劃結合起來。這種思路的設計思想是，促進個人和公司共同成長。考核可以評定經理們是否合格、是否優秀，但如果僅僅只發現經理們的欠缺是不夠的，還必須有切實的方法幫助經理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。

比如說每一個銷售經理，都由他的上級經理同他做面談溝通，設計他的生涯規劃，然後按照他的生涯計劃和他目前的業務計劃進行對照，看看哪方面實現了，哪方面沒有實現？沒有實現的原因是什麼？哪些是素質問題，哪些是態度問題？對素質問題採用什麼培訓方法，對態度問題又如何進行培訓？總而言之，就是要在考核的同時，幫助經理們不斷髮展。光用人，不培養人的企業是不能吸引經理長期為其工作的。

考核銷售經理的三力理論

對於銷售經理，我提倡三力結合，一個是壓力，另一個是動力，最後一個是引力。就是在考核的過程當中，實現這三力的結合，把壓力減少，然後擴大動力和吸引力。

吸引力就是提高企業的文化和企業的願景對他的感召力。動力，就是他個人生涯的一種實現。公司為你規劃：你做到一個什麼樣的目標，就可以得到什麼樣的獎勵，如年薪加多少啦，房子、汽車如何解決啦……，在完成業績的同時，個人的能力如何得到系統提高，如管理技能、領導藝術，三年之後會達到什麼水平，五年以後能達到什麼層次，這就對經理們形成一種動力。

我覺得在銷售經理的實際考核當中，動力應該佔到60％。壓力和引力各佔20％。

現在呢，很多企業把壓力放在了60％，用工資和資金來壓員工，這樣的話，就讓很多的員工感覺到，你是在剝削我。拿到獎金的時候，內心還是感覺自己應該拿得更多，造成內心的不平衡，既而出現一些行為上的失衡，比如說跳槽、搗亂、彙報虛假信息、炒單等等。

所以，銷售經理考核的核心在於個人和公司同步發展，而不僅僅是薪酬分配的槓桿。

德隆觀點

為什麼是坎級制？

現在的這個考核指標設計也有缺陷，比如說第一個，銷售計劃完成率，我現在是用坎級制。坎級制會造成什麼問題呢？比如說101％與120％，它們的分數是一樣的，這就出現了相對不精確。但如果讓它相對精確的話，計算起來就會非常的麻煩。如果太麻煩的話，績效考核的工作量就會加大，而如果考核的工作量大於他的實際工作量的話，就沒有實際意義了。

培訓大區銷售經理——建立銷售數據分析系統

大區經理下設辦事處分公司十幾個區域市場，要想提高工作效率必須建立數據分析體系，幫助大區經理直觀清晰全面地瞭解和分析各區銷售情況。銷售數據的分析系統包括兩大方面：其一是實時監控，使大區經理每天可以通過簡潔的數據反映掌握各區的銷售指標是否正常，建立預警機制，在銷售危機剛萌芽時就能及時應對；其二為月度分析，每月大區經理對屬下各區的銷售數字進行分析，客觀公正地評價下屬業績，導入競爭機制，同時引導各區經理不但關注銷售數量，而且關心銷售質量（全品項銷售、安全庫存、重點產品推廣等）。

銷售狀況的實時監控

銷售日報表的建立

大多數企業的銷售日報表形式如下：

這種銷售日報實際上反映了企業唯銷量導向的經營思路，銷售經理大多數只盯著最後兩行（各區域的累計銷量、累計完成率），你追我趕，於是就會出現：

ü 每月前10天沒有人關心銷售日報表（還有20多天，不急）——月初全體工作壓力鬆懈；

ü 銷售日報永遠只反映當月的累計銷量，無法反映當日銷量，只要銷量達成率跟得上進度，那麼今天出了多少貨、出了哪些品項就無人關心——整體達成率高掩蓋了突然連續幾天不出貨或出貨品項不均勻的銷售危機。

ü 大家都把眼睛盯在銷量達成率上，沒有人去關注各品項的出貨量，長此以往，大家都會淡忘全品項銷售的概念，新品無人推廣——整個公司的產品線失衡，銷量集中在一兩個老品項上，隨著該產品衰退期的到來（產品形象老化、價格透底，通路利潤低，通路合作意願減弱。同時再受到新竟品的衝擊），公司的整體銷售就會出現危機。

完備科學的銷售日報要起到以下作用：

1、銷量進度掌握：反映各區域累計銷量和達成率；

2、銷量實時監控：反映各區域的當天日銷量；

3、品項控制：隨時反映各品項每天的當日出貨量、月累計出貨量。

4、品項佔比分析：隨時反映各區域累計銷量中各品項佔的比重。

通過對以上關鍵數據展示。可以幫助大區經理隨時監控每一天的銷售進度，每天各品項的出貨情況以及目前各區域以至整個大區的品項佔比是否正常，及時發現銷售異常勢頭，跟進弱勢區域、弱勢品項。

作用：使大區經理及時掌握每天各區域及整個大區的當日分品項/合計銷售狀況。

實際操作意義示例：

（1）跟進弱勢區域

如：A區達成率落後於市場平均水平，但今天出貨量還是極少？！（A區當日出貨15件）

（2）跟進弱勢品項

如：品項3是這個月的推廣重點，今天只有B出貨，區域A、C的品項3今天為什麼無銷量？

（3）實時掌握銷量

如：雖然這個月整體達成率超前，但最近連續兩天出貨率很低，出了什麼問題？

作用：使大區經理掌握當月各區域（及整個大區）累計銷量達成情況、當月各區域（及整個大區）分品項的累計銷量及品項佔比

實際操作意義示例：

（1）跟進弱勢區域如：

區域A、C達成率低於整體水平也低於時間進度，整個公司達成率不容樂觀，需採取應對措施！（7月10日整體達成40%，A區達成30%，C區達成25%）

（2）跟進弱勢品項如：

區域B止今日達成率超前，但品項2的出貨比例太小，出了什麼問題？（7月10日B區達成66%，但品項2出貨佔比僅16.7%，相對其他區域品項2佔比太低）

（3）品項3本月正值旺季前銷售啟動之際，但本月整個公司品項3的出貨比例小，及時跟進品項3的銷量、促成各區在品項3的推廣上加大力度當是本月銷量增長的機會點！（品項3僅佔總銷量的21.3%）

表三 分公司的銷售日/週報表

示例：

銷售分公司獨立掌握人、財、物權力，管理得當就是有力的銷售工具，管理不當就是最可怕的銷售危機。對銷售分公司的監控不僅要做到隨時瞭解銷售數字、達成率、品項佔比，而且要隨時瞭解該公司的庫存、客戶欠分公司的欠款以及分公司向總公司的繳款狀況，對分公司庫存品項不全或品期、分公司濫用賒銷權造成客戶欠分公司欠款超過公司規定標準，以及分公司不及時向總公司繳款等異常現象，力爭做到當日發現、當日跟進，及早處理，避免出現問題成堆、惡果已然釀成的局面。

當日銷售：3萬元；當日回款：1.8萬元；當日客戶欠款：1.2萬元；當日回款率：60%（每日填）；

月累計銷售：40萬元；月累計回款：37萬元；月累計回款率；92.5%（每週一填）；

客戶月累計欠分公司應收款：3萬；月累計分公司從總公司提貨金額：50萬（每週一填）；

月累計向總公司繳款：38萬；分公司月累計欠總公司貨款：12萬元（每週一填）。

實際操作意義示例：

ü 該分公司至目前品項出貨佔比不正常；品項3佔比太小.

ü 目前該分公司總庫存數字1250件，對比其在7月10日前一週的銷量1050件，庫存數太小（公司要求安全庫存為周銷量的2倍），要督促分公司屯貨。

ü 品項2的庫存只有200件，遠低於上週銷量，要督促分公司儘快補貨。

ü 品項2有15件即期品還有60天過期，需撥促銷費用消化。

ü 該公司一直以來客戶回款率較高（92.5%），但7月10日當天回款率只有60%，出了什麼問題？需及時和分公司經理溝通了解情況！

ü 該分公司目前客戶欠款只有3萬，但分公司欠總部的款高達12萬！出了什麼問題？要馬上追查！

帳款日/週報表

欠款數目越大，時間越長，追討的可能性越小，控制應收帳款的通用原則是對賒銷客戶設定信用額度和信用期限。每次在客戶下訂單發貨之前，審核該客戶的累計欠款是否超期超限，對超期超限的客戶停止發貨。——銷售總監可以對特殊客戶（如：重點商超等）或特殊情況（如：客戶已回款但貨款在途），特批放行，每天/周銷售結算人員將當日/周發生的異常欠款（即超期超限）的訂單繪製成日報表/週報表抄送總經理、大區經理、銷售總監。

實際操作意義示例：

——業務員和銷售主管的心理壓力：我的轄區客戶出現異常欠款當天領導就知道了，從那天起領導肯定一天一個電話，逼問我這筆貨款的追收情況。

——銷售總監和大區經理的心理壓力：我的轄區客戶出現異常欠款，雖然我有權特批放行繼續發貨，但這些數據總經理天天都能看到，我的部門異常帳款多，即使對這些客戶及時停貨，老闆也會認為我管理不力，我特批放行的帳款更要確保能早日收回，否則老闆又會給我帶上濫用簽字權的“帽子”。

——異常欠款當日曝光，當日檢點，當日追究，從上至下形成對應收帳款追討的巨大壓力。層層壓力之下，就會層層加起小心，層層負起責任，漏洞就會減少，效率就會提高。

銷售數字的月度分析

大多數企業銷售月會上對銷量的檢點停留在只追究各區域銷量達成率的層次上，實際上僅靠銷量很難客觀評價一個區域的銷售貢獻（各地市場規模不同，市場基礎不同，存在很多影響銷量的“先天”因素），達成率也不能公平反映銷售人員的工作質量（沒有一個總監能熟知各區市場狀況，訂出絕對公平的銷量任務）。

對於一個大區經理而言，簡單地根據銷量和達成率考核各區工作沒有意義，重要的在於你能引入公平的評估模式，讓各區域的主管和經理感受到壓力而且心服口服。

完備科學的月銷售分析要達到以下目的：

1、析整個大區的當月銷量、同期增長率、較上月成長率；

2、導各分區經理關注自己的出貨品項佔比是否健康；

3、引導各區特別關注當月公司重點產品的銷量；

4、排除市場容量不同、市場基礎不同、任務量不合理等因素的干擾，客觀公平地評估各區的銷量貢獻。

作用：◆清晰反映整個大區今年的各區銷售走勢、今年銷量與去年的成長對比；

◆對相較去年同期銷量有大幅成長或衰退的銷售數字形成鮮明的展示，

◆引導各區銷售經理對異常銷售數字，做出備註和差異說明。

背景說明：A為暑季產品，元月份應著力鋪貨啟動市場迎接旺季；

BCD為該公司主要產品，其中C為拳頭產品；

E為年間禮盒產品，2000年元月過春節，如果元月E品項推廣及時應該會有好的銷量；

F為新品上市；

北京辦事處六月份剛轉為分公司增設車輛、庫房和業代。

用法：如上表所示，每個月的月會前，內勤對各區域當月出貨品項佔比進行數據分析，大區經理審閱並填寫意見，對其新品推廣、全品銷售、產品換季的及時準備、時令產品銷售等各種品項佔比要點進行點評。月會時宣讀此表併發給各區域傳閱。

實際操作意義示例：

（1）各區主管都可以從這張表中大區經理的評語中學到營銷思想

如：

ü 要關注全品項銷量，尤其是公司主打品項（元月份北京辦B、D品項佔比太小）；

ü 產品旺季到來前要及早鋪貨，為換季做準備（元月北京辦A品項未啟動被經理批評）；

ü 提高銷售敏感度（元月份過春節，北京辦沒有啟動時令產品—品項E，因此挨批）；

ü 新品銷量要特別關注（北京辦新品F推廣成功，連續兩個月受表揚）。

（2）各區主管知道：這張品項分析表，各區一張，經理逐月填寫對各區域的品項佔比評語，大會宣讀，更可怕的是到年底累計12個月，此表會成為評判區域經理工作質量的一大依據，要想每月不挨批、不在月會上當眾出醜、年底考核打分高一點就得月月、天天、時時關心自己的品項佔比健康狀況。

背景：A……M12個區域分支機構，A元月份由辦事處改為營業所增加人力運力，市場規模排序依次為ABCD……M，A……F為地級市場，G……M為縣級市場。

用法：每月月會由內勤做出數據，銷售大區經理填寫改進意見和評語，大會宣讀，各區傳閱。

實際操作意義示例：

（1）大區經理對某個銷量完成不好但又老找藉口的區域經理的斥責：

銷量小你可以推託說自己的市場窮、人口少，達成率低可以說總監下的任務量太高，但你的區域佔整個大區的銷量比重是在逐月增加還是逐月減少應該是最能反映你和其他經理相比是在進步還是在退步的！這個指標應該說的上“客觀公正、無可抵賴”了吧！

（2）落後區域的心理壓力：

市場規模大的區域，銷量佔比千萬別落到小區域後面，太丟人了！

（3）各區經理的心理壓力：

每個月分析各區佔大區的比重，領導批示書面意見，登記在冊，月會宣讀全體傳閱，12個月下來我佔大區的比重是在上升還是下降也一目瞭然（直接影響我的年底晉升）。唉！老闆的這一招可真狠”，逼的你只能全力往前衝，各區互相競爭！不敢稍有鬆懈！

背景：A……M12個區域，A元月份由辦事處改為營業所，市場規模排序依次為ABCD……M，A………F為地級市場，G……M為縣級市場。

用法：

（1）2月份公司要重點推廣品項3，不妨把品項3的各區銷量、各區品項3達成率、各區品項3銷量佔大區品項3銷量的比重單獨拿出來討論，引導各區經理對品項3的銷售特別關注。

（2）這張表具體用法及表格內容與區域銷售分析表一致。

實際操作意義示例：

各區經理的心理壓力：

老闆特別強調的重點產品，他是單獨拿出來討論，也會從各區佔大區的比重上分析，讓你無法找藉口推託。這張表同樣是逐月宣讀，公開傳閱而且逐月累計年底“算總帳”，千萬別在這裡栽跟頭！

培訓區域銷售經理－零距離市場自檢

歲末將至，又到回顧總結之時，年度述職報告，明年工作計劃，費用預算已成例行事務，除此之外，身為區域經理，還應當有些深層次的思考--區域經理市場管理自檢：

市場問題千變萬化，而且大多數問題與人有關，所以市場管理是一門藝術。市場管理同時又是一門科學，因為，千變萬化的市場現象之中，總有一定的規律可循。區域經理實際上是自己區域的"總經理"，獨立承擔轄區內市場開發、渠道管理、人員管理，費用管控等責任，這種工作性質決定了他們在面對市場時必須要建立一種理性的思維方法，學會透過紛繁蕪雜的市場現象，發現其中的規律，抓住市場工作的要點內容。

歲未總結之際，區域經理當對市場管理的要點內容進行自檢，找出自己的工作差距和漏洞，進行反思，以備來年精進改善。

初級階段：不犯低級錯誤

1、轄區內重點市場（如辦事處所在地，轄區主要城市）有沒有大面積的空白片區無人拜訪、無人送貨、無人覆蓋。

說明：

銷售的前提是物流覆蓋，終端沒有鋪貨，甚至連二批都存在較多的空白點無人服務，怎麼能有好的銷量。如果自檢發現轄區內的確有大片空白市場未開發，解決方法如下：

1）有較大空白片區值得增設客戶--增設經銷商去覆蓋。

2）空白片區較小，老經銷商通過努力可以提供完善服務--說服、引導老經銷商增加人力、運力，提高服務能力，覆蓋空白片區。

3）原客戶實力小，觀念落後，不能提供必要的市場服務、而且配合意願較差，短期無法提升--換經銷商，尋找服務配送能力更強的客戶。

4）當地總經銷的合作意願、實力、市場網絡等各方面均有較好表現，對公司在當地的市場開拓起重要作用，但對此空白地區無力覆蓋或覆蓋的銷售配送/成本太高--增加二級分銷商，尋找對這一空白地區有較好覆蓋能力的批發商作為當地總經銷的二級分銷商，對該客戶廠價供貨（老經銷商吃返利），借二級分銷商之手彌補市場空白

2、經銷商有無砸價，抬價、拖欠貨款，截流促銷政策等惡意操作無人制止。

說明：

經銷商和廠家是兩個根本利益不同的經濟個體，"同舟共濟,廠商雙贏"，只是一種理念,一種理想狀態。現實生活中經銷商對廠家不可能有絕對的忠誠，他們可能拖欠貨款，佔壓廠方資金；可能截流廠方促銷政策;可能抬高某個新品項的價格，謀取暴利，使產品失去通路利潤推力和終端價格優勢;也可能為追求銷量（實際上是為了年終拿到更高的返利）砸價拋貨擾亂市場秩序，甚至會以本品低價銷售帶客情疏通網絡藉以帶動競品銷售（因為競品利潤高）……

區域經理是廠方的業務代表，也是廠方的利益代表，是代表廠方來行使經銷商管理權力的，他的使命是確保廠方政策在經銷商處切實執行，引導和牽制經銷商的力量（人、車、錢、物、庫、注意力）向有利於本廠產品銷售的方向上去發展。因此，主動制止經銷商的上述惡意操作，是區域經理進行經銷商管理的最基本動作，否則，"廠方業務代表"這個稱號就失去了意義。

經銷商惡意操作處理方法總結如下：

1）告訴他說已經掌握他的"罪證"。

2）曉之以情，動之以利，迫之以威，限期改正。

3）用斷貨、斷促銷、上報公司處理、換戶、縮小他的經銷區域，開發二級分銷商準備替代他等手段來"進行威脅"。

4）引其他區域經理向這個被經銷商惡意抬價的市場適當衝貨，把他的價砸下來（注意，這樣的衝貨是兩個經理預謀好的有控制的衝貨）

5）掌握其砸價、截流促銷品、賣競品等行為的罪證（如：出貨單等），由公司發出書面警告函和處罰單，講明警告/處罰理由，此次處罰金額和下次再犯處罰方法。

6）對惡意操作擾亂市場秩序不聽勸阻的客戶要考慮斷貨、著手培養第二家客戶準備換戶或直接換戶。（注：也許這個客戶的銷量很大，但他的銷量增大是以更多的小客戶受到價格打擊，失去經銷意願為代價的，對比這個客戶的銷量增長和其他"小客戶"的衰退，廠家實際上在損失市場。這種客戶銷量雖大，對廠家的市場貢獻實際上往往是負數，對這種客戶的一再姑息會進一步導致市場秩序惡化，往往還伴隨著異常欠款數目增加，最終養虎為患，客大欺廠。）

3、市場上各渠道有沒有大量即期/破損產品出現未及時處理；

說明：即期品的處理原則是，

1）控制正常的出貨量，不要壓貨，平時多關注市場上的產品批號儘量讓即期品少出現。

2）一旦即期品出現要儘早處理（對即期/不良品處理行為的滯後最後會導致過期。）

如果出現大量即/過期產品不能妥當處理會造成整個通路的阻力，通路老闆因為過期/破損"賠本"而產生的敵意和"××產品不好賣"的口碑可以毀掉你的整個市場（尤其是新品）。

處理即期品具體方法如下：

1）嚴密關注經銷商安全庫存，儘可能減少即期品的出現。

2）警示業務人員"不得給客戶過量壓貨"，讓他們明白"壓貨只是庫存轉移，並不能實現實際銷售"，"誰為了完成銷量而過量壓貨就要被處罰"。

3）警示業務人員"看市場不是縣老爺巡訪，等人攔路喊冤才下轎"，平時拜訪客戶時要主動查產品批號，避免到產品已面臨即期才處理。

4）一旦即期已經出現，要儘快處理--調往其他旺銷區域儘快消化

ü 調往超市等銷量大的售點做捆贈特價

ü 調往家屬區做展賣

ü 作派樣、免費品嚐消化

5）即期品消化過程中的費用要追究責任人

ü 一般而言，要求經銷商和廠家共同分擔即期品處理的費用。

ü 追究當事業代的責任，處以一定比例處罰以警示大家關注客戶安全庫存，儘早解決即期品，避免時間越拖後造成損失越大。

6）新品鋪市過程中的即期品

新品上市強鋪零店，由於品牌力還不成熟，往往會造成滯銷即期（尤其是保質期較短的產品），建議使用的方法是，新品鋪市給售點作出承諾，一個月後換新貨，月底將換回來的舊貨調到旺銷區消化，公司雖然承擔一定的運輸破損損失，但可確保新品鋪市順利，零店更樂意換貨，更樂意經營，而且杜絕了新品上市前期因拉力不足終端產品即期，造成市場癱瘓的局面。

4、自己本人對轄區的重點客戶、重點渠道（如：大商超、酒店、大二批）主要鄉鎮等有沒有拜訪盲點。

說明：

市場管理一線實地觀察操作重於案頭紙上作業，如果自檢發現區域經理竟然對轄區內的重點片區（如重點鄉鎮、特殊通路），重點客戶（如大酒店、大二批、大超市等）還存在拜訪盲點那就是"犯了低級錯誤"。區域經理要對各級市場保持高頻率拜訪，與重點客戶保持客情，一來可以及時發現競品信息、市場動態，制定應對方案，二來當你熟悉掌握經銷商下線網絡之後，在經銷商管理問題上也會更有主動性。

5、公司安排的促銷方案有沒有督導下屬切實執行，有沒有及時的檢核、追蹤，確保執行效果。

說明：

促銷形式大家都在互相模仿，很少見到哪個廠家能在促銷形式上玩出什麼花樣來，促銷效果的好壞，取決於促銷時機是否精準，取決於促銷形式是否適合目前的市場狀況，而更多的還是取決於促銷執行是否到位。

區域經理做為本區市場的"總經理"，對控制市場費用，努力降低單箱銷售成本，確保促銷資源的真實性、有效性負有不可推卸的責任。

促銷活動要想切實執行到位，必須把握以下幾個要點：

1）目標分解，落實責任人和排期

促銷任務要分解到步、人、地、時、資。

步：將促銷活動分解為不可再細分的步驟

人：每一步驟對應有執行人責任人

地：具體執行促銷的地點、目標客戶

時：規定各步驟的完成時間，檢核時間、獎罰條例

資：落實各項工作所需的物料、資源

2）建立&推行操作標準

Ø 業務標準如：

ü 零店鋪貨促銷要建立標準推銷話術及零店生動化標準；

ü 批市堆箱獎勵要建立標準協議，標準陳列方式，標準檢核方式；

ü 超市展賣要建立標準的海報書寫方式，贈品存放、捆綁方式，促銷小姐標準話術，促銷展臺標準陳列方式等。

Ø 制度標準；如：促銷人員的勞動紀律、服裝儀容、報表填寫等要求及獎罰規定。

3）追蹤進度

Ø 每日及時掌握促銷效果，發現異常馬上探尋改進方案。如：

ü 戶外展賣效果太差（原因是正好趕上沙塵暴）--考慮延期執行或改為超市室內促銷

ü 零店鋪貨效果太差--考慮改變促銷政策或由經理現場對鋪貨人員培訓。

Ø 抽檢執行效果；如：

ü 經理親自抽檢批市堆箱是否在進行，

ü 抽檢超市促銷人員勞動紀律、促銷檯布置是否符合標準，表單填報是否真實，對翫忽職守者予以處罰

4）報銷審核

Ø 明晰的報銷憑證。如：

ü 鋪貨獎勵要求寫清進貨店店名、地址、電話、進貨量、贈品、店主簽字；

ü 超市促銷要求保留顧客的購物小票

ü 免費派送要求受贈者填寫簡單的市場調查表作為回執。

ü ……。

Ø 經手人簽字要求參與此促銷活動的所有人員（司機、業代、促銷小姐等），集體簽字，為個別員工想混水摸魚設下障礙。

Ø 查讓員工知道：經理一定會對報銷憑證作出抽檢覆核，發現有人惡意侵佔公司促銷資源，嚴懲不貸。

6、輔導經銷商設計合理的通路價格體系，避免因價格體系設計失誤，導致的市場混亂。

說明：

尤其是對消費品行業，通路利潤決定著產品的市場競爭力，當一個產品通路利潤開始穿底的時候，往往就意味著產品衰退期的到來。

區域經理首先應該對轄區經銷商的各級出貨價黯熟於胸，對經銷商的不正常出貨價格予以輔導，糾編，保證層層通路有錢賺。價格設計要注意以下幾點。

1）如果經銷商在直營零店（非常好，說明經銷商有終端意識），要注意零店接貨價一定要比批發價格高，從而給批發商留下出貨空間。要幫助經銷商認識到零店直營的意義--"推廣新品項、新口味，在一定範圍內快速提高鋪貨率、零店直營決不是和二批搶市場"。那種"跨過二批直接做零店實現通路扁平化"的想法是不切實際的。中國市場地域廣闊，售點分散，人均購買能力差，單店銷量小，任何一個廠家和經銷商都不可能全面掌控零店（成本太高）主流銷量還是要靠二批實現，大部分零店還是要靠二批覆蓋，甚至大範圍的鋪貨率也要通過二批對零店的輻射來實現。零店直營的目的是引導消費，推新品，疏通二批的出貨渠道，更好的為二批服務。如果零店、批發沒有差價，導致二批失去合作意願，二批不幫你覆蓋零店，最後你就會"因為做零店，所以失去了零店市場。"

2）批發價格分級：經銷商是直接給所有的二、三批供貨好，還是下設大一批，由大一批給二三批供貨好？兩種方法各有利弊。直接給二三批供貨，配送成本高，容易引起砸價，但市場做的細，對批發通路掌控力強，二批促銷容易執行到位，批發鋪貨率和銷量提升較快。利用大一批給二三批供貨，配送成本低，砸價可能性小，但市場管理粗放，對二批掌控力弱。利弊權衡，建議策略為"遠交近攻，長短結合。

具體方法如下：

Ø 對市區重點批發市場，離經銷商庫房較近的批市，不設一批價格，由經銷商直接拜訪二三批，這些區域路途較近，重要性突出，而且經銷商有能力進行高頻率拜訪和周到服務，因而也可以在一定程度上掌控價格（如給惡意砸價的二三批斷貨）。這類重點片區早一天精耕細作，就早一天爭取了主動，晚做一天就可能被動挨打--因為你不做，別人（你的競品）在做。

Ø 對邊遠地區甚至外埠鄉鎮的市場，採取借殼上市的方法，設立大一批，由大一批代為覆蓋這些地區，節省運力，節省銷售成本。

3）特通價格

超市、酒店等特殊通路，往往要求賒銷，供貨方要承擔賬款風險，所以供貨價一定要抬高，尤其是對超市通路，供貨價一定要高於批市價格（消費品超市供貨價一般保持10～15個點的加價率）否則會出現超市產品打特價，價格甚至低於批發市場進價，從而“打死”批發通路。

4）團購價格

ü 團購價格要分為開票價和不開票價兩種。

ü 團購價要高於超市供價，因為不少單位在辦團購時是先到大超市詢價（有些超市會有記錄）然後再找廠家和經銷商談，如果超市發現你的團購價低於他的價格，"搶了他的團購客戶"，可能導致罰款、清場。

ü 團購價高於批發市場價格的矛盾可用搭贈解決。

ü 一般情況團購價要包含給甲方當事人的禮金券。

中級階段：主動維護市場秩序，提升市場表現

1、轄區內有沒有嚴重的衝貨行為？身為區域經理有沒有對沖貨積極查堵治理?

自省：

1）我的區域內有沒有衝貨現象？情況嚴重嗎？

2）我是否清楚衝貨源頭在哪裡？衝貨量是多少？衝貨價格是多少？

3）我是對沖貨行為是儘自己所能去查堵治理，還是認為"衝貨無法根絕，查了也白查，乾脆由他衝去罷，只要銷量能完成就行。"

說明：

衝貨是營銷頑症，嚴重危害市場秩序。而且啟今為止還沒有一個營銷專家或者廠家能從根本上解決衝貨！但是在不少區域經理和經銷商那裡，衝貨就是被解決了，--"哪裡都衝貨，就我這裡他不敢衝"。

區域經理要想解決衝貨問題，首先要有端正的心態--衝貨的確很難根治，但決不能因此放棄"抵抗"，要忽略客觀困難，從主觀上盡一切努力去治理衝貨，力爭把衝貨的負面效應從80分降到60分、再降到40分、再降到20分、……

區域經理制理衝貨沒有方法（不可能根治），只有手段（減少衝貨的惡性蔓延）。如：

1）想辦法抓拍衝貨產品或車輛的照片、或拿到衝貨的出貨單，順藤摸瓜查出衝貨元兇，以此為據上交廠家處理或親自與衝貨方談判。

2）和當地能單品項整車接貨的大戶協商，形成供貨同盟，由當地經銷商對這幾大戶長期優先供貨、優先促銷、優先服務，要求這幾大戶不要接衝貨，切斷衝貨銷路（衝貨一般都是以量為前提，不可能衝半車貨，尤其在地級以下市場、幾大戶不接衝貨，衝貨就無處可去）

3）對屢教不改的衝貨方或著是接衝貨而且和當地經銷商砸價的二批"以牙還牙"--摸清他代理或主銷的產品（非賣品）和他的下線客戶，然後進少量該產品，超低價（賠本）拋出，讓對方嚐到苦頭，然後再和他談判。

4）協同當地衛生、工商部門打擊衝貨--查衝貨車上的《食品從業人員健康證》，車上每個品種每個批號產品的《衛生許可證》、《質理合格證》（他肯定沒有），然後予以處罰。

5）……。

類似上述手段還有很多，每一種手段都不可能完全杜絕衝貨，但每種手段都可以給衝貨設置障礙。如果說衝貨有什麼方法可以根治的話，那麼這個方法應該是：信息靈敏，聞風而動，迎頭痛擊，手段強硬。屢禁屢衝，就再來個屢衝屢禁。讓衝貨方覺得向你這裡衝貨風險太大，覺得你這裡不好惹，他自然就會有所收斂。也許他只是轉向衝別的區域--但至少你這裡的日子好過了。這句話聽起來可能有點自私，但話說回來，如果每個區域經理都能這樣對待衝貨，衝貨豈不是無路可逃！

2、能否有效治理二批砸價行為

自省：

1）我是否瞭解本產品的二批進/出價格和二批利潤。

2）轄區是否出現二批砸價嚴重，價格倒掛現象。

3）對二批砸價是積極治理還是放任自流。

說明：

二批砸價會導致整個通路利潤下降，價格穿底，最終很容易把產品做死。

二批砸價和衝貨一樣也是營銷頑症，沒有根治之法。解決二批砸價的決竅同樣是樹立正確的心態--忽略客觀困難，主觀上盡一切努力去屢禁屢砸，再屢砸屢禁。運用各種手段給二批砸價設置障礙，力爭減小負面效應。

常用手段如下：

1）信息要靈敏，對惡性砸價的客戶要採取警告-→停貨-→以牙還牙（砸他的其他產品）-→談判的方法進行制理。

2）二批供貨量要合適，不要過量壓貨，大多數二批庫存量不大就不會惡意砸價。

3）設置二批進貨量臺帳，對進貨量突然增加的二批要追查他是否在砸價拋貨。

4）二批獎勵多用贈品少用產品。而且贈品最好不要進貨當場給--輔以陳列獎勵活動為"藉口"（如：進貨30件，每天門口堆10件堆箱，月底獎……）延期兌付獎品，使二批不敢輕易砸價。

5）由區域經理中介讓經銷商和二批籤協議：二批從經銷商處進貨，多少錢進貨多少錢出貨，當時不賺錢。月底經銷商統計二批進貨量按協議給二批返利。

6）對因二批長期砸價已經造成價格倒掛的產品，可採用漲價-→高價促銷（實際沒漲價）-→逐漸減小促銷額度（逐漸變相降價，同時對繼續砸價的二批停貨）的做法把價格逐漸拉起來。

3、有沒有充分利用公司配備的人力，對重要終端售點直接拜訪，提升鋪貨率、生動化效果。

自省：

1）身為區域經理，有沒有從思想上對終端工作引起足夠重視。

2）公司給我配備的人員是在圍著各個經銷商轉，還是在做一些力所能及的終端銷售工作。（例：公司配備人力僅有2個就作好當地大商超樣板店、重點批市。公司配備人力15個，就考慮週期性拜訪市中心零售店、批發及A/B類超市）

說明：

產品的實際銷量是在終端銷售點實現。作好終端市場，提升終端鋪貨率生動化效果可以

ü 在離消費者最近的距離和消費者溝通，增加品牌提示宣傳效果。

ü 促進消費者的衝動性消費，增加銷售機會。

ü 通過對終端市場信息的迅速反饋、和終端陳列面的擠佔來扼制競品。

ü ……。

廠家控制終端售點越多，在推廣新品、穩定價格方面的主動性就越大，做終端雖然不能直接起銷量，但可以引導二批全品項銷售、穩定價格、促進二批起量。

終端工作是市場致勝的必經之路。（尤其對消費品行業）

但是做終端要投入較大的人力，區域經理要依照公司所配備的人力，做好力所能及的終端工作。依照本品的市場狀況設置各種終端售點的重要性排序，集中兵力拿下制高點，先做好重要的終端售點。

終端售點重要性次序示例如下：（以消費品為例）

1）當地標誌性大超市大賣場

2）當地主要批發市場門點

3）當地A類超市

4）繁華街道零售店

5）BC類超市

6）學校、家屬區等特殊售點

7）市中心批發、零店、特通網點

8）市區批發、零店、特通網點

合格階段：具備一定企劃頭腦，理性的面對市場

1、是否在全品項銷售，新品推廣工作是否有序、有效？

自省：

1）我轄區的銷量是否過分集中於一個單品上。

2）目前的轄區主銷的單品是否已經出現了價格穿底的現象。

3）我是否在有計劃的推廣新品，實現全品項銷售。

說明：

大多數區域都有自己的主銷產品，但是往往一個產品賣的太火併不是件好事--產品賣的越火，鋪貨率越高，價格透明度就越高，通路利潤就越低，同時競品廠家也會針對這個產品推出替代品進行低價競爭，最終該產品很有可能"盛極則衰"。

區域經理想做長久健康的銷量，必須把新品推廣當一項常規工作來抓。

從大局角度來講：新品推廣是完善公司的產品線，實現品牌多元化保護戰略。

從公司利益角度講：新品研發、生產、宣傳，公司投入很多費用，銷售受阻就會造成資源浪費。

從區域經理工作成績的角度來講：為什麼別的經理能推新品，你就不能？

新品推廣業績不好，很多區域經理總有藉口：產品不好、口味不行、包裝太大、價格太高等等。其實在發牢騷之前，不防先問問自己--我有沒有把主觀上力所能及的事情全部都作好？

新品推廣不力，區域經理當從如下幾方面尋找差距：

1）經銷商有無該產品的合理庫存。

2）有沒有輔導經銷商對該產品設計合理的價格體系，保證層層通路有錢賺。

3）新品上市是放任經銷商獨立操作、孤軍奮戰，還是對經銷商的新品鋪貨、促銷、進行了積極的指導、協助和參與。

4）該產品在超市裡有沒有佔據優勢位置、優勢排面、優勢促銷和價格。

5）該產品批發市場鋪貨率達到多少？零售店進貨是否已實現了"買得到"？有沒有足夠的堆箱陳列、條幅、POP佈置。

6）按公司配備的人力，力所能及所掌控的終端售點該產品的鋪貨率、生動化做的怎樣？

7）新品推廣期對下屬員工的獎金制度有沒有體現促進新品銷售的原則。

2、是否對當地的基礎資料、本品/競品的使用/售賣信息充分掌握，並能及時準確提案打擊競品。

自省：

1）當地的人口數、行政區劃、各區消費能力等基礎資料我瞭解嗎？

2）當地家屬區、大專院校、大型企業等特殊消費群體資料我瞭解嗎？

3）當地適合本品銷售的特殊渠道（如：牛奶可在蛋糕屋銷售，方便麵可在建築工地食堂銷售）資料我瞭解嗎？

4）特通網點及其供貨網絡（車站、機場、學校等特殊通路一般都有自己專門的供貨商）的資料我瞭解嗎？

5）競品在本地的人力投入，各階價格，旺銷產品品項、強勢渠道我瞭解嗎？

6）本品在當地的各階價格、旺銷產品品項、強勢渠道、市場空白點我瞭解嗎？

7）經銷商的人力、運力、真實網絡覆蓋力（在哪個片區和渠道可以完全覆蓋，在哪個片區渠道沒有覆蓋能力）我瞭解嗎？

說明：

很多區域經理在面臨銷量壓力時第一個反應往往就是找公司要促銷、要特價、要政策。實際上，如果總是要靠價格優勢去銷售，要你這個銷售經理有什麼用？促銷是銷售的促進手段，忽略了基礎的銷售工作而片面使用促銷，最後就會把促銷做成嗎啡--越用毒癮越大、副作用越明顯。

並不是要求區域經理不提促銷申請（市場競爭如此激烈，很多促銷也是情勢所逼，不得已而為之。），而是促銷申請要經過理性思考。

首先要進行前面所講的市場管理自檢，尋找自己在市場基礎工作上犯的低級錯誤和薄弱環節去改善，

其二，要對轄區市場的各種信息充分熟悉（本節自省內容）根據市場情況做出理性的判斷、提出有效、準確的促銷方案。如：

ü 知道經銷商的網絡覆蓋力--所以提申請要求公司撥促銷扶持間接一批或增設戶，原因是有些渠道和片區原經銷商根本覆蓋不到。

ü 知道當地消費者有整箱購買的習慣（在超市裡發現競品有大量的箱販堆頭）--所以要求公司給本區訂做以小箱容產品攻打超市箱販市場。

ü 知道競品二批利潤比我們高0.5元/箱--所以申請二批進貨獎勵加堆箱獎勵。

ü 知道競品在本區人力投入較多，零店、批發、商超渠道已經開始週期性拜訪，但網吧、學校渠道他們投入不大--所以申請促銷政策集中攻打這兩個渠道

ü ……

高級階段：掌握“營銷是有因有果的行為”這一原理，具備全局眼光，能夠主動開發合理的增量機會。

反思：

1.目前我對增加銷量的思路是否還停留?quot;把已有旺銷的產品降價、做促銷，靠價格起銷量的層面"。

2.對總部下達的增量任務我是否有清晰的思路--這一塊銷量我要在哪一個渠道、哪一個片區、哪一個新品上實現。

說明：

對於一個區域經理而言，銷量的產生（增加）無非來源以下幾個方面：

1.價格體系的理順。使層層通路有錢賺，杜絕砸價、惡意抬價，發揮各層通路的作用積極分銷產品。

2.成熟產品終端效果的提升。

Ø 鋪貨率的增加意味著有更多的售點幫你產生實際銷量

Ø 生動化的提升意味著每一個終端售點單店銷量的增加。

3.物流的完善：

如上文所述，銷量的前提是物流的完善；空白片區的清掃、新片區市場的開發、會直接帶來（原有成熟產品）的增量。

4.新渠道的啟動：

創新思維，給自己目前已經在銷售的產品尋找新的銷售渠道和新的銷售機會。例：

ü 中低價方便麵可以嘗試開發工廠、建築工地的食堂渠道、糧油店、火鍋店；

ü 中低價食品可以嘗試農村市場特有的換麵點渠道（用穀物糧食換方便麵換食品的售點）。

ü 容器面（碗桶面）、飲料等可嘗試啟動高速公路服務站、網吧、賓館、以及山區沿路加水站渠道。

ü 紅酒可啟動禮品店、精品屋、甚至茶莊、金銀珠寶店渠道

ü 牛奶可嘗試啟動蛋糕屋、西點屋渠道

ü 利用過年前遍佈大街小巷的糖果攤點可銷售適合送禮的食品，如：小箱容禮盒裝的牛奶、方便麵及飲料

ü 利用農貿市場的調味料經營部可銷售火腿腸

ü 利用早市渠道可啟動新品

ü 利用企事業單位食堂的蔬菜、糧油、海鮮供應商可推銷酒水及爭取團購訂單。

ü ………

5.推廣新品項

新品項推廣前期也許投入大起量小，但一旦推起來就象是開了一個"分店"，帶給你穩定的銷量值得一提的是推新品往往一定不是要推新品牌，成熟產品的第二種口味，第二種規格推廣起來更省力，起量也更快，當為推廣新品求增量的首選思路。

營銷絕對是一個有因有果的行為，當一個區域經理學會用理性的眼光去審視自己的市場時，你就會發現：

因為你的市場二批價格太亂，二批不積極主動分銷，所以你一個月損失1萬件銷量

因為市區東郊存在一大片空白區域無人拜訪，所以又損失1千件銷量

因為只做了零店、批發，沒有啟動學校、團購渠道又損失了銷量

因為外圍的幾十個鄉鎮沒有進入，所以低價位產品一直賣不起來。

……。

那種抓住一個成熟產品不放，拼命作促銷、壓貨、求增量的做法是最不明智的。透支一個單品的市場資源最終會導致價格穿底，盛極則衰--這樣的區域經理也稱不上是一個銷售人員，充其量是一個送貨管理人員。

成熟的區域經理應該學會洞悉市場全局，把握營銷行為的因果關係，謀定而後動，主動開發合適的增量機會。他會計劃好，這一塊增量要在哪一個渠道、哪一個產品、哪一個片區產生。終端啟動實現多少銷量、價格調整實現多少銷量、新渠道實現多少銷量、新品實現多少銷量、新片區……。

原載：《銷售與市場》2003年1月

區域經理要做好職業生涯規劃

職涯規劃改變職涯

決不是聳人聽聞，營銷是一個殘酷的行業，看看招聘廣告就知道——營銷人如果到了35歲還衝不到老總級（至少是經理級），以後在這一行裡的生存環境就會越來越艱難。

身為一名老營銷人，十幾年的打工生涯中見到到很多人做三年業代就可以升經理，也有人做五年、八年還是老業代。同樣在做事，為什麼結局會有如此差異？主要原因在於這兩種人有不同的思維模式、對自己的職業生涯有不同的期望和規劃。

（具體表現示例如下）

方向

成功者

失敗者

個人定位

把自己定位在行業的角度——我是中國營銷行業中的一分子。

把自己定位在職業角度——我是某企業的打工崽

面對工作壓力時的心態

1、不管銷量是否早已完成，始終在以一種學術研究的態度做事，跨越思維的舒適區，不斷尋找新的改進點，儘可能努力做的更好。

2、主動加班，在別人都已休息、喝咖啡的時間他卻在“庸人自擾”——尋找差距努力改進、不斷學習，而且樂在其中——因為在此過程中的他體會到自我提升的樂趣。

1、公司的任務量分配不公平，你這個月達成率越高，下個月的任務量就越高，所以只要任務能完成就夠了。“打工吃飯，要聰明一點，別給自己找麻煩。”

2、不願加班，同樣是經理，同樣的月薪，為什麼我要比別人多做一點

對個人成長的規劃和態度

有非常強的學習欲，有非常清晰的個人規劃，寄望於通過提高自己的專業技能改善自己的職業前途。

沒有清晰的個人規劃，寄望於搞好“人事關係”得到提升。

結局

也許在某一個企業裡，反而因為自己“跑的太快”受到同事排擠。但從長遠角度看，這種人的經歷更有含金量，他們的專業技能提升的非常快，三五年之後，會在專業、職位、薪資等各方面把原來的老同事、甚至老上級遠遠甩在身後

也許在某一個企業因為“善於搞人事工作”佔一時上風，但從長遠角度看，最終會因為“不學無術”而落伍或被淘汰。

“同事未必同路、殊途也許同歸”、當年還是並肩作戰的同事、幾年之後卻分了“階級”——一個已經成了高級職業經理、運籌帷幄、指點江山，另一個還是業務代表、甚至被淘汰。原因也是隻有一個——“人生都會成長、過程在自己”

區域銷售經理往往是營銷人職業生涯的轉折點——做的好，晉升目標就是營銷總監、大區經理（進入高階管理層和決策層），做不好就可能再度“淪為”業代或基層主管，最終被淘汰。

歲未將至，身為區域經理在回顧總結一年工作、思考市場問題的同時，也應該考慮一下自己一年來在職場上的進退得失、自己的專業技能、薪資、職位、職業素質等有何改善。來年的切入點在哪裡，著力點在哪裡從而給自己的職業生涯設立一個清晰定位和合理的年度目標。

區域經理職涯規劃的常識

區域經理職涯規劃的具體內容，因各人實際情況（職位、文化基礎等）而異，一般包括如下幾點內容：

1、學習計劃

如：

上學

ü 堅持每月指定時間研讀某營銷雜誌或期刊報紙；

ü 規定上半年每天/周例行時間自學一本營銷專著；

ü 通過別人輔導、自修等方式彌補自己在電腦、英文等綜合素質的弱項。

2、職業異動計劃

如：

ü 明年要力爭衝到大區經理職位；

ü 明年要跳槽到行內領先企業；

ü 明年要繼續在現有崗位上努力工作，創造最佳業績，使自己在本企業、本行業的業績基礎更加牢固。

3、專業提升計劃

如：

ü 要在專業營銷上發表幾篇營銷論文；

ü 要在應收帳款管理、新片區推廣等營銷的問題上通過實踐理出一套自己的解決思路來；

ü 要根據自己的實踐經驗，修正、完善現行的《分公司銷售人員管理手冊》。

說明：

（1）專業提升計劃與學習計劃的不同之處：

學習計劃偏重於吸收別人的經驗，而專業提升計劃是在實踐中總結出自己理論來，區域經理只有經過學習→實踐→總結→專業提升的過程，才能把別人的知識轉化為自己的實踐技能，並且將之上升到理論，使自己的思維更系統，為自己進入高階管理層打下基礎！

（2）不要給自己設定過的目標

不切實際的目標無法對自己形成有效激勵，反會因為無法實現“對自己的承諾”而產生一種洩氣、不自信的心理，使自己對自己的掌控能力越來越弱。

（3）計劃必須有目標，目標必須要有時限，必須書面證明。

區域經理工作繁忙，有太多借口可以干擾個人職涯規劃的實施，因此計劃必須有目標，有時限而且書面列明不斷鞭策自己，最好給自己的計劃定出例行實施的時間。

如：

ü 每天睡覺前記工作日記，總結當天的心得；

ü 每週未抽幾小時時間學習營銷專業知識等。

基本管理技能3：銷售信息管理

閱讀完本部分，你將知道：

·銷售信息包含哪些內容；

·銷售代表在銷售信息收集中的作用；

·銷售信息管理對銷售代表和中層銷售經理有什麼樣的幫助；

·銷售信息分析的作用、原則和方法。

在開始閱讀之前，請思考三分鐘：銷售信息包含哪些內容?銷售信息有什麼作用?你認為一名中層銷售經理的銷售信息管理工作包含哪些內容?

拿出筆，寫下你的答案。

銷售信息包含

1．

2．

銷售信息對銷售代表的幫助

1．

2．

中層銷售經理的信息管理工作應包含：

1．

2．

我在信息管理方面做得如何

寫好了嗎?不管你的答案是什麼，先把它放置一邊，回到本文中來。

銷售信息管理概述

對於一名中層銷售經理來說，你的職責是負責你所轄區域(或客戶)的銷售額及回款，協助公司開展本地區的市場推廣工作，你還應當是公司在你所轄區域(或客戶)的“情報站站長”，你的“情報員”就是你的銷售代表。

思考一下：

·要提高你的銷售額和回款額，哪些信息對你是重要的?

·為了幫助你的上級區域或公司制定營銷策略，哪些信息是有作用的

並且你完全可以收集到的?

訓練和鼓勵你的銷售代表去發現和報告新發展的情況。銷售代表是你的“眼睛和耳朵”。他們是直接和客戶、市場打交道的一線人員，他們在信息收集工作上的作用是無法取代的。

你作為他們的上級，並對他們的績效考核負責，你應當經常向他們推銷一個重要的觀念，作為區域或客戶的信息來源，他們是最重要的人，並且你可以通過適當的方式將他們的這種作用體現在你對他們的綜合評價上。

另外，銷售代表不但是為向公司提供情報而努力，更重要的一點是，收集信息和進行信息管理對提高他們自己的銷售業績有著莫大的幫助。這點我們會在接下來的小節裡詳細地說明。

銷售信息管理的作用和方法

為了更具體地說明銷售信息管理對實際銷售工作的作用和信息管理的一些方法，我們將以“客戶信息”和“競爭對手”信息為例做詳細講述。

區域客戶信息

我們首先來看一張這樣的“客戶整體生意運作信息檢查表”：

(關於客戶信息的問題我們在中篇的“客戶滲透”和“客戶資源管理”中也談到過，這裡是從信息管理的角度進行講述。)

客戶整體生意運作信息檢查表

·客戶整體生意運作要素

是否蒐集了相關資料?

·客戶的發展背景資料

·客戶與供應商合作中秉承的原則

·客戶的遠景目標

·客戶的主要運作手段／策略

·客戶的財政狀況

·客戶的短期目標(財政年度目標)

·客戶目標消費者與區域市場定位

·該店的目標(籍以吸引顧客的)品類

·我方目前提供的產品類別

·客戶生意發展策略與衡量標準

·客戶定價策略及具體定價方法

·客戶區域廣告與市場推廣策略

·客戶產品選擇與分銷組合的原則

·客戶促銷傾向(喜歡哪一類的促銷)

·客戶採購策略(中央採購?)

·客戶對管理系統與信息技術的依賴

·客戶人力資源管理(採購人員的招聘與崗位輪

換等)

·門店營運與服務方式與原則

·對倉儲運輸方面的成本控制與衡量標準

這其實是一張零售客戶生意運作信息檢查表，但其中很多項目是有共通性的。

結合中篇的“客戶滲透”和“客戶資源管理”的內容思考：

·你認為建立包含上表中所列項目的客戶檔案對你的銷售會有幫助嗎?

·會有什麼樣的幫助?

·如果不建立這樣一個檔案，而靠和客戶直接接觸的銷售代表自己去了解和記憶，會產生什麼樣的問題?

事實上，這種客戶檔案會一直指導你同該客戶的合作。你還可以建立具體的客戶生意指標信息檢查表。並將這些信息形成檔案，為客戶分析和擬訂銷售計劃提供服務。

比如，當你的檔案中能夠找到客戶生意目標、實施策略及衡量標準的信息，你或你的銷售代表在說服客戶接受你們的產品的時候，可以深入地從幫助客戶實現生意目標、完成實施策略及達到衡量標準的角度來展開。

請思考：

·T看到的這些信息對他的銷售有什麼幫助?

·S公司的生意目標、實施策略和衡量標準各是什麼?

·你認為T在銷售的時候應如何人手?

值得特別一提的是，即使負責該客戶的銷售代表有了更換，他也可以從這些信息檔案中找到迅速切人客戶的突破口。這些檔案是你們共有的，銷售經理可以在區域總體生意利益的前提下調配這些信息。

區域競爭對手信息

競爭對手的信息主要來源於身處第一線的銷售代表。他們會了解到客戶沒有選擇你的產品卻選擇了誰的產品；瞭解到競爭對手產品在店內的表現；瞭解到競爭對手產品在客戶那裡的實際運行情況；他們也可以從客戶那裡或從其他的途徑瞭解到競爭對手產品的最新信息……

從客戶的角度說，他會有多種品牌的選擇，那麼你要做的是，瞭解你的競爭對手的信息，以便更好地引導客戶傾向於選擇你的產品，這點對於銷售代表來說非常重要。

比如，當客戶和你提到A產品的價格比你更低時，如果你對A產品的性能是熟悉的，你可以立即告訴他你的產品比他貴的原因，到底貴在了哪裡，讓客戶覺得你的產品是物有所值的。

如果銷售代表的身後有一個競爭對手信息庫在支持他，他會在面對客戶時更加遊刃有餘。而這點，正是中層銷售經理的銷售信息管理的一個重要職責。

從銷售代表那裡收集到的信息豐富而零散，如果不採用統一的形式記錄、整理和存檔，這些信息則很快流失掉。

x地區客戶購買信息表

客戶：

信息源：

填寫人：

日期：

公司

產品品牌名稱

購買數量

單位金額(元)

合計金額(元)

A公司

B公司

C公司

“客戶購買信息表”可以記錄客戶所購買的競爭對手的產品名稱、數量，還可以加入客戶購買原因分析。這種信息通常來自於客戶的反饋。

×地區競爭對手產品運行(或使用)情況記錄

信息源：

記錄人：

記錄時間

競爭對手名稱：

使用情況記錄

產品A

產品B

產品C

該表中記錄了競爭對手產品在客戶處的使用或表現情況，這點非常重要，往往會成為你銷售的有力武器。

另外，你還應當設計表格去記錄競爭對手的基本信息和各種競爭要素的信息，有時你還需要建立客戶的競爭對手的檔案。這裡不再一一列舉。

除上述的客戶信息和競爭對手信息外，你還需要掌握當地市場的一些宏觀信息，如當地相關的法規、政策、經濟狀況、行業發展狀況及當地的消費者需求特點等多種信息。

信息分析

不管是客戶信息、競爭對手還是當地的行業信息，銷售信息管理的最終目的和最後一個步驟是對信息進行分析，為銷售有關決策提供直接依據。

信息分析的意義

1．更好地發現真正的問題

銷售信息本身只是一系列的表象的數字或相關信息，對信息進行分析，尋找各種信息之間的關聯性，可以幫助你發現真正的問題。

請思考：

·在這個例子中有哪些銷售信息?

·這些信息之間的聯繫是什麼?

·你覺得T的這種分析有道理嗎?

2．更好地發現機會

喬是某寵物玩具公司的銷售人員，根據他對某購物商場的長期觀察發現，星期五購買寵物玩具的顧客，一般還要購買其他許多項產品，但是購買啤酒的顧客只買啤酒。

喬經過分析認為，購買寵物玩具的人往往是把它作為送給某人的禮物，以慶祝有關節日等，而慶祝節日還需要其他許多東西，他會在這個商場裡一次性購齊他所需要的所有東西。

喬克立刻把這個發現和分析告訴了該商場的經理，建議他增加寵物玩具的進貨數量，並將寵物玩具放在更容易被發現的位置。當客戶發現這裡有他想要的寵物玩具後，他會選擇在這家店購買節日所要的所有物品。這樣會大大增加該商場的銷售額。

事實上，該商場的經理十分愉快地接受了喬的建議，並確實取得了理想的效果。

請回答下面的問題：

·看完這個例子，你覺得信息分析對你捕捉生意機會的作用大嗎?

·喬對所觀察到的信息進行了怎樣的分析?

·你認為這個分析是如何幫助他發現生意機會的?

·你在日常銷售工作中常注意觀察和分析嗎?

3．更好地打擊競爭對手

知道對方的軟肋在哪裡，你可以準確對競爭對手進行有力的打擊。

通過對銷售信息進行分析，你可以清晰地發現競爭對手生意中存在的問題及危機，從而能幫助你更好地打擊你的競爭對手。

4．更好地預測

如，你對去年某產品的促銷活動的效果及相關因素進行分析後，你可以預測再舉行類似的促銷活動會帶來的效果及收益。

關於“銷售預測”的問題，我們在“銷售預測”一章中會詳細地介紹。

信息分析的原則

信息是幫手，但不能取代決策。

事實上，在該案例中並不存在一個確切的答案。

第一個銷售員認為島上居民還沒有穿鞋的習慣，對此沒有需求，從而可能拒絕了一個具有極大潛力的市場；第二個銷售員認為他們沒有鞋穿，這是一個巨大的空白市場，因此如果在這裡進行銷售，一定大有所為。但是空白市場就代表著機遇嗎?如果島上的居民沒有足夠的消費能力或者難以改變他們既有的習慣呢?

看完這個小故事，你能說出信息為什麼不能取代決策嗎?

兩個人即使面對的是完全相同的信息，分析出的結論也可能是不同的。

除了性格特點、思維模式、經驗和分析能力等個人因素外，信息是否完備對決策的結果是否正確也有很大的影響。

一分錢，一分貨

在上圖中，我們可以看到信息的輸出取決於兩個環節：信息輸入和信息分析。因此信息是否真實或完備直接影響著信息分析的結果。

清晰直觀的表現

右圖是三個銷售代表1—6月份的銷售額統計圖，你能讀懂嗎?

如果你要對這個3個銷售代表的1—6月份的銷售業績進行比較，這張圖能讓你一目瞭然地得到你想要的信息嗎?

通過數據分析得到的具體表現形式一定要直觀。記住數據分析的目的是取出有用的信息而不是數據的累計。

如果將上圖換一種形式來體現呢?

通過數據分析得到的具體表現形式一定要直觀。記住數據分析的目的是取出有用的信息而不是數據的累計。

有目的地進行分析

目的對你選擇和分析信息的思路有指導性。

信息分析方法

客戶購買量分析

這種分析方法常用來分析客戶購買的集中程度。根據80／20原則，80％的客戶購買產品的數量只佔總銷售量的20％，而餘下20％的客戶購買產品的數量卻佔總銷售量的80％，儘管這種比率會有不斷的變化，但80／20規律仍描繪了一種普遍現象。

客戶

購買額(萬元)

累加百分比(％)

l

450

26.9

2

400

50.9

3

350

71.9

4

100

77.8

5

85

82.9

6

80

87.7

7

75

92.2

8

70

93.4

9

40

97.6

10

20

100

例如，銷售代表S負責10個客戶，每個客戶一年的購買額如表所示，前3個客戶的購買額就佔據了他所負責的所有客戶的購買總額的71．9％，顯然，這3個客戶對於S來說是主要的客戶。因此，s應當調配好自己的銷售時間比例，把主要的精力放在維護這3個客戶的身上。

比較分析

比較分析方法對銷售代表或中層銷售經理來講，適用的範圍非常廣。如銷售經理可以列出所轄銷售代表在某一時段內的銷售額，並製成圖表進行比較分析，為業績考核提供依據；銷售代表可以將自己每天用於直接銷售的時間和間接銷售的時間進行比較，以分析自己的間接銷售時間是否過長了。

趨勢分析

如銷售代表可以畫出一年來某客戶的購買量的趨勢圖，以判斷自己是否要加大對這家客戶跟蹤的力度。

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