非洲手機之王——傳音手機

就在前天，深圳手機制造商傳音公司在科創板的上市申請剛剛通過了。

傳音的手機，你也許沒用過。但這個中國品牌在非洲，可以說家喻戶曉。我第一次關注到這個品牌，是在2017年《時間的朋友》跨年演講中。當時羅胖提到這個品牌在非洲取得了領導性的地位。

最近，我又重新查了一下這家公司的數據，嚇了一跳。在2018年，傳音手機在非洲就賣出了1億多部手機，市場佔有率達到了48.7%。給你對比一下，2018年Oppo手機在全球的銷量也就1億出頭。傳音公司因此也獲得了一個稱號：非洲手機之王。

因為最近一段時間，中國公司出海一直都是一個熱門的話題，而傳音的經驗，能給我們不少啟發。

你也許在媒體上看到過，傳音在非洲市場做了很多本地化的嘗試，由此也出現了不少有趣的商業故事。

比如，在社交網絡上傳得最廣的，就是傳音公司開發出了針對黑人的拍照功能，對於黑人的人臉識別和美顏處理，傳音的手機比其他的手機的功能更好。

還有就是，非洲人特別喜歡唱歌跳舞，所以傳音手機的揚聲器音量特別大，方便用戶在路邊聚會當作音箱使用。

除了這些體驗性的功能，他們更厲害的是洞察到一些相對底層的需求：比如，非洲的運營商數量多而且網絡雜，消費者為了省錢，經常要在兜裡揣著不同運營商的sim卡，用來在不同網絡間隨時切換。針對這一點，傳音手機就開發出了“多卡多待”的手機，一個手機可以插四五張卡。這是產品本地化，他們邁出的關鍵一步。

另外，非洲的電氣化程度很低，要找個充電的地方，並不是很方便。所以傳音就把電池做得很大。在國內，我們恨不得手機越輕越好，但非洲人買手機的時候，並不在乎重不重，他們關心的，就是電池足不足夠大。

聽到這你可能會覺得，傳音手機能在非洲成功，似乎就是靠一些腦洞大開的創意。但我要告訴你的是，這可不是傳音公司成為非洲市場老大的最重要的原因。

我的一位同事在商學院上課時曾經跟傳音的高管深入交流，這位高管激動地說：“老說我們的黑人美顏功能，都說成段子了，如果只是靠這些微創新，傳音是不可能做成第一的。”

而媒體沒有看到的是，傳音進入非洲之後，不僅帶去了更好用的手機，而且帶去了中國市場過去40年形成的一整套銷售網絡的經驗。

傳音怎麼做的呢？他們會深入到非常小的城鎮去尋找經銷商，盡最大努力找到當地受過教育、當然最好是曾經在中國留學過的人，然後來培訓他們、手把手教他們做生意、比如說會教他們記賬，教他們怎麼進貨，怎麼管理現金，一步步把這個本地的銷售網絡編織起來。

經銷商經過了培訓，就會學著把中國的市場營銷模式，和非洲用戶的特點結合起來。比如，在非洲鄉下，傳音會用家禽來做手機的推廣。遇到節日就“以機換雞”，買一個智能手機，送一隻大公雞，雞圈就在零售店外邊。這種場景，一個生活在北京或者上海的人是無論如何也想象不到的，但是在非洲，這個策略非常有效。

你看，在國內我們討論商業策略的時候，現在經常強調的，是要做輕資產，要四兩撥千斤。這聽起來當然很有誘惑力。但是在非洲我們看到，一個企業想要成功，想要笑到最後，往往需要深挖戰壕，把自己做重。而且，這個重說的還不是資產上的重，而是要深入到當地的社會網絡中，甚至改變當地人的觀念。

很多中國公司在非洲會遇到一個頭疼的文化問題，就是非洲的工人沒有嚴格的時間觀念。

你要求別人8點上班，人家9點到就很給你面子了。而且經過深入交流會發現，一些家住在貧民窟的工人，完全沒有看錶的習慣。他們真是活在當下，每週領一次工資，領完就不來上班了，不到三天花完了，實在沒轍了，再回來要求工作。

那怎麼辦？這家企業用了一個我們再熟悉不過的老辦法，就是給非洲員工評勞模。

每個季度評一次，誰按時上班，就給誰發大獎、發大紅花。而且這個獎狀的發放，還非常有儀式感，得當地的政府領導發，還得送到別人家裡去，陣仗搞的非常大。得“鑼鼓喧天，鞭炮齊鳴”，把全村的人都引出來。領導的戲還得做足，一見到勞模父母，就得上前緊緊手，說：感謝你，生了一個好孩子。

你想，這得多有面子。同村的人雖然不知道這個人在哪裡工作，獎狀上寫了啥。但是他們都能記住一點，那就是：這人肯定很厲害，因為村裡從來沒人能獲得政府獎勵。這也讓員工看到，守不守時，好不好好工作，不僅僅是他自己的事，更關乎到他在整個村子裡的面子。

這個方法，背後是有一套理論支持的。李育輝老師說，這叫做“工作嵌入”。我們通常認為，公司只能在工作場所對員工施加影響力。但有一類企業，把影響力擴散到了工作之外的場所，嵌入到了員工的社交網絡裡。比如，在員工的家庭當中，為他創造榮譽感。這就形成了一種無形的利益交換。這種激勵方式的效果，甚至可能超越升職加薪的效果。

好，以上是中國公司在非洲做生意的經驗。

如果你是第一次聽到這些做法，你可能會覺得很神奇，腦洞很大。

但是，稍微一想，你就會發現， 三四十年前，中國市場不也經歷過類似的狀態嗎？

比如說，傳音培養本地經銷商這一點，不就是複製了中國企業的成長模式嗎？

在改革開放之初，像可口可樂、惠普、東芝、寶潔這樣的跨國公司來到了北京、上海。他們建立代表處，有了第一批外企。而我們不就是從這些外企高管上學習到了職業化、學習到了怎麼做管理、怎麼做營銷，甚至學習了怎麼穿西裝、怎麼講PPT。

然後第一批本地員工再帶著經驗從外企離開，把這些經驗複製到了本土企業，一步步讓經驗開枝散葉、生根發芽。這也讓近十年，中國本土公司成熟起來，在消費電子、快消品、日化、零售等等領域開始全面超越自己曾經的師父，而且還開始了全球化的戰略，比如現在到非洲去，複製中國市場40年前的經驗。

所以你看，一件事看起來很新鮮，往往不是因為我們見得少，而是我們沒有找到合適的參照系。