艾爾的心理學錦囊
管理
所謂的管理就是管人理事，用讓正確的人去做正確的事。這是我大學老師所講授的管理知識之一，我一直深記於心。雖然字面內容很簡單，但是管理中涉及的問題和內容卻是很多很多。
用合適的人去做合適的事
用合適的人去做合適的事情，這不管是在企事業單位還是其他管理工作活動中，這是影響管理成效的重要內容之一。該屬下的能力不行，作為領導，你有兩種選擇。第一：職位互換，將該下屬調離該崗位，任命另一位有能力、勝任該職位的人來任職。這需要作為管理者的你來分析決定，你要分析該能力不行的下屬在哪些方面的能力比較突出，調其到適合他的那一份的崗位職責，同時將另一位能力出眾的下屬調來該崗位任職，如果內部沒有合適的人選，不排除解聘開除，重新招聘合適的人選。第二，能力不足都是可以培養的，對該能力不行的下屬進行點拔、培養，提高他的工作能力，這比較費時費精力。
馬斯洛層次需要理論
下屬的能力不行，是真的不行還是不願意做，這是一件非常重要事情。瞭解員工的需要是應用需要層次論對員工進行激勵的一個重要前提。在不同組織中、不同時期的員工以及組織中不同的員工的需要充滿差異性，而且經常變化。因此，管理者應該經常性地用各種方式進行調研，弄清員工未得到滿足的需要是什麼，然後有針對性地進行激勵。
管理作為一門大學專業學習的知識，說明了其重要性和不易掌握性，者需要我們不斷的學習和改進，才能不斷的進步，做好一個管理者，加油！
會開花的小草
當領導千萬不要事必躬親！領導的主要職責是“謀事和管人”，不要整天跑到業務一線去幹該員工乾的工作！這樣的領導是不合格的！
一、事必躬親型領導會導致什麼組織後果？
諸葛亮就是典型的事必躬親型領導。
諸葛亮在第六次出祁山時，司馬懿抓到一個蜀國小兵，便打聽諸葛亮的日常起居等情況。來人說到，諸葛丞相睡得很晚、起得很早、吃得很少，而且凡是二十以上的軍棍處罰，都要親自過問。司馬懿嘆曰：“食少事煩，其能久乎！”20軍棍都要過問，當時蜀軍30萬人，一天下來要有多少個20軍棍？估計他的下屬也閒得很，不用動腦筋，不用幹太多活，因為諸葛丞相定就行了嘛，費這麼多閒心幹嘛。
最終的結果大家都知道，諸葛丞相鞠躬盡瘁死而後已。領導累死、員工閒死。而組織也會在這樣的領導帶領下青黃不接，最終滅忙。
二、領導如何用人？
領導不能事必躬親，那如何調動員工的積極性？讓員工滿血為你拼命？且看下面用人要點：
1、用人之長、避人之短。
要用其所長，補其所短。不要去要求你的員工是完人，而需要你的員工有特點和特長，能夠盡其用。
2、讓他感到你對他的信任。
不管員工有沒有能力，都要讓他感覺到你對他的信任。當然，員工有幾斤幾兩自己要清楚，該安排多重要的工作一定要按員工能力大小來安排。
當員工感到你對他的信任後，一般都會像打了雞血一樣，因為他很爽，獲得馬斯洛需求層次的第四個需求——尊重需要。
三、 領導如何育人？
有了用人章法，還需育人。
注意，“育人”是“育”其能力，而非其性格。一個人的性格是很難改變的，但做事的能力可以培養。
下面有一個育人的竅門給到你：
安排員工做的事一定不能代勞，只能提修改要求和建議。員工可以每次來給你彙報情況，你可以跟他提要求和建議，但一定要他自己完成。這樣有兩個好處，員工在這樣反覆修改的過程中能力成長了；同時，員工最終會有成就感，因為這件事是他在負責做，最終是他完成的。
以上建議，供參考！
V先生講職場
分兩種情況來看吧。
情況一：這個人確實你覺得可以培養的，給他機會和時間，醜話說在前頭。制定好員工工作的標準，按照可以量化的標準去評判你的下屬，而不是按照主觀感受。用最真實的數據來判定這個員工的價值。銷售團隊可以用業績考核，後臺團隊可以用客戶滿意度，內外部溝通的標準。除了業績表現之外，還要看下這員工的價值觀。是否跟公司的味道一樣。
情況二：給過時間和機會，在規定的時間裡，還是沒有改善，不能心慈手軟，淘汰他，重新招聘合適的人選。有時候你一直留著他，未必對他是好事。或許他離開這裡找到更適合他的工作崗位。而你也能找到更適合的下屬
Luke在杭州
管理中說領導不要事必躬親，這是對的。
最優秀的管理者是這個管理者一個月都沒在公司，但是公司像機器一樣很好的在運轉，管理是怎麼產生的？
本來你一個人可以賣100件衣服，結果你們公司的衣服賣的非常好。你預估可能能賣掉1000件。這個時候你一個人來不及了，你需要再招聘9個人過來一起來賣衣服。這裡你要做幾件事
1、招聘合適的人才
2、設定目標：大家一起賣掉1000件衣服
3、拆建目標，一直到每個月甚至每天的工作
4、開始培訓：你需要先進行培訓，把她們儘量培養成像你一樣，能賣掉100件衣服
5、開始賣，在這個過程中有人賣的好有人賣的不好，所以需要有獎懲制度。讓好的更好，讓差的淘汰。最終一起賣掉1000件衣服。
回答這個問題，下屬不行怎麼辦？從上面幾點找原因，
有可能你人沒招好
有可能大家不知道方向在哪裡，目標沒設定好
有可能你沒培訓好，你自己會賣，但是你沒教會大家
有可能制度不公平，不管賣的好不好，都是一樣的收入，沒有獎懲
都有可能導致下屬不行。
所以不要從具體誰誰誰不行去看問題，從源頭上去思考這個問題。
職業規劃師張振
不知道，你所在的公司是什麼情況？
作為管理者，你要幫助下屬，幫助他們補助短板。這是你作為管理者，作為團隊領頭人的責任。
如果你一味地蠻幹，下屬能力得不到成長。那麼，恕我直言，你也是一名不合格的管理者。
如果下屬實在不思進取，那麼也沒有留在團隊的必要。
那麼，如果你是老闆，做決定相對沒那麼複雜，按照國家法律法規走即可。
如果你是打工的，那麼向單位反映情況，並行使你作為管理者的相應權利。
如果很不幸，你急既不能讓他成長，又不能讓他走人，也只能用你強大的工作能力，把他那份做掉。
但我還是想勸你兩句：
通常情況下，員工能否留下，直屬上司的作用最大。要麼發揮你的領導才能，要麼行使你的領導權力。
曾有位企業主抱怨，招聘的員工按時打卡領工資，自己作為老闆卻要每天不分白加黑的想著業務發展，感覺自己像是給員工打工的。
所以，當斷不斷反受其亂！切記！祝好！
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職場喜媽說
事必躬親的領導，是不合格的領導！
問題本身，就有問題
分析問題的內容，有以下幾個點：
下屬什麼能力都沒有，絲毫沒有主動性（這是HR的問題，還是領導的問題）
最終只能領導親自來（領導自身的工作一定不充分，還有時間替下屬工作）
我們可以有幾個判斷：
要麼HR不合格，招聘了沒用的員工
要麼企業太小，沒有任何培訓機制，
要麼領導領導力太差，不會帶下屬，不會指導下屬成長
事必躬親，是領導力不足
領導親子幹了原本屬於員工的工作，還沒有開掉員工。
說明以下問題：
領導沒有開除下屬的權利
領導自身的工作就是下屬的工作本身，領導崗位屬於虛職
領導的領導能力，幾乎為零，事必躬親，就是沒有領導力的表現
事必躬親的領導應該怎麼改
以下是個人的一些建議：
精簡編制，把不能幹、不需要的員工統統開掉
把不合格的領導降職
為不合格的員工，提供崗位培訓和技術培訓、管理培訓等等
建立獎懲制度，激活員工的主觀能動性
寫在最後：![]()
沒有啥都不會幹的員工，只有不會培訓的企業
沒有生來就死魚一樣的員工，只有不會激活人的制度
會幹的人，不一定會領導，事必躬親的領導，下屬一定成長不起來
任何團隊、任何任務，都需要先形成團隊
團隊之所以是團隊，是有分工、有協作，有任務有流程銜接、有監督有管理，有獎懲
作者：讓商業變簡單的策劃人子禾，專注為企業家、創業者分享商業知識、方法、智慧。
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聲明：以上內容為作者原創，時間2020年4月3日18:10，於今日頭條後臺。
策劃人子禾
職場上的事必躬親和抓大放小是兩種不同的領導方式，主要是根據領導個人自身特點和單位的實際情況，並不是說作為領導非得是抓大放小或事必躬親。
有的單位確實存在就像你說的下屬（應該是副職）能力欠缺或責任心不強，導致工作出現不少失誤，達不到目標要求現象。遇到這種情況，作為一把手必須採取措施預防或補救。要做到兩點：
1、作為一把手要做好頂層設計。工作目標、具體任務、措施要求、責任分工、時間進度等，都要規定明白細緻；實施過程中要加強調度，既要定期聽取副職的彙報，必要時直接聽取基層的彙報，深入基層瞭解實際情況，根據發現的問題及時協調解決；培養基層骨幹併發揮他們的作用，用骨幹彌補副職的欠缺。
2、要注意工作方法。既不能越過副職直接抓，影響副職的積極性，又要解決因副職能力、責任心不足對工作造成的影響。要把握分寸，處理好上下關係。這樣可能影響帶動副職提高能力，增強責任心。如果拋開副職一抓到底，副職肯定不高興，因此產生矛盾，形成工作阻力，使問題從一個方面走向另一個方面，得不償失。
茶飄香酒罷去263
好的，我來從近期和遠期的角度來回答一下。
1、從近期角度來說，一個緊急重要的事情擺在面前，那你還是要緊急補位（也是管理者應有職責之一了）把它做了。只是光做了還不行，最好拉上這個“笨下屬”一起，哪怕只是觀摩你是怎麼做的，並告訴他完事後要複述給你。可以給下屬提前佈置幾個問題讓他來做覆盤，然後你來補充和解釋：
你看到的我做這件事情的完整流程是什麼？我為什麼要用這樣的做事流程？這裡面有哪幾個環節是關鍵節點？為什麼重要？如果用一句話來概括這件事情的重點，會是什麼？如果這件事做到完美，會有哪幾個結果標準？如果下次你來做，你會怎麼做？當然，下次要是碰到類似任務，也不是馬上就能放手，還是要在旁邊看著或者及時跟進修補，總之是把他帶教出來。那麼這個角度也是基於具體事情的“案例教學”給下屬做經驗和能力的積累；
2、遠期的方向來看，可能需要管理者具備下屬的職能分析和能力盤點能力了。下屬長期做不好某一類事情，往往意味著有能力上的缺失，也因為有能力缺失，做不好一類事情，所以要回歸本原找到他匹配崗位上的能力缺失，然後自己或者找人給他做針對性培訓，然後檢驗效果；
如果經過多次帶教和培訓依然不行，就需要檢視一下他的職業態度、職業動機和職業發展規劃了，實在不行就要進行裁撤，畢竟成年人的改變是有限度的，而且當事人自己的主動性是最需要的；
3、再有一個角度，就是防範於未然，這個就是人力資源體系要考慮的事情了。公司的招聘流程和規範足夠紮實嗎？崗位職責和能力要求說得夠清楚嗎？對下屬的優勢方向有足夠了解嗎？管理者一般也要參與錄取的，自己是不是面試或者試用期的時候把握不準呢？以後如何跟人力資源部一起改善呢？
4、還有，在一些管理不太規範的公司，也存在崗位職責不清晰或者用人不當的問題，給下屬派發了臨時任務，而且並屬於該下屬優勢領域。那這樣就要做好事前控制了。
一定錯誤的做法就是，管理者長期頂包上，下屬一直沒有成就感，還可能閒散不進步，畢竟管理和執行的職業角色不能混淆。
和傑哥一起勇闖生涯
通過內培外培加上自己自學來提升，原則上是可以改變一些的，還有一個重要的硬性條件，他具備做管理人員能力麼？有沒有這個潛力。不是任何一個人都適合做管理層的，這種現象在小微企業裡面特別多。一種本身自己是個小股東或一個投資人，總錯誤的認為，我是老闆（投資人），一定要掌握點權力才確得很有面子，自己一不懂企業管理，二沒有相關的行業經驗，三更不熟悉電腦軟件辦公，更談不上有領導能力。二種還是股東內部各自都想多安排些自己的親信的習慣，懷疑心重的人會想方設法這樣去做。三種是與高管有私交的人，朝中有人好做官，為自己以後拉幫結派打基礎。以上這三種人多了，誰做高管都會累死的，上面這三種人大多不會去主動做事，更不去承擔什麼責任，是小微企業生命週期不長的主要原因，也是小微企業做不大的真正原因。
山海草根坊
我曾經試過自己親力親為去做事情，結果適得其反。
因為我處於指揮的位置，但是為了帶動大家的主動性，我常常是自己親自去做，結果下屬就在旁邊看著我做了。
領導的職責，是收集各方的情報，綜合情報，分析情報，再重新整合成工作任務分發下去。下屬在工作過程中，再把遇到的問題反饋上來，領導再給予答覆，這樣效率才會高。
下屬的成長需要一個過程，按照他們的能力高低，分配難度高低的任務給他們，允許他們犯錯，給他們成長的空間，這樣的團隊才會進步，最後領導的雙手才能解放。
如果經常自己動手，下屬會感覺到表現的機會被領導搶去了，那還有必要做嗎？
領導要著重培養一個副手，能在關鍵時候幫到自己的副手，把一些重要的工作分配給他，再把一些不那麼重要的分發給能力一般的下屬，讓他們去鍛鍊，同時想辦法招聘一些人來替換掉能力一般的下屬。
