一份CEO的工作究竟是什麼樣的。
接下來的日子，董小姐會持續為你們帶來這方面的信息與故事。
今天，先從金科CEO喻林強開始。
兩個多月前，喻林強在公司內部年會上，做了一份年度總結與360度大反思。
董小姐獨家獲悉了這份總結與年度目標清單。
裡面提到了金科目前面臨的諸多問題，解決方案，與2020年真實業績目標。
這個內部動員會是在今年1月，疫情還未完全爆發時召開。看數字，野心不小。
現在來看，目標會降嗎？
董小姐打聽了一下，據說喻林強並未改口，還多次在金科強調，目標不會降。
金科的朋友說，這可能是面子問題。畢竟要跟黃老闆有所交代，也要顧及總裁的威嚴。
但從裡子看，很多目標數字的考核口徑已經悄悄從權益變成了全口徑。
畢竟，今年金科最大的顧慮之一，或許是要學會應對大舉下沉三四線之後的後遺症。大勢之下，變現和融資都不太靈。
喻林強的發言稿很長，董小姐花了不少時間，做了摘錄、提煉與總結，在此分享給大家。
黃紅雲的「小目標」
2020年1月，金科董事局主席黃紅雲，在金科內部動員大會上說：
「金科要用5年時間，到2025年，實現銷售規模不低於5000億元，衝擊銷售規模6000億元；當年利潤規模不低於300億元。進入行業前十，市值大幅提升；
在此基礎上，再用5年時間，到2030年，實現總銷售收入約1500億美元，進入中國民營企業前十，世界500強前100名。」
「內部目標」
總裁喻林強說，2020年金科集團主要經營目標是：
全年銷售目標2300億元左右，其中民生地產2200億元。
相關多元化公司140億元左右。其中，生活服務集團45億元、建設集團78億元；
全年民生地產回款1900億元左右；全年土地拓展貨值4800億元左右。
民生地產力爭進入行業前十五名，銷售規模增長率高於TOP20均值，市盈率要排名A股15強中位。
快速提升一線區域的經營能力。銷售規模方面，年內力爭 「一二三四」戰略全面達成。二三線城市銷售排名力爭進入前十，四五線城市力爭進入前五；
PS: 「一二三四」戰略是指，區域公司的發展目標，到2020年，實現一個500億級公司、兩個300億級公司、三個200億級公司、四個100億級公司。
反思
金科出現「增量不增利」的現象，具體到各業務端口的表現是——投資質量不高、融資結構不合理、成本控制能力不強、產品溢價能力不足、項目週轉速度慢、交付質量不高、團隊活力不足，客戶服務水平不高等。
總結下來，出現上述問題的原因主要有兩個方面：
一是人的問題。
集團總部和區域公司的關鍵崗位領導創業意識、奮鬥意識衰減，缺乏對所負責條線、公司的經營構思，工作努力程度不夠，工作標準不高。
提要求的多，帶頭做的少。
二是體系化建設的問題。
集團頂層設計思路不清楚，各系統本位意識濃，工作缺乏交圈，打補丁的規章制度多，系統解決問題的體系化建設少。
我們不怕問題，怕的是不能發現問題。
總結2019
1、控編制，降本增效。
在銷售額同比增長51%情況下，人員數量只增長了3.3%，人均產能較去年提升35%。
2、挖TOP10的人。
地產板塊共招聘5800人，其中約四分之一來自TOP10企業。
3、做實營銷
優化組織管理，推行營銷大區制，實行人才海選、環流，推動營銷中心人員管理下沉，開展傳幫帶。
4、「環流海選計劃」
「海選計劃」是指，從各層骨幹員工中選出業績優秀的，形成人才蓄水池，然後從「幹得好、講得好、管得好」三個維度入手進行賽馬。
「環流計劃」是指，全集團範圍內的人才跨公司流動，構建人才發掘機制。
2020計劃
總原則是：
利潤為主、兼顧規模；
對於常規業務、成熟業務減少激勵，創新業務、突破性業務加大激勵；
強化毛利潤及歸母利潤考核，強調權益費用金額的控制。
一、 提拔85後
宗旨是系統提升團隊戰鬥力。
1、調整人才結構。
管理幹部要日漸年輕化，區域領導班子成員80後佔比力爭達到30%，中層幹部85後佔比力爭達到40%。
營銷系統、設計系統等需要活力和創新的部門，要大膽大量啟用
年輕人；2、內部輪崗要常態化。
管理崗位要跨系統輪崗、跨城市調動，中高高層管理人員必須經過3-4個崗位歷練。
3、嫡系部隊。
大膽啟用內部培養人才。2020年內部人才供給率不低於40%，2021年不低於70%。
二、總部下放「運動員」職能
1、做小總部。
區域平臺部門儘可能整合，年內集團總部部門數量降低不少於10個；集團總部進一步下放「運動員」職能。
2、落實「先項目、後片區、再城市」的組織演變，加強區域城市競合。
2020年底著手對銷售規模低於50億的區域、30億的城市公司進行整合。
三、「在運動中尋找戰機」
1、繼續「省域深耕」戰略，堅持「在運動中尋找戰機」，堅持不打無準備之仗。
2、設置區域投資積分機制，推行投資配額制，投資配額要與經營質效強掛鉤；改革投資專項激勵，虧損項目嚴禁發放專項獎。
四、快快快
1、堅持「5681」管控標準，確保2020年新獲取項目開盤平均週期不超過5個月，年度平均開盤週期不超過6個月。
2、「5681」具體是指：四線城市5個月開盤、三線城市6個月開盤、二線城市8個月開盤、一線城市10個月開盤。
3、強化「8913」現金流回正週期管理。
「8913」是指融資現金流回正週期目標——四線城市8個月、三線城市9個月、二線城市11個月、一線城市13個月
4、現有項目供貨65%要在2020年上半年推出，年度按期供貨率不低於90%，竣工庫存去化率85%。
五、找錢
1、加大融資資源拓展。年內各區域公司新增合作銀行不低於2家，集團新增授信不低於200億元。
2、2020年新獲取項目（主導融資）首筆融資上賬時間不得超過130天，合資合作項目（不主導融資）首筆融資上賬時間不得超過160天。
3、實現創新性融資金額不低於100億元。包括類永續債、地產基金、併購貸款、購房尾款融資、海外融資、不動產證券化等。
六、抓錢
1、改革激勵模式，推行回款及溢價提成，強化營銷終端緊盯項目回款與利潤。
2、2020年回款工作因城施策，聚焦大客戶及重難點欠款，嚴控回款週期。
七、節流
1、成本降低不低於1.5億元，全年兩費力爭控制在5%以內。
2、全年辦公費用費率較2019年要下降10%。
八、多一點籃子
1、插播一條，董小姐打聽到，2020年初，金科成立了產業發展事業部，統籌除住宅以外的多元化業務，包括產業、文旅、酒店等等，主要負責對應的戰略與核心業務管控。負責人全雄明。
這個動作是想做大文旅和產業等業務，大概率是為了對沖地產業務的不確定性。
2、喻林強說，科技產業運營要做真做強，投資佈局要快速鋪開。
2020年，產業集團、金科置信、長沙景朝三個產業主體年內獲取項目不得低於10個，實現儲備貨值不得低於390億元。
3、加大非住宅藍海業務拓展，重點拓展商寫、工建等高單價業務；
4、建設集團要快速提高自營業務比例，2020年自營項目佔比達到30%。
5、加強產業文旅與地產的協同勾地，加大收併購力度。
6、2020年，購物中心客流、營業額需提升20%以上，淨利潤提升10%以上。整體租金收繳率不低於98%，整體租金水平提升10%以上。
九、數字化
1、提檔升級現有信息化系統。做數字化管理，為經營決策、創新營銷、降本增效賦能。
2、2月完成論證，3月啟動建設，年內完成三大核心平臺建設，力爭在2021年使金科新信息化能力達到行業頭部企業水平。
最後，來一碗正能量。
喻林強在內部會上有一段感言，對他眼中的「奮鬥」做了一個定義。
董小姐看完，挺有感觸，也一併送給大家。
「在我們的日常經營過程中，大企業病的苗頭正在顯現，特別是在思想層面，官僚主義、享樂主義正在抬頭，奮鬥意識、創業意識正在衰減。必須讓奮鬥成為幹事習慣。
奮鬥就是要摒棄僥倖思想。
位子是打出來的，帽子是幹出來的，薪酬是拼出來的。公司的發展和個人事業的成就，都是靠奮鬥出來的，從量變到質變的結果，容不得半點虛假。」
看完喻林強的年度總結，你們是何感觸？
你所在的公司又是如何看待2020年的呢？
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