大多數公司都死在省錢上？財務為老闆省錢，銷售就為老闆省利潤
案例
症狀&現象
A公司2018年銷售額增加15%，可最後財務結算的結果，利潤不但沒有增加反而比去年降低了20%之多。
老闆叫財務分析原因，財務部認為：費用高，利潤率低是公司的主要問題。
老闆問銷售部為什麼利潤率低？銷售部說市場競爭激烈，別的公司低價傾銷造成我們難以提價；增長15%的銷售量也需要增加市場開發費用。
老闆本來覺得利潤低一點也還行，過得去就好了。可他再一想，2018年公司基本上處在盈虧線上，如果2019年繼續這樣發展下去，公司就要虧損了。公司負債高，負擔重，一旦出現虧損，後果不堪設想。老闆吃不好，睡不香。想了3天也不得要領，於是找了給懂管理的朋友聊，看有什麼辦法扭轉這個局面。
診斷：
1. 查近3年收入與成本,費用情況。
有財務部提供3年的原材料成本，製造費用，銷售毛利潤，銷售費用等。數據看起來都正常，只是2018年銷售毛利潤偏低，銷售費用也略有減少。
2. 查不同產品的單位成本，毛利潤，銷售費用。
發現：2018年高利潤產品銷售量大幅度下降。銷售費用下降的主要原因是對高利潤產品的獎勵取消，改為全部產品按一個（低）標準獎勵。
調查者問，為什麼會制定這樣的政策？
答：當時財務部門看到一部分銷售人員獎金偏高，而行政後勤人員工資低，認為不合理，為了節省銷售費用而向老闆建議修改銷售獎勵政策，全部品種的銷售提成都按提成低的品種看齊。老闆一看這樣一年可以節省很多銷售費用，於是就批准了。（點評：省錢的事，哪個老闆不喜歡？！！）
在原來的政策下，因為高利潤的產品銷售很難，在原來的獎勵政策下銷售員為了多賺提成就拼命想辦法賣高利潤產品，高利潤產品增長幅度也快。但在新的獎勵政策下，他們的提成根本不夠高利潤市場費用，所以大家就放棄這些產品的銷售，改推銷容易銷售的低利潤低產品。最後的結果就是銷售量上去了，利潤卻沒有了。（點評：幹銷售的沒有人是傻瓜！）
改進建議：
原則：讓創造利潤的人分享利益，除了銷售部外，也需要積極鼓勵其他部門降低成本和費用，共享成果。
1/加大高利潤產品的獎勵力度，讓銷售人員付出更多的銷售費用後還有餘；
2/給銷售員定高利潤產品的增量目標，達成目標後再多給予一次“完成任務獎”；
3/銷售經理除了完成銷售量目標，還需要完成毛利潤目標。銷售經理的考核毛利潤指標占70%，銷售量指標占30%；
4/除銷售部門有提成外，公司全體人員的獎金都跟公司銷售業績（銷售量和利潤）掛鉤；
5/採購人員的獎勵直接跟採購成本，合格率，斷貨次數等掛鉤；
6/生產車間的獎勵以生產量，單位能耗，人時產量，產品合格率，維修費用等掛鉤。
生意是數字和金錢的遊戲，每一個老闆都必須學會“計算”，算出每一個員工的給公司創造的價值和你花在他身上的投資，算出你在團隊上的投入產出比！
記住：工資是投資而非成本，如果投資回報不成正比就開除員工，如果投資回報成正比就加大投資，老闆不要怕多給員工工資，讓你虧損的是那些不能給公司創造價值的人！
大多數老闆贏在戰略機會的把握上，卻輸在與員工共享利益上；
還有很多老闆贏在個人超凡的能力上，卻輸在不能凝聚人才上。
藉此，分享一段經營、管理視頻，看完受益一輩子 ！
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有關個人利益的時候，決策者應該審慎：
作為一個管理者，你的每一個重要決策都事關公司的生死。而不同的人因為信息不同和所持處立場差異導致思路的不同，決策者應該瞭解每個人的侷限，全面評估他們建議的後果後再做出決斷才能避免類似問題的發生。
老闆應該如何用好財務部門
任何公司的決策都需要財務數據的支持，財務的重要性不言而喻。但如何利用好財務則是一門學問。
財務由於職業習慣，很容易去控制成本和費用。如果他們對具體業務不熟，就很會出現過度控制的情況。
一個真實的故事：
某集團曾經提拔其CFO做CEO，此人上臺後一看業績有壓力，立刻下令凍結大部分的投資與費用，這樣一來，省下的錢成為利潤，當年利潤很好，可過了一年，由於該花的錢沒有花，很多業務增長乏力，公司利潤一落千丈。CEO也被迫離職。
省錢≠賺錢
管理工作要提高效率，減少不必要的浪費，節省成本和費用，這本身沒有錯。但要知道，有些錢是不能夠輕易省的，如果省錢真的就等於賺錢，那把公司關了豈不是大賺特賺？
好公司應該整合個人利益與公司利益
一間好的公司，會讓人向公司的目標凝聚，為公司的目標奮鬥。這需要管理知識，更需要懂得人性，把公司利益和每個人的利益巧妙地結合在一起，創造條件讓大家通過工作的努力獲得更好待遇，公司也在這個過程中實現自己的目標和發展壯大。
那些破產了的公司，很多是因為曾經過度省錢造成業務沒有激情與活力而無以為繼的！
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